Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль

3.2. Риск 2. Устранение «не тех» проблем

Часто бывает, что мы шли к цели, а когда ее достигли, поняли, что результат не оправдал ожидания. Казалось бы, мы ясно видели проблему, но почему-то ошиблись. А если еще в команде разные сотрудники по-разному видят саму проблему или ее причину, то и решения могут предлагать противоположные.

Так происходит, когда устранение проблемы начинается с поверхностных причин. Таких причин, которые не оказывают определяющего влияния на ситуацию. Для выявления основной причины проблемы – первопричины – в бережливом мышлении используют инструмент «пять почему».

Суть этого инструмента заключается в том, что, описав суть проблемы, мы задаем вопрос: «Почему это происходит?» После получения ответа, добавляем к формулировке ответа, ничего не меняя, слово «Почему?», и так повторяем пять раз.

 ПРОБЛЕМА: Сотрудники поскальзываются в кухне, иногда падают, роняют предметы.

– Почему сотрудники поскальзываются в кухне? – Потому что в кухне скользкий пол.

– Почему в кухне скользкий пол? – Потому что после мытья на полу остается пленка.

– Почему после мытья на полу остается пленка? – Потому что в растворе, которым моют пол, слишком много моющего средства.

– Почему в растворе, которым моют пол, слишком много моющего средства? – Потому что технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола.

– Почему технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола? – Потому что на рабочем месте нет дозатора, инфографики или понятного указания дозы средства на 1 литр воды.

В приведенном примере мы через «пять почему» вышли на первопричину. Давайте представим, если бы мы не анализировали причину и перешли сразу к предложениям по решению проблемы. Что бы мы тогда услышали? – «Давайте купим поварам новую обувь», «Давайте постелим резиновые коврики по всей территории кухни», «Давайте заменим напольное покрытие», «Давайте сделаем более частой уборку пола и наймем еще одного технического работника», «Давайте поменяем моющее средство на более дорогое» и так далее.

Существуют два подхода к решению проблем: привычный и бережливый.

 ПРИВЫЧНЫЙ ПОДХОД:

Видим проблему → предлагаем решение

Как это выглядит в жизни: повара приходят к шеф-повару и говорят: «У нас скользкий пол на кухне. Давайте купим во все помещения резиновые коврики». И если шеф-повар рассуждает привычным способом, он примет предложение поваров и купит коврики или откажет без аргументации. Ключевым маркером, по которому вы сможете понять, что это привычный подход к решению проблемы, будет слово «давайте» на первом же этапе. Если до него или после него не идет информация о причине проблемы, например, использование слов «потому что…» или «мы выяснили, что…», то проблема не изучена.

 БЕРЕЖЛИВЫЙ ПОДХОД (схема выглядит иначе):

Видим проблему → описываем текущее состояние → описываем целевое состояние → выявляем первопричину → работаем над устранением потери

При бережливом подходе не переходят сразу к решениям. Сначала полностью изучают и описывают проблему, и только потом переходят к разработке решений и выбору действий. Для бережливого мышления спешка очень вредна.

Да, бережливый подход может показаться более долгим, но если принять во внимание, что мы решим проблему за один раз, и она не будет повторяться, то перевес во времени будет как раз в пользу бережливого подхода. Вспомните, сколько раз вы решали одну и ту же проблему. Представьте, если бы она был решена раз и навсегда.

3.3. Риск 3. Фокус только на цели

В бережливом мышлении разделяются понятия «цель» и «целевое состояние».

 Прежде чем читать дальше, попробуйте интуитивно для себя разделить понятия «цель» и «целевое состояние». Возьмите любую проблему и сформулируйте ее цель, а затем сформулируйте целевое состояние.

Давайте разберемся в разнице этих понятий на примерах. Что из описанного ниже – цель, а что – целевое состояние?

• Выровнять график поставок продуктов на склад так, чтобы постоянный переходящий остаток был недельным, но достаточным для отсутствия стоп-листа, и привел к уменьшению остатка склада на 15 %.

 Уменьшить остаток склада на 15 %.

Видите разницу? В первой формулировке описано целевое состояние, так как это описание процесса, работающего по такой схеме, которая позволяет достичь необходимого результата. Во втором примере описана цель – конкретный измеримый показатель, результат хорошо работающего процесса.

Что будет, если у нас в центре внимания только цель? Из приведенного примера понятно, что уменьшить остатки склада можно минут за 30, и цель будет достигнута. Но будет ли ценен такой результат, если он достигнут за счет игнорирования возможных последствий, например, возникновения стоп-листа уже через час из-за недостаточных остатков?

Получается, что большую значимость для бережливого мышления имеет целевое состояние. Потому что результатом его достижения является стабильно работающий процесс с нужным нам результатом. Достигнуть целевого состояния намного сложнее, чем количественной цели. Достижение цели без внимания к целевому состоянию зачастую дает временный результат.

