Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

Для Джека и Ника с неизменной любовью и растущим восхищением

Copyright © 2023 by Amy C. Edmondson. All rights reserved.

© Фёдорова Е. В., перевод на русский язык, 2024

© Гусарев К., обложка, 2024

© ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Пролог

Я не боюсь шторма, потому что благодаря ему учусь вести свой корабль.

– Луиза Мэй Олкотт

Июнь 1993. Я сижу за старым деревянным столом на пятнадцатом этаже «Уильям Джеймс Холла», на территории кампуса Гарвардского университета, где учусь в аспирантуре по программе «Организационное поведение»^[1]. Я вглядываюсь в маленький черно-белый монитор своего громоздкого компьютера Apple, а на краю стола лежит стопка из нескольких сотен бумажных анкет. По ним я оцениваю командную работу врачей и медсестер из двух близлежащих больниц. Проанализировав данные, я увидела, что одни команды работали намного лучше, чем другие.

Пришло время узнать, сколько ошибок они совершили. В моих руках компьютерный диск с долгожданной информацией по каждой команде за последние шесть месяцев. Мне осталось провести статистический анализ, чтобы увидеть, коррелируют ли данные анкетного опроса с материалами об ошибках. Это был момент, предшествующий моей первой крупной исследовательской неудаче. Скоро я поймаю себя на мысли, – уже не в первый раз, – что, возможно, не гожусь для аспирантуры.

Насчет обучения в ней у меня изначально были противоречивые чувства. Я восхищалась людьми, которые сделали значимый вклад в науку безо всякой ученой степени. Мне казалось, что если вы умны и изобретательны, то сможете проложить свой уникальный путь, создавая то, что изменит мир. Но спустя десять лет после окончания колледжа мне пришлось признать свое поражение. Правда, большая часть этих лет была творческой, чему под определенным углом можно было только позавидовать.

Я работала главным инженером у Ричарда Фуллера, изобретателя геодезического купола. А после случайной встречи с основателем консалтинговой компании переключилась с инженерной деятельности на организационное поведение и вскоре была просто очарована организациями (и их неудачами!). Я изучала старейшие и крупнейшие компании Америки. В конце 1980-х познакомилась с менеджерами из автомобильной промышленности, которые видели, что клиентам нужны экономичные, высококачественные автомобили, например такие, как новые модели из Японии. Но они не смогли заставить свои гигантские организации перестроиться, чтобы создать что-то подобное. Куда ни глянь, вдумчивые руководители сетовали на неспособность своих организаций адаптироваться к актуальным изменениям.

Я получала огромное удовольствие от этой работы. Но вскоре поняла, что мои способности в области организационного поведения исчерпаны. И если я хочу чего-то добиться, мне нужно вернуться к учебе. Тогда, возможно, я смогу достигнуть цели, которая начала постепенно формироваться в моей голове, – помогать людям и организациям процветать в постоянно меняющемся мире. Я понятия не имела, как этому научиться и как изменять подходы организаций к работе, но у меня было чувство, что я смогу в этом разобраться с помощью обучения в аспирантуре.

Поскольку областью моих научных интересов были вопросы обучения организаций, я, став аспирантом, присоединилась к команде исследователей, изучавших врачебные ошибки в медицинской школе Гарварда. В этом проекте я собиралась научиться проводить исследования. Ваша первая учительница наверняка говорила, что ошибки – это важнейший элемент обучения. А врачебные ошибки, как известно любому, кто хоть раз лежал в больнице, не редки и имеют серьезные последствия.

Итоги моей работы в этом проекте вряд ли можно назвать хорошим началом исследовательской карьеры – моя гипотеза не подтвердилась. Я полагала, что слаженная командная работа приводит к уменьшению количества врачебных ошибок. Но результаты еженедельного мониторинга на основе карт пациентов и бесед с персоналом больниц не оправдали моих ожиданий. Они указывали на то, что у лучших команд показатель ошибок был не ниже, а выше. Я оказалась не просто не права, а чертовски не права.

