Цифровая трансформация. Как выжить и преуспеть в новую эпоху

Похожие периоды ускоренного развития, вызванные технологическими и социальными трендами, пережила индустрия развлечений. Первый в мире кинотеатр Nickelodeon открылся в 1905 году (билеты на сеансы в нем стоили «никель» – пять центов, отсюда и его название). Спустя 50 лет домашнее телевидение нанесло сокрушительный удар по кинотеатрам. Затем на протяжении почти 20 лет рынком правили видеокассеты, пока DVD не превратили их в пережиток прошлого. Сегодня DVD и сменившие их диски Blu-ray почти исчезли с рынка. Мобильные и персональные компьютеры, интернет и потрясающие сервисы потокового видео, такие как Netflix, Hulu и Amazon, привели к взрывному росту профессионального и любительского контента и феномену запойного просмотра, который меняет мир визуальных развлечений^[42]. Анализировать перемены в устоявшейся индустрии не менее интересно и так же сложно, как и создавать новую технологию.

Сдвиги в системе перевозок пассажиров привели к масштабным внутренним переменам. С тех пор как первый автомобиль заменил гужевой транспорт, общее строение автомобилей практически не менялось в отличие от их начинки. Вам это ничего не напоминает? Подобно тому, как Кембрийский взрыв заложил основы строения всех ныне живущих организмов, так и первые автомобили определили базовую форму всех современных машин. Какие бы перемены ни происходили под кожей живого существа или под капотом транспортного средства, они выполняли те же самые или слегка видоизмененные функции с улучшенной производительностью. Например, в начале XX века паровой двигатель заменили на бензиновый, потому что тот был легче и эффективнее, а бензин был дешевым и доступным топливом^[43]. Бензин был опасным веществом – легковоспламеняющимся и токсичным, но риск оправдал себя. Снова звучит знакомо? Так же как Кислородная катастрофа повлияла на живые организмы, топливная революция позволила автомобилям ездить быстрее и дальше. После периода относительного равновесия одновременное появление электромобилей, например Tesla, сервисов совместных поездок, таких как Uber и Lyft, а также технологий беспилотного вождения, например Waymo, повергло рынок в хаос. Однако вслед за этим снова наступит очередной период стабильности.

Факты свидетельствуют о том, что мы находимся на пике эволюционного разрыва. Мы становимся свидетелями массового вымирания корпораций. С 2000 года 52 % компаний, входящих в список Fortune 500, пережили слияние или поглощение другими компаниями или объявили о банкротстве. По некоторым оценкам, 40 % компаний, существующих сегодня, исчезнут в ближайшие десять лет. На фоне массового вымирания мы видим массовое зарождение инновационных компаний с абсолютно новой «ДНК»: Lyft, Google, Zelle, Square, Airbnb, Amazon, Twilio, Shopify, Zappos, Axios и других.

Просто следовать трендам перемен недостаточно. Как и организмам, столкнувшимся с Кислородной катастрофой, организациям придется пересмотреть способы взаимодействия с меняющимся миром. Признать, что существующая модель изжила себя, и эволюционировать. Запускать новаторские процессы, задействуя доступные ресурсы. Готовиться к будущим потрясениям, разрабатывая системы с равнозначными частями: «производить быстрее», «расти быстрее», «работать быстрее». Создавать то, что даст явное преимущество, позволит выжить и вступить в очередной период стабильности и процветания.

Массовое вымирание и последующее видообразование не начинается само по себе. На мой взгляд, в мире бизнеса движущая сила перемен – цифровая трансформация. Волна цифровой трансформации для компаний сродни ситуации «пан или пропал», как и для живых организмов во время Кислородной катастрофы. Пока компании, запустившие цифровую трансформацию, выводят свои отрасли из океана на сушу, остальные участвуют в крысиных бегах, но и им придется заново учиться дышать, чтобы не исчезнуть с лица земли.

В этой книге я постарался ухватить суть цифровой трансформации: что это такое, откуда она появляется и почему важна для глобальных отраслей. В ее основе лежат четыре прорывные технологии: облачные вычисления, большие данные (big data), интернет вещей (IoT) и искусственный интеллект (ИИ).

Благодаря облачным вычислениям мы видим поразительные результаты нового поколения ИИ. IoT применяется во всех отраслях и различных видах инфраструктуры: он связывает устройства в производственные цепочки и ежедневно производит терабайты данных.

