Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Часть первая: Смелость

Глава 1. Замкнутый круг безопасного мышления

Почему мы держимся за свои принципы, даже если