Надежда на публикацию статьи о результатах моей работы испарилась, и я снова начала сомневаться в том, что могу состояться как исследователь. Большинство из нас стыдится своих неудач. Мы скорее спрячем ошибки, чем станем учиться на них. Мне тоже было стыдно признаться научному руководителю в своем провале.

Через несколько дней это неприятное событие приведет меня к новым данным и последующим исследовательским проектам, которые изменят ход моей академической карьеры и в итоге спасут ее. На основе своего провального исследования я опубликовала научную работу под названием «“Учиться на ошибках” – проще сказать, чем сделать». Эта тема прошла красной нитью через всю мою последующую деятельность, включая эту книгу.

Я также начала понимать, что успех исследователя невозможен без череды неудач. Если вы не потерпите неудачу, иногда одну за другой, то не сможете двигаться дальше. После моего «неудачного» опыта у меня сформировалось более тонкое понимание таких явлений, как ошибка, неудача и казус. Этим я и хочу с вами поделиться.

Введение

Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.

– Уинстон Черчилль

Идея о том, что люди и организации должны учиться на своих неудачах, популярна и даже очевидна. Но большинство неспособны извлечь из них ценные уроки. Мы не утруждаем себя размышлениями над тем, что сделали не так. Собственные неудачи нас смущают, и нам не хочется их признавать, поэтому мы сосредотачиваемся на неудачах других. А когда другие указывают на наши ошибки, мы их отрицаем, замалчиваем и игнорируем.

Каждый ребенок рано или поздно учится уклоняться от вины, указывая пальцем на кого-то другого. Со временем это входит в привычку. Хуже того, эта привычка заставляет нас избегать опыта и испытаний, в которых мы можем потерпеть неудачу. В результате мы теряем бесконечные возможности учиться и развивать новые навыки. Это пагубное сочетание человеческой психологии, социализации и общепринятой системы поощрения делает процесс освоения науки о неудачах гораздо более сложным, чем должно быть. Невозможно оценить потерянное время и ресурсы из-за нашей неспособности учиться на собственных ошибках. Так же трудно измерить и эмоциональную нагрузку от неудач. Большинство из нас старается их избежать, лишая себя приключений, достижений и даже любви.

Эта книга рассказывает о том, что именно делает обучение на собственных ошибках настолько трудным и в жизни, и в организациях, которые мы создаем. Из нее вы узнаете, как можно научиться трансформировать ошибки и промахи в бесценный опыт.

Как вы уже поняли, я не только изучала, но и сама пережила множество неудач. И чтобы не опустить руки, мне пришлось на собственном опыте разбираться, как научиться не винить себя за ошибки. Множество моих работ (больше чем я могу сосчитать) ведущие журналы отказались публиковать. У меня сломалась машина, и я провела непростую ночь на обочине дороги, сокрушаясь о том, что не прошла техосмотр вовремя. На первом курсе колледжа я завалила экзамен по матанализу. И пропустила важные игры Малой Лиги, чем разочаровала обоих своих сыновей. Список можно продолжать и продолжать. Чтобы примириться со своими ошибками и помочь в этом другим, я решила обратиться к науке.

Считаю, что для успешного преодоления неудач и извлечения из них выгоды, необходимо понять, что не все неудачи одинаковы. Одни из них можно назвать плохими, а другие – хорошими (или правильными). Вторые влекут за собой важные открытия, которые улучшают нашу жизнь и мир вокруг. А большинство первых, к счастью, можно предотвратить. Предлагаю вам рассмотреть типологию неудач, которая поможет отличать одни от других. Вы также научитесь по-другому думать о себе и своих ошибках, распознавать контексты, где неудачи могут случиться, и понимать роль систем. Это три ключевые компетенции для грамотного владения наукой о неудачах.

Я познакомлю вас со знаменитыми людьми из разных сфер, стран и даже столетий, которые ценят ошибки и умеют правильно к ним относиться. Как показывает их опыт, необходимо научиться проводить продуманные эксперименты и распознавать ошибки, чтобы извлекать ценные уроки из собственных неудач, а для этого требуются мастерство и эмоциональная стойкость.