Немногие организации знают, как управлять таким объемом данных, не говоря уже о том, как извлекать из него пользу. Сегодня big data охватывают многие аспекты бизнеса, индустрии развлечений и общественной жизни. Современные компании переживают собственную «кислородную революцию» – революцию больших данных. Big data, как и кислород, – важный ресурс, который может подавить или ускорить революцию. Во время Кислородной катастрофы организмы научились создавать новые каналы потоков информации, использовать ресурсы эффективнее и устанавливать абсолютно новые связи, превратив кислород из смертоносной молекулы в источник жизни. Четыре вышеупомянутые технологии меняют технологический мир схожим образом.

Мы знаем из истории, что виды, выживание которых зависит от проверенных, отлаженных процессов, не имеют права на ошибку. Они не могут развиваться. Виды, потребляющие ограниченный набор ресурсов, рискуют потерять все, ведь окружающий мир постоянно меняется. Попытка обратиться к новым ресурсам без необходимых знаний, инструментов и твердого намерения разобраться в их устройстве тоже обречена на неудачу. Компании, которые переживут этот эволюционный разрыв, полностью преобразятся в цифровом плане. Они коренным образом изменят взаимоотношения между обществом, технологиями и отраслями экономики. Получившееся в результате инновационное разнообразие будет таким же поразительным, как появление аэробного дыхания, Кембрийский взрыв и зарождение человечества.

Невозможно предугадать, что будут представлять собой инновации в конце такого эволюционного разрыва, как цифровая трансформация. От таких факторов, как непрерывный процесс ускоренного развития, постоянное обучение на личном опыте и повторение пройденного, зависит будущее компании – процветание или вымирание. Компании, которые поймут, как использовать big data, как задействовать потенциал этого нового ресурса и извлекать из него ценность с помощью облачных технологий, ИИ и IoT, выберутся из озера данных и освоят новую цифровую землю.

Глава 2. Цифровая трансформация

Цифровая трансформация предполагает слияние четырех технологий: облачных вычислений, big data, IoT и ИИ. Ни одна отрасль не остается безучастной. При этом одни воспринимают трансформацию как силу цифровых технологий во всех аспектах деятельности организации^[44]. Другие используют цифровые технологии и продвинутые аналитические инструменты ради повышения рыночной ценности, гибкости и быстродействия^[45].

Суть цифровой трансформации, как мне кажется, лучше объяснять на примерах. Мы находимся на пике серьезного эволюционного разрыва в быстро меняющейся среде. Возможности и последствия цифровой трансформации все еще эволюционируют, а ее эффект еще не изучен до конца. Каждая стадия – на уровне компаний и отраслей или даже внутри одной организации – помогает нам лучше разобраться в цифровой трансформации.

Нужно отметить, что цифровая трансформация – это не ряд перемен в сфере информационных технологий и не перевод корпоративных процессов, баз данных и информации на цифровую платформу. Как написал отраслевой аналитик Брайан Солис из Altimeter Group, «инвестирование в технологии и цифровая трансформация не одно и то же»^[46]. Позже мы поговорим об этом подробнее.

В этой книге я опишу особенности нынешней стадии цифровой трансформации и объясню, как приступить к ней, чтобы выжить. Организации любого размера без трансформации рискуют исчезнуть с рынка. В первую очередь это касается крупных компаний, которым угрожают маленькие и маневренные игроки. Последние обладают необходимыми инструментами и знаниями для того, чтобы возглавить процесс трансформации.

Чтобы поместить цифровую трансформацию в необходимый контекст, давайте разберем предыдущие этапы цифровой эволюции. То, что мы наблюдаем сегодня, напоминает прерывистое равновесие – за периодами стабильности следуют стремительные перемены и разрывы и новые победители и проигравшие. Тем, кто работает в сфере технологий на протяжении нескольких десятилетий, знакомы волны удивительного роста продуктивности у частных компаний и государственных структур. И тем не менее сегодня происходит нечто более революционное.

Первая и вторая волна инноваций – цифровизация и появление интернета – не сравнятся с цунами цифровой трансформации. К схожему результату – росту продуктивности – ведет совершенно иной путь.

Первая волна: цифровизация

До появления в 1980-х годах персональных компьютеров, их применение было полностью централизованным. Мейнфреймы контролировались небольшой группой администраторов, и для получения доступа к ним нужно было заранее бронировать время. С помощью мейнфреймов и мини-компьютеров обычно производили расчеты.