Интересно, что цель очень часто находится в зоне текущего состояния. Это значит, что достичь ее можно достаточно быстро, приложив некоторые усилия и применив ресурсы. При этом целевое состояние – это то, что лежит в зоне будущего состояния, то, чего нельзя достичь в самое ближайшее время. Целевое состояние меняет процесс в целом, а это не может быть быстрым. Именно целевое состояние должно быть объектом вашего внимания (рис. 2).

Рис. 2 Описание целевого состояния

 Например, однажды кто-то задался вопросом: «А можно ли сделать так, чтобы гость в кафе быстрого питания делал заказ, но кассира при этом не было?» Функция есть, а объекта нет. Казалось бы, парадокс, но сейчас никого уже не удивить терминалами по приему заказа онлайн или мобильными приложениями.

Изменения текущего состояния тоже нужны. Это маленькие улучшения, которые дают важные результаты. В некоторых компаниях их называют «быстро реализуемые инициативы». Важно понять, что быстрые изменения – это не «затыкание дыр». В бережливом производстве есть понятие «стоп», когда мы полностью останавливаем процесс, если в нем происходит сбой. И, несмотря на потенциальные убытки, не продолжаем работу, пока не найдем первопричину и не устраним ее. А быстрые улучшения не имеют продолжения. Мы просто увидели небольшую быстро решаемую проблему и решили ее. Но нам на этом этапе важно понять, как достигать целевого состояния.

Давайте вернемся к нашей схеме. Представим, что вы увидели проблему, оценили ее текущее состояние, описали, как должен выглядеть результат. И вот здесь нас поджидает первая ловушка мышления. Как ее преодолеть? Как проверить, описано целевое состояние или цель?

Для этого задайте четыре вопроса и посмотрите, отражены ли они в формулировке:

1. Как должен работать этот процесс?

2. Какова нормальная планируемая схема или структура процесса?

3. Какой мы хотим видеть ситуацию в конкретный момент в будущем?

4. Каким должен стать процесс на постоянной основе, если он уже улучшен?

Если на все четыре вопроса есть ответ в формулировке, то вы молодец! Вы описали именно целевое состояние. Причем чем подробнее и четче описано, тем лучше будет результат.

Описание целевого состояния необходимо не только для точности формулировок, но и для улучшения коммуникаций в команде. При привычном подходе, когда сотрудники сразу переходят к предложениям, часто возникает конфликт. Это происходит из-за того, что сотрудники сосредоточены только на решениях, и каждый хочет быстрее других предложить лучшее. При этом теряется фокус на целевом состоянии и ценности для гостя. Начинается диалог: «А давайте так сделаем!» – «Нет, давайте так!» И здесь уже между сотрудниками возникает соперничество «выиграл-проиграл». В таких коммуникациях фокус обсуждения переходит с проблемы на участников команды.

Для бережливого подхода крайне важна атмосфера сотрудничества. Когда речь идет об устранении потери, сотрудники сначала договариваются об общей цели, описывают целевое состояние, ищут первопричину и в итоге вместе вырабатывают план действий, так как к этому моменту уже всем понятен процесс решения проблемы. В таком случае практически нет почвы для конфликта, потому что в фокусе внимания находится ценность для гостя вместо желания быть лучшим и первым, победить.

Как только руководитель научится формулировать целевое состояние, необходимо научить сотрудников делать это самостоятельно. Процесс не быстрый, но необходимый. Сотрудники действуют привычным для них способом. Они привыкли «тушить пожары», а не улучшать систему.

3.4. Риск 4. Отсутствие оценки реальной стоимости продукта

Еще одним важным моментом является цена производства продукта. Это можно было бы назвать себестоимостью, но часто под «себестоимостью» понимают только цену сырья, поэтому мы говорим о цене производства.

В цену производства продукта входят:

• Стоимость всего входящего сырья с учетом потерь при холодной и горячей обработке.

• Расходы на персонал, включая управленческий.

• Косвенные расходы на аренду, бухгалтерский учет, транспорт и так далее.

• Налоги, государственные пошлины.

• Наценка.

Прибыль, которая нужна руководителю любого бизнеса, зависит от всех этих затрат, а также от цены продажи. Но поднимать цену продажи рискованно. Поэтому самый эффективный вариант – сокращать затраты через поиск потерь. И это не значит покупать все самое дешевое. Наоборот, иногда дорогое является самым выгодным.