Теория и практика, представленные в этой книге, – прямой результат моей исследовательской и академической деятельности в области социальной психологии и организационного поведения на протяжении 25 лет. Я проводила исследования в корпорациях, государственных учреждениях, стартапах, школах и больницах. Беседуя с сотнями сотрудников этих организаций – менеджерами, инженерами, медсестрами, врачами, директорами и ведущими специалистами, – я начала замечать закономерности, которые помогли мне выявить типы неудач, а также множество практик по извлечению из них уроков. Давайте же начнем наше долгое путешествие, вернувшись к моему первому исследовательскому проекту, о котором я упоминала в начале книги.

«Учиться на ошибках» – проще сказать, чем сделать

Я в растерянности смотрела на экран монитора, графики на котором явно показывали, что моя гипотеза не подтвердилась. Первая мысль была: «Как же мне рассказать о своей ошибке научному руководителю и всем медикам, усердно помогавшим мне собирать данные?» Я потратила сотни часов на подготовку своей работы. Каждые две недели встречалась с врачами и медсестрами, которые выявляли ошибки, связанные с назначением лекарств. Всякий раз, когда мне сообщали о серьезной ошибке, я мчалась в больницу, чтобы опросить людей и разобраться в причинах случившегося. Мне доверяли данные служебных расследований и позволяли опрашивать сотни медработников. Я стыдилась своего провала и чувствовала вину за то, что отняла у всех драгоценное время.

Среди тех, кому мне необходимо было признаться, был доктор Люсьен Лип – детский хирург, который на одном из этапов своей карьеры начал заниматься изучением медицинских ошибок. Целью моего исследования, среди прочего, было измерить частоту врачебных ошибок в больницах. В те годы эта тема была новой, и Люсьен с коллегами получили грант на ее изучение от Национальных институтов здоровья^[2]. Интерес к изучению медицинских ошибок возник благодаря исследованиям в области авиации, которые показали, что у слаженных экипажей показатель безопасности полетов был намного выше. А вдруг этот принцип работает и в медицине?

Исследования, вдохновившие Люсьена, изначально учитывали не слаженность экипажа, а его общую перегруженность и усталость. Это была еще одна ошибочная гипотеза. Команда исследователей NASA, возглавляемая экспертом по ошибкам из-за человеческого фактора Клейтоном Фуши, провела эксперимент, чтобы проверить влияние усталости экипажа на частоту ошибок. В нем участвовало 20 команд по два человека, которые выполняли все задачи на авиасимуляторе. Первая десятка состояла из «уставших» команд: экипажи заканчивали третью 8-часовую смену подряд, включавшую не менее пяти взлетов и посадок. Вторые десять команд – «отдохнувшие» – тренировались после двух дней отдыха, то есть в первый день трехдневной смены.

Симуляторы создают безопасные условия для обучения. Пилоты в них чувствуют себя как в настоящей кабине и испытывают реальный страх, если что-то идет не так. Но ошибки в симуляторе не приводят к крушению самолета, и это позволяет анализировать, делать выводы и совершенствовать навыки, необходимые для безопасной транспортировки сотен пассажиров на настоящих рейсах.

Эти же особенности делают симулятор отличным инструментом для исследований. И Фуши был удивлен результатами своего эксперимента. Как и ожидалось, уставшие пилоты (каждый в отдельности) совершали больше ошибок, чем их отдохнувшие коллеги. Но поскольку за три смены они успели сработаться, выявляя и исправляя ошибки друг друга, избегая серьезных неприятностей, то, по сути, стали хорошей командой. В отличие от них, отдохнувшие пилоты, непривыкшие друг к другу как команда, работали не очень хорошо. Этот неожиданный вывод о важности взаимоотношений в работе экипажей способствовал революции в пассажирском авиасообщении – созданию методики обучения под названием «Управление возможностями экипажа (CRM)», которая сегодня отчасти способствует исключительной безопасности пассажирских авиаперевозок. Эта впечатляющая работа является одним из многих примеров того, что я называю наукой о том, как правильно переживать неудачу.