С персональными компьютерами компании стали гибче. У сотрудников появилась возможность самостоятельно выстраивать рабочие графики и повышать эффективность. К расчетам добавились обработка текстов (с помощью таких программ, как WordStar, WordPerfect и Microsoft Word) и графический дизайн (CorelDraw, PageMaker, Adobe Illustrator). Системы электронной почты изменили способ общения. Цифровизация расчетов, таблиц и баз данных, которые раньше приходилось составлять и поддерживать вручную, превратили часы, дни или месяцы человеческого труда в секунды. Теперь эту работу автоматически выполнял компьютер, доступ к которому осуществлялся через клавиатуру.

С появлением конкурентоспособных наборов приложений, электронной почты, операционных систем с графическим пользовательским интерфейсом, недорогих компьютеров, модемов и ноутбуков производительность труда вышла на новый уровень. Через несколько поколений программного обеспечения сложность приложений повысилась, и они заменили специализированные системы. Появились настольные издательские системы, системы графического дизайна (рабочие станции Apollo, системы автоматизированного проектирования, приложения, такие как Autodesk) и усложненные многооконные электронные таблицы с формулами и встроенными алгоритмами. Благодаря этим приложениям мы узнали о возможностях развития ИИ.

Эти улучшения спровоцировали огромную волну экономического роста. Если в период с 1989 по 1995 год рост мирового ВВП составлял 2,5 % в год, то в период с 1995 по 2003 год этот показатель повысился до 3,5 %. Увеличение составило 38 %^[47]. Цифровизация упростила и автоматизировала работу, а ее результаты стали более точными^[48].

Вторая волна: интернет

В 1958 году, в разгар холодной войны, в США создали Управление перспективных исследовательских проектов (ARPA), впоследствии подведомственное управление министерства обороны США (DARPA). Америка все больше переживала из-за возможного нападения СССР и потенциального разрушения разветвленной телекоммуникационной сети страны. В 1962 году Джозеф Ликлайдер, сотрудник ARPA и Массачусетского технологического института (MIT), предложил соединить все компьютеры, чтобы сохранить связь в случае ядерного удара. Сеть получила название ARPANET. В 1986 году сеть общего пользования (Сеть национального научного фонда, или NSFNET) отделилась от военной сети и связала факультеты информатики американских университетов. NSFNET стала опорной сетью интернета, объединив компании – провайдеры интернет-услуг. Вслед за этим появился протокол HTTP, World Wide Web, веб-браузер Mosaic, а NSFNET стала использоваться для коммерческих целей^[49]. Так зародился интернет.

Первые объекты в интернет-пространстве, например Yahoo! и Netscape, состояли главным образом из статических страниц и предполагали пассивный пользовательский опыт, то есть чтение. В начале 2000-х годов появилась технология Web 2.0. Интерфейс стал более удобным, появились пользовательские данные и интернет-приложения, виртуальные сообщества, блоги, социальные сети, Wikipedia, YouTube и другие платформы.

Первые годы интернета вызвали хаос в бизнесе, политике, образовании – в каждом аспекте нашей жизни. Новаторские компании оптимизировали рабочие процессы, ускорив их и придав им надежности. Благодаря автоматизированным системам управления персоналом и бухгалтерского учета общаться с сотрудниками стало проще, а начислять заработную плату – быстрее с минимальным количеством ошибок. Взаимодействие с клиентами стало строиться на основе информации из систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Раньше для бронирования путешествий мы обращались к туристическим агентам и тратили не один день на проработку маршрута. В поездку приходилось брать кипу бумаг, билетов и карт. Мы ходили в физические магазины, пользовались бумажными купонами, почтовыми каталогами и звонили на горячую линию. За банковскими услугами мы ехали в банковские отделения, возились с бумажными чеками и горами мелочи. Инвесторы внимательно изучали заметки о курсе акций в газетах, проводили дни напролет в местных библиотеках или связывались с компаниями напрямую, чтобы получить по почте копию последнего финансового отчета.