 Например, мы можем покупать неочищенные креветки по 500 рублей за килограмм. При этом наш сотрудник будет тратить 4 часа на обработку одного килограмма. Стоимость часа работы сотрудника 150 рублей. Итого к 500 рублям нужно добавить 600 рублей затрат по статье «расходы на персонал», что равняется 1100 рублям. А если мы купим уже очищенные креветки по 900 рублей, это будет выгоднее? Конечно, так как сотрудник потратит только полчаса на креветки. В сумме это составит 975 рублей. А если еще учесть процент отхода (15 %), то выгода будет абсолютно очевидна.

Часто в цену продукта можно включить не только фонд оплаты труда сотрудников, но и зарплату их контролеров. Ведь как только появляется сбой в процессе, первым делом хочется кого-то наказать и сразу предложить кому-то взять данный вопрос на контроль. Но верное ли это действие? С точки зрения бережливого мышления, нет. Так мы не только не устраним проблему, а еще больше ресурсов потратим на ее решение.

В бережливом мышлении фокус контроля должен быть в самом сотруднике. Сотрудник сам контролирует, насколько качественный продукт он выдает. А для этого нам нужно обеспечить его смыслом, ориентиром на гостя и визуальным эталоном, с которым всегда можно сравнить результат.

Абсолютно ясно, что ценности для гостя не добавляют:

• излишний контроль, согласования;

• долгое хранение товаров, на которое мы тратим средства;

• перемещение продукции между цехами и складами.

Подводя итог, можно выделить следующие ориентиры:

1. Если рассматривать потери как факторы роста затрат, то именно минимизируя ненужные действия, мы уменьшаем цену производства продукта. В этом будет наша цена.

2. Все, что мы делаем для производства продукта, должно повышать или составлять ценность для гостя. В этом будет наша ценность.

3. При этом, работая с потерями и затратами, мы сохраняем качество и повышаем прибыль ресторана за счет предоставления ценности гостю. В этом будет наша цель.

В следующей главе мы подробно разберем, что такое потери, какими они бывают, как их минимизировать или сократить.

Глава 4
Потери

Ресторан, как и любая система, не совершенен. В нем имеются потери. Они прямо или косвенно влияют на прибыль. Самое интересное, что мы ежедневно ходим мимо потерь, часто их не видим, а они есть. Давайте посмотрим, какие потери бывают, как их найти и как с ними бороться.

Потери – это действия и процессы, которые ведут к уменьшению ресурсов, но ценности для гостя не добавляют.

 Допустим, в кухне ресторана все холодильники с заготовками располагаются вдоль одной стены, а места в столах-холодильниках в рабочих цехах недостаточно. Что в данном случае теряет повар? Конечно, он теряет время на перемещения из цеха к холодильнику и обратно, теряет силы и интерес.

Как вы думаете, хорошо, если повар проходит 10 000 шагов за день? На первый взгляд, да, хорошо. Он весь день занят, постоянно движется и что-то делает. Повар чувствует себя очень значимым и приносящим пользу. Но разве для этого нанимали повара? Его эффективность действительно измеряется количеством шагов? В данном случае количество шагов, которые проходит повар в день, – это потеря. От того, что он прошел 10 000 шагов, гостю

лучше не стало. Он за них не хочет платить. От этой потери следует скорее избавиться.

Получается, от всех потерь нужно избавляться? Это невозможно, потому что есть действия и процессы, которые не создают ценности, но их нельзя полностью устранить. Главное – сокращать подобные потери. А для потерь, от которых можно избавиться, единственно верное решение – устранить их полностью.

Разберем на примерах.

1. Потеря, которую нельзя устранить. Создание заявки на закупку продуктов. Сама по себе заявка не нужна гостю, но без нее нельзя получить нужные продукты. Соответственно, процесс создания заявки должен быть максимально коротким и простым. В этом случае можно автоматизировать часть заявок, привозить продукты по установленным лимитам или пополнять склад автоматически, как только продукт начал расходоваться. Это приведет к тому, что незначимое для гостя действие будет сокращено и станет простым и не затратным.

 2. Потеря, которую можно устранить. Овощи закупаем один раз в неделю. При этом овощи начинают увядать, портиться, иногда их не хватает и приходится покупать в магазине или ставить блюдо в стоп-лист. В этом случае можно устранить ожидание поставки и выровнять процесс через поставку овощей раз в два дня или каждый день, в зависимости от объемов продаж. В результате потеря будет устранена полностью. А овощи станут более свежими, с меньшими потерями при хранении и без стоп-листа.

На данный момент выделяют восемь видов потерь. Каждый вид встречается в той или иной степени в любой деятельности. Но при этом всегда можно выделить наиболее часто встречающиеся виды именно для вашей сферы, для вашего ресторана. И если вы знаете, какие виды чаще встречаются у вас, системно их устранять становится проще.

Выделяют следующие виды потерь (рис. 3).

Рис. 3 Виды потерь

Теперь разберем каждый вид более подробно.