Исследования экипажей пилотов набрали оборот в 1980-х. Одним из них была работа Дж. Ричарда Хэкмана, профессора психологии из Гарварда, который изучал взаимодействие пилотов, вторых пилотов и штурманов на гражданских и военных самолетах, чтобы понять, чем похожи эффективные команды. Его исследования и привлекли внимание Люсьена Липа. Видя параллель между высокорисковой работой экипажей и врачей, Люсьен позвонил Ричарду, чтобы узнать, не согласится ли он помочь с исследованием в области медицинских ошибок. У Ричарда не было времени на этот проект, и он предложил кандидатуру своего аспиранта, то есть меня. Вот так я и оказалась сидящей перед монитором в растерянности.

Я надеялась, что, опираясь на исследования из авиации, мне удастся раскрыть еще один аспект в изучении эффективности команд. Вопрос исследования был прост: приводит ли отличная командная работа персонала больницы к уменьшению количества медицинских ошибок? Идея заключалась в том, чтобы воспроизвести выводы из области авиации в этом новом контексте, даже если они и не станут открытием. Будучи молодым аспирантом, я не пыталась удивить мир. Выполнить бы требования проекта. Чего-то простого и однозначного было бы достаточно.

Небольшая группа медсестер в течение полугода выполняла кропотливую работу: отслеживала частоту ошибок в отделениях больницы, беседуя с медиками и просматривая карты пациентов несколько раз в неделю. Мне предстояло распространить анкеты для оценки командной работы в этих же отделениях в первый месяц проведения исследования. Затем оставалось только терпеливо ждать, пока будут собраны сведения об ошибках, чтобы сравнить два набора данных – сопоставить показатели работы команды с данными об ошибках. У меня был готовый диагностический опросник по командной работе от Хэкмана, в котором я изменила и расширила формулировки для оценки различных аспектов командной работы в больницах. Также я рассчитала средние значения ответов каждого человека, которые затем снова усреднила, чтобы вычислить баллы для каждой сформированной команды.

Ко мне вернулось 55 % опросников, и данные показали существенные различия между командами. Одни выглядели более эффективными, чем другие. Пока все хорошо. Будут ли эти различия определять склонность команд совершать ошибки? На первый взгляд все выглядело нормально. Я сразу же увидела связь между числом ошибок и эффективностью команды, и, что еще лучше, она была статистически значимой. Но потом я присмотрелась внимательнее! Наклонившись к монитору компьютера, я увидела, что эта связь прослеживалась в обратном направлении. Полученные данные отрицали мои предположения. Лучшие команды делали намного больше ошибок! Мое беспокойство усилилось, вызывая колики в животе. И хотя тогда я еще не знала, как это называется, но мой незамысловатый проект стал интеллектуальным провалом, который, в свою очередь, привел к неожиданному открытию.

Подобные сюрпризы, часто неприятные для исследователя, довольно распространенное явление в научном мире. Но, как я узнала позже, никто не может долго оставаться ученым, если не умеет переживать неудачи. Истории открытий не заканчиваются провалом. Неудачи – это ступеньки на пути к успеху. Нет недостатка в популярных цитатах на этот счет. Многие из них встречаются в этой книге, и не зря. Такого рода познавательные, но все же нежелательные неудачи и есть – хорошие.

Неудачи на новой территории

Еще в 1992 году мой коллега, профессор Университета Дьюка Сим Ситкин назвал такие неудачи интеллектуальными, потому что они требуют тщательного осмысления, не причиняют вреда и генерируют полезный опыт, который, в свою очередь, повышает уровень наших знаний. Такого рода неудачи также называют хорошими или правильными. Чаще всего они случаются в мире науки – в преуспевающих лабораториях их количество может доходить до 70 %, а то и выше. Интеллектуальные неудачи также характерны для различных инновационных проектов. Например, для создания нового кухонного прибора. Успешные инновации могут быть там, где понимают, что на этом пути возможны потеря за потерей.

В науке, как и в жизни, нельзя предсказать интеллектуальные неудачи. Свидание вслепую, организованное вашим другом, может оказаться неудачным, даже если никто не сомневался, что вы понравитесь друг другу. К любой интеллектуальной неудаче, мелкой (скучное свидание) или крупной (провалившиеся клинические испытания), мы должны относиться как к части запутанного путешествия на новую территорию, независимо от того, приведет ли оно нас когда-нибудь к спасительной вакцине или браку.