Интернет сделал эти отрасли невероятно продуктивными. Теперь можно спланировать поездку и тут же получить электронные билеты, а сравнительную оценку отелей сделать на специальных сайтах. Благодаря приложениям для бронирования туров, аренды автомобилей или жилья зародилась «гиг-экономика». Ничто не стоит на пути у торговли: появился глобальный рынок товаров массового потребления и вещей ручной работы, покупки в один клик, сервисы «отсканируй и купи», доставка любых товаров по всему миру, быстрые цепочки поставок в магазинах, подстраивающихся под последние тренды, обслуживание клиентов через Twitter. В результате экспериментов с онлайн-торговлей и цифровыми транзакциями одни бренды появляются, другие (старые и новые) исчезают.

Во всех описанных примерах прежние аналоговые процессы перешли в цифровую форму, то есть произошла модернизация, а не полная замена. Тем не менее эти рыночные сдвиги серьезно затронули судьбы компаний и поведение людей.

Влияние двух волн

Повышение продуктивности вменили в обязанности IT-отделов. Цифровые технологии помогали работать более эффективно и рационально, а человеко-часы заменили на секунды компьютерных вычислений. Благодаря этому улучшился пользовательский опыт во многих отраслях. В 1990-х – начале 2000-х годов IT-директора стали главными двигателями инноваций. Благодаря ежеквартальному сервису Virtual Close^[50] от Cisco бухгалтерия могла закрыть отчетный период и подсчитать результаты почти в режиме реального времени. Этот и подобные примеры свидетельствовали о возросшей гибкости и высоком корпоративном интеллекте.

Перемены во многих организациях начались с перевода на цифровую платформу отделов, не работавших в режиме реального времени. В этих случаях повышение производительности не влекло за собой никаких рисков. Отделы кадров, как и бухгалтерия, были довольно простой точкой входа. В этих отделах внедрили клиент-серверные приложения, центры обработки данных и в конечном счете – облачные решения. Еще один шаг вперед – автоматизация с помощью CRM-систем отделов, работавших с клиентами: сайты дали возможность клиентам искать, покупать и получать доступ к услугам через интернет.

Некоторые сферы, работающие с информационными системами, осознали конкурентные преимущества и быстро перевели бизнес на цифровую платформу. В частности, банки перешли к высокочастотному трейдингу, в котором доли секунды означают реальные деньги. Они последовательно инвестировали в центры обработки данных, чтобы повысить скорость работы и расширить масштаб деятельности для банковских служащих, добиться большей гибкости и обеспечить клиентам комфортные условия.

Согласно данным опроса в 2016 году, в 34 % корпораций цифровой трансформацией занимались директора по маркетингу^[51]. Скорее всего, другие отделы, например отделы продаж, кадров и финансов, уже перешли на цифровую платформу с помощью таких инструментов, как CRM- и ERP-системы. Цифровизация коснулась отделов маркетинга в последнюю очередь.

Каждое из этих новшеств привело к выраженному повышению производительности. Ускорение внутренней коммуникации, четкий процесс принятия решения, отлаженные бизнес-процессы, возросшая прибыль, повышение качества обслуживания клиентов и их высокая удовлетворенность – вот лишь некоторые выгоды компаний от развития технологий Web 2.0.

Интернет и последовавшая волна цифровизации изначально предполагали оцифровку существовавших обязанностей. Их передали новому сотруднику – компьютеру. При этом фундаментальных изменений в рабочих процессах не произошло. Например, авиакомпании перевели бронь и билеты в цифровую форму, банки стали предоставлять информацию о состоянии счетов и оказывать услуги в электронном виде, а Walmart оцифровал цепочку поставок.

Первые волны цифровых перемен позволили отраслям, как и вьюркам, которых описывал Дарвин, адаптироваться к реальности. Благодаря этому им стало проще распоряжаться существующими ресурсами и извлекать больше выгоды.

«С помощью цифровых инструментов удалось автоматизировать и улучшить процесс работы без радикальных изменений и придумывания новых правил игры», – говорит технологический стратег и ветеран отраслевой аналитики Дион Хинчклифф. По его мнению, цифровую трансформацию можно сравнить с «превращением гусеницы в бабочку». Это «плавный переход от одного метода работы к совершенно иному, полностью замещающему отдельные корпоративные элементы и пути функционирования. В отдельных случаях он позволяет получать намного больше выгод, чем было возможно ранее при использовании мелких и малоэффективных устаревших бизнесовых инфраструктур».

Само по себе инвестирование в технологии не поможет компаниям или отраслям трансформироваться. Цифровизация существующих отделов и процессов – обязательный, но не единственный ингредиент. От компании требуются революционные перемены в ключевых конкурентных процессах.

Хороший пример – фармацевтика: у покупателей аптечных сетей Walgreens и CVS появилась возможность проверять статус заказа в приложении или заказывать лекарства по электронной почте. Но этим сетям могут помешать новички: в начале 2018 года о намерении выйти на рынок объявили Amazon, Berkshire Hathaway и JP Morgan. Акции действующих фармацевтических компаний тут же рухнули.

Банки интенсивно инвестируют в информационные технологии. Внедрение гибких возможностей обслуживания и персонализированных предложений значительно повысило качество обслуживания клиентов. Но и банки сталкиваются с конкуренцией со стороны стартапов, таких как Rocket Mortgage и LendingTree в США или Ant Financial и Tencent в Китае.

Удержать лидерство помогут инновации. Президент и CEO Charles Schwab Уолт Беттингер отмечает, что «успешные фирмы сами устраивают эволюционный разрыв»^[52]. Яркий пример – система электронных платежей Zelle, разработанная Early Warning Services. Она находится в совместной собственности группы банков (Bank of America, BB&T, Capital One, JP Morgan Chase, PNC Bank, US Bank и Wells Fargo). Zelle – ответ отрасли на всплеск предложений со стороны непрофильных новичков глобального рынка электронных платежей, размер которого достигает $2 триллиона. Среди них Venmo (принадлежит PayPal), Apple Pay и Google Pay. Основанная в 2017 году Zelle обошла Venmo и стала лидером по объему цифровых платежей в США^[53].

Эволюционная адаптация

Цифровая трансформация – это резкий переход к другим способам работы и мышления. Иногда процесс требует полного преображения компании. Многие не в состоянии отказаться от старых процессов, а потому терпят неудачу и уходят с рынка.

Цифровая трансформация многих пугает. Она призывает забыть о проверенных методах работы и обратиться к альтернативным решениям, которые кажутся рискованными и ненадежными. Многие отказываются верить, что это вопрос жизни и смерти. Клэйтон Кристенсен метко назвал эту ситуацию «дилеммой инноватора»: организации не хотят отказываться от проверенных инструментов в пользу чего-то сомнительного и неопробованного и не внедряют новшества.

Таким традиционным компаниям угрожают организации, не обремененные грузом предыдущих поколений, организации, использующие новейшие инструменты, технологии и процессы. Потенциально опасны и конкуренты с четким видением и целью. Такие компании нередко возглавляют их основатели, например Джефф Безос в Amazon, Илон Маск в Tesla, Рид Хастингс в Netflix, Джек Ма в Alibaba и Брайан Чески в Airbnb. Кроме того, угрозу может нести в себе CEO крупной компании, чье видение и команда помогут осуществить перемены.

Крупные компании не любят рисковать. Зачем внедрять инновации, если все и так идет хорошо? Когда Apple представила iPhone, ее конкуренты Nokia, Rim и другие не обратили внимания на новинку^[54]. Но Apple рискнула, так как дела у нее тогда шли неважно. Nokia и RIM проигнорировали необходимость инноваций. Кто из этой тройки процветает сегодня? Вспомните безлошадный экипаж Генри Форда. Вспомните компанию Walmart, поглотившую все магазины на главных торговых улицах США. А сегодня ее поглотила Amazon.

Во время Кислородной катастрофы цианобактерии повлияли на возникновение нового процесса – кислородное дыхание. Сегодня облачные вычисления, big data, IoT и ИИ также формируют новые процессы. Любое массовое вымирание знаменует начало чего-то нового. Изменить ключевые компетенции – значит избавиться от ведущих элементов процесса или преобразовать их. Вот что необходимо для цифровой трансформации.

Останутся компании, которые признают, что выживание – это просто выживание, независимо от того, как оно происходит, и что окружающий мир, а вместе с ним и ресурсы, быстро меняется. Если компания полагается на один ресурс, она не выживет. Она не увидит прекрасную возможность перемен и не вдохнет новую жизнь в свои основные компетенции.