Интеллектуальные неудачи помогают обрести новые ценные знания. Они способствуют открытиям. Они возникают просто потому, что ответов еще не существует. Изобретение лекарств, разработка принципиально новой бизнес-модели, создание инновационного продукта или тестирование реакции клиентов на незнакомом рынке – все это задачи, которые требуют интеллектуальных неудач для достижения прогресса и успеха. Метод проб и ошибок – самое точное описание такого рода экспериментов. Но в целом этот термин неверен. Слово «ошибка» подразумевает, что был другой, «правильный» путь. Но интеллектуальные неудачи в этом смысле не являются ошибками. В этой книге мы подробно рассмотрим это и другие важные различия, которые помогут нам научиться использовать свои неудачи во благо.

РЕШЕНИЕ ГОЛОВОЛОМКИ

В тот день в «Уильям Джеймс Холле», глядя на свой грандиозный провал на мониторе компьютера, я очень старалась не потерять ясность мысли. И всячески отгоняла от себя беспокойство, которое лишь усиливалось. Я представляла момент, когда мне, скромной аспирантке, придется сказать уважаемому Ричарду Хэкману о своей ошибке и о том, что те результаты, которые он получил в авиации, в медицине не работают. Возможно, это беспокойство заставило меня задуматься и переосмыслить результаты. А действительно ли лучшие команды совершают больше ошибок?

Я стала размышлять о взаимодействии врачей и медсестер во время оказания помощи пациентам. Врачам нужно было попросить выполнить манипуляции, перепроверить дозы, выразить опасения о действиях друг друга. Для этого они должны были координировать свои действия на лету. Тогда факт, что хорошая командная работа (а я не сомневалась в правдивости своих данных) приводит к еще большим ошибкам, не имеет смысла.

По какой еще причине у лучших команд может быть больше ошибок?

А может, эти команды создали такую рабочую атмосферу, в которой люди чувствуют себя спокойно и уверенно, чтобы говорить открыто? Человеку свойственно ошибаться. Если ошибка случилась, то единственный вопрос, который возникает: сможем ли мы увидеть ее, признаться в ней и исправить. Я вдруг подумала… Может быть, хорошие команды не совершают больше ошибок, а просто обо всех них сообщают? Они, возможно, в отличие от многих других, не считают ошибки показателем некомпетентности, поэтому не скрывают их, не избегают ответственности, а также постоянно обучаются на них. Это озарение позже привело меня к открытию психологической безопасности и к пониманию, почему она так важна в современном мире. Однако все это еще нужно было доказать.

Когда я пришла с этой идеей к Люсьену Липу, то он отнесся к ней скептически. И это понятно. В исследовательской группе я была новичком без медицинского образования и не имела представления об уходе за пациентами. Мое ощущение неудачи усилилось перед отставкой Люсьена. Я прекрасно поняла его намек на мое невежество, ведь я сомневалась в данных, полученных от врачей. Я фактически ставила под сомнение главную цель исследования – дать точную оценку числа ошибок при оказании медицинской помощи в стационаре. Но в итоге его скептицизм оказался настоящим подарком. Все это заставило меня приложить вдвое больше усилий, чтобы найти доступные данные, которые подтвердят мою новую гипотезу. Мне в голову пришла пара идей, как это можно перепроверить.

Во-первых, когда я адаптировала анкету для больниц, то добавила в нее такой пункт: «Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет использовано против вас» с вариантами «согласен» или «не согласен». К счастью, результаты по этому пункту коррелировали с показателем выявленных ошибок: чем больше людей были уверены, что ошибка ничем плохим для них не обернется, тем выше было количество ошибок, выявленных в этом подразделении. Можно ли считать это совпадением? Вряд ли. Как показали дальнейшие исследования, такие условия помогают людям раскрываться в командной работе. А это как раз то, что мне было нужно для подтверждения своей гипотезы. Когда люди знают, что их обвинят в ошибках, у них нет желания в них признаваться. По себе знаю!