Цифровая трансформация сегодня

Цифровая трансформация происходит везде. Редко кто не слышал о ней в последние годы. Вбейте в поисковике «цифровая трансформация» и посмотрите на количество результатов (у меня получилось 253 миллиона). Множатся списки «Топ-10 трендов цифровой трансформации». Только за 2017 год состоялось более 20 конференций на эту тему, не говоря уже о бесчисленных круглых столах, форумах и выставках. О цифровой трансформации говорят руководители компаний, политики и ученые.

Одни называют ее четвертой промышленной революцией. Прошлые революции начинались с внедрения и распространения инновационных технологий – парового двигателя, электричества, компьютеров, интернета. Мы приближаемся к схожему моменту: вскоре облачные вычисления, big data, IoT и ИИ сольются и за счет сетевого эффекта изменят всё^[55].

Другие видят в цифровой трансформации вторую эру машин. Компьютеры всегда следовали четко заданным инструкциями, но теперь они смогут учиться, и в этом, по мнению профессоров MIT Эрика Бринолфссона и Эндрю Макафи, заключается суть эры машин. Мир изменится. Компьютеры будут диагностировать заболевания, управлять машинами, прогнозировать сбои в цепочках поставок, заботиться о пожилых людях, говорить с нами – список можно продолжать бесконечно. О некоторых способностях компьютеров мы даже не догадываемся. Первая промышленная революция позволила людям подчинить механическую силу. В ходе последней революции мы овладели электронной силой. В эпоху цифровой трансформации мы освоим интеллектуальную силу^[56].

Вернемся к теории прерывистого равновесия. Как и в теории эволюции, в экономике ничто не предвещает изменения – периоды стабильности заканчиваются внезапно, радикально меняя окружающий мир. Главное отличие очередной волны – скорость. В 1958 году средний возраст компаний индекса S&P 500 превышал 60 лет. К 2012 году он снизился до 20 лет^[57]. Компании вроде Kodak, Radio Shack, GM, Toys R Us, Sears и GE, некогда имевшие культовый статус, разорились и выпали из корзины S&P 500. В дальнейшем цифровая трансформация ускорит возникновение эволюционных разрывов.

Благодаря своей сокрушительной мощи цифровая трансформация попадает в фокус внимания делового мира. О ней говорят на совещаниях CEO, отраслевых конференциях, в годовых отчетах. Недавно Economist Intelligence Unit обнаружила, что тема цифровой трансформации стоит во главе повестки дня на совещаниях совета директоров у 40 % CEO^[58]. Но руководители трактуют это понятие по-разному.

Лидеры, сфокусированные на цифровой трансформации, понимают, что их компаниям ради выживания придется измениться. И они проактивны в отношении этого процесса.

Глава Ford Джим Хэкетт недавно объявил: «Ford активно готовится к эволюционному разрыву, набирая форму. Безусловно, мы уже вступили в этот период разрыва, вы все знаете об этом… Это сложная тема, хотя о ней говорят многие. Разрыв “приходит” неожиданно, словно вор в ночи, и может отнять у вас жизнь. Он не ждет, пока компании наберут силу, чтобы справиться с ним»^[59].

«Благодаря трансформации нашего бизнеса мы хватаемся за возможности роста. Мы внедряем новшества, ускоряем работу и применяем цифровые технологии, чтобы достичь длительного и устойчивого роста», – сказал Марк Паркер, CEO Nike^[60].

Свои революционеры есть и в государственном секторе. Министерство обороны США вложило десятки миллионов долларов в подразделение оборонных инноваций. Цель этой структуры, появившейся во время президентства Барака Обамы, – укрепить связи с Кремниевой долиной и коммерческим технологическим сектором. Она финансирует инновационные стартапы. В их числе – трансформационные проекты, например проект по запуску микроспутников, которые в режиме реального времени предоставляют снимки американских солдат на земле, или проект по разработке самовосстанавливающегося ПО на базе ИИ, позволяющего найти и исправить ошибки в коде. Подразделение также финансирует проекты на основе ИИ – по тестированию воздушных средств (симуляторы), по управлению запасами и цепочками поставок, по диагностическому обслуживанию военной авиации с целью раннего выявления проблем^[61].

Французская электроэнергетическая компания ENGIE видит в цифровой трансформации свой стратегический приоритет. Руководство компании считает, что «сферы энергетики и цифровых технологий возглавили новую промышленную революцию»^[62]. Благодаря смелой инициативе CEO Изабель Кошер преобразования коснулись практически каждого аспекта производства и сервиса. ENGIE оцифровала счета за электричество и контроль над потреблением энергии, внедрила анализ энергоэффективности за счет интеллектуальных сенсоров и оптимизировала производство энергии из возобновляемых источников. Кроме того, компания создала «цифровую фабрику», объединившую специалистов по работе с данными, разработчиков и бизнес-аналитиков. Ее целью стало распространение техник цифровой трансформации на предприятии^[63]. Мы подробно рассмотрим проекты ENGIE в следующих главах.

Не все лидеры отличаются такой широтой взглядов. Многие воспринимают цифровую трансформацию как очередную IT-инвестицию или волну цифровизации. Некоторые руководители идут на это лишь ради клиентов. В начале 2018 года опрос IBM показал, что «68 % топ-менеджеров ожидают, что приоритетом компаний станет клиентский опыт, а не продукт». Когда руководителей попросили перечислить мощные факторы влияния, они в первую очередь назвали изменение клиентских предпочтений^[64]. Такое узкое видение неэффективно и опасно.

Еще большая опасность заключается в том, что некоторые CEO не знают, что такое цифровая трансформация. И даже если понимают ее значение, то не осознают риски. По данным исследования, проведенного в 2018 году, треть топ-менеджеров считает, что цифровая трансформация влияет на их отрасли незначительно или вообще не влияет. Около половины руководителей не видят необходимости меняться^[65]. Они не чувствуют серьезности ситуации и не понимают, как быстро нагрянут перемены.

Для некоторых CEO цифровая трансформация представляет угрозу. Размер компании не влияет на ее стабильность и долголетие. Маленькие проворные стартапы вытеснят гигантов, переставших развиваться. Глава JP Morgan Chase Джейми Даймон в годовом отчете компании за 2014 год выразил следующую озабоченность: «Кремниевая долина наступает. Сотни стартапов с мозгами и деньгами работают над альтернативами традиционному банкингу. Больше всего пишут о компаниях, работающих в кредитной сфере. Фирмы могут выдавать займы людям и малым предприятиям быстро и эффективно. big data ускоряют скорринг заемщиков»^[66]. Сегодня Даймон возглавляет новый офис в Пало-Альто с тысячей сотрудников. Его цель – провести цифровую трансформацию в финансово-технической сфере.

Когда Джон Чемберс оставил должность CEO и президента Cisco, которую занимал в течение 20 лет, он высказал такую пророческую мысль: «К сожалению, 40 % компаний в этом здании прекратят свое существование в ближайшие десять лет. Я так и не смог заставить вас попотеть, но сейчас это время пришло»^[67].

В этой книге я апеллирую к рыночным игрокам, которые прекратят свое существование, если не трансформируются. Моя задача – объяснить лидерам разных отраслей, как извлечь пользу из технологий облачных вычислений, big data, IoT и ИИ. Это необходимые условия для цифровой трансформации.

Бизнес-модель Джеффри Мура context vs core («контекст против сути») поясняет, почему так важна глубинная трансформация^[68]. Модель Мура описывает цикл инноваций по отношению к ключевым и вспомогательным процессам компании. Ключевая деятельность отличает вашу компанию от других и позволяет завоевывать клиентов. Все остальное, в том числе финансы, продажи и маркетинг, относится к вспомогательной. Сколько бы и как бы хорошо вы ни вкладывали ресурсы в контекст, он не даст конкурентного преимущества. Его создает ключевая деятельность компании. Вот как говорит об этом Мур.

Ключевая деятельность– это то, во что компании (в отличие от своих конкурентов) инвестируют свое время и ресурсы. Именно это позволяет бизнесу зарабатывать больше денег, получать больше прибыли и привлекать больше потребителей. Она дает организации власть над рынком: это то, что потребители хотят и не могут получить у остальных компаний^[69].

В своей книге Dealing with Darwin («Что сказал бы Дарвин»^[70]) Мур объясняет понятия core и context на примере Тайгера Вудса. Безусловно, его ключевой бизнес – гольф, а вспомогательный бизнес – маркетинг. Несмотря на то что маркетинг приносит Вудсу огромные деньги, маркетинга не было бы без гольфа. Вспомогательный бизнес поддерживает и сохраняет ключевой – конкурентное преимущество компании. Главное правило звучит так: вспомогательный бизнес подразумевает делегирование полномочий третьей стороне, а ключевой остается интеллектуальной собственностью компании.