Во-вторых, мне нужно было получить объективное представление о том, отличается ли рабочая атмосфера внутри этих команд. Но сама я сделать этого не могла: была уверена, что отличия есть. В пример скептику Липу, Ричард Хэкман сразу признал правдоподобность моего нового аргумента. При его поддержке я наняла ассистента, Энди Молинского, для того чтобы он помог мне изучить работу каждой команды. Энди не знал, в каких отделениях было больше ошибок и какие из них показали лучшие результаты в командном опросе. Он также не знал о моей новой гипотезе. Я дала ему задание постараться понять, каково это – работать в каждом из отделений. И Энди в течение нескольких дней наблюдал за взаимодействием людей, опрашивал медсестер и врачей, чтобы узнать больше об условиях работы и атмосфере в коллективе, и записывал их ответы и свои наблюдения. В итоге Энди сообщил, что атмосфера в отделениях выглядит по-разному. В одних люди открыто говорят об ошибках, а в других, казалось, боятся даже упоминать. Медсестры говорили, что из-за ошибок «у тебя будут проблемы» или «тебя засудят». Отчет Энди был усладой для моих ушей. Именно о таком раскладе я и догадывалась. Но были ли эти различия в рабочей атмосфере связаны с частотой совершаемых ошибок? Конечно да.

Я попросила Энди оценить команды, которые он изучал, по шкале от наименее до наиболее «откровенных». Удивительно, но его рейтинг почти идеально коррелировал с количеством раскрытых этими командами ошибок. А значит, этот показатель в исследовании действительно был искаженным: там, где люди боялись говорить об ошибках, многие из них остались «за кадром».

В совокупности оба эти контрольных теста показали, что мой вывод – лучшие команды не совершают больше ошибок, а просто ни одну из них не скрывают – верен.

ОТКРЫТИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Гораздо позже я ввела термин психологическая безопасность, чтобы отразить подобную разницу в рабочей атмосфере, и разработала методы ее определения, тем самым положив начало целому направлению исследований в области организационного поведения. Сегодня более тысячи научных работ в различных областях – от образования до бизнеса и медицины – показали, что команды и организации с более высокой психологической безопасностью представляют лучшие результаты, пониженный уровень выгорания и, говоря про медицину, даже более низкую смертность среди пациентов. Почему так происходит?

Все потому, что психологическая безопасность помогает людям принимать межличностные риски, необходимые для достижения высоких результатов в быстро меняющемся взаимозависимом мире. Когда люди работают в атмосфере психологической безопасности, то знают, что их вопросы ценятся, идеи приветствуются, а ошибки и неудачи обсуждаются. А значит, они могут сосредоточиться на работе, не зацикливаясь на том, что о них думают другие. Они знают, что одна ошибка не станет роковым ударом для их репутации.

Психологическая безопасность играет важную роль в науке о неудачах. Она позволяет людям легко просить о помощи, если они сами не в силах предотвратить неудачу. Помогает сообщать об ошибках, а также выявлять и исправлять их, чтобы избежать худших исходов. Еще она дает возможность без страха экспериментировать и генерировать открытия. Подумайте о командах, в которых вам доводилось работать или учиться, – скорее всего, они отличались по уровню психологической безопасности. В одних вы чувствовали себя комфортно, делились идеями, выражали несогласие руководителю или просили помощи в моменты безысходности. А в других, возможно, чувствовали, что стоит подождать и присмотреться к ситуации, прежде чем высказываться.

Группы с высокой психологической безопасностью будут более эффективными и производительными, чем группы с низким ее уровнем. Одно из наиболее важных различий – люди в психологически безопасных командах легко признают свои ошибки. Но в этих командах от всех ожидают искренности, поэтому там не так-то просто работать, если вы не готовы сталкиваться с неудобными разговорами и обсуждениями. Психологическая безопасность – это практически синоним обучающей среды в коллективе. Каждый совершает ошибки, но не все работают в группе, где люди чувствуют себя комфортно, чтобы открыто о них говорить. А без психологической безопасности коллективу тяжело хорошо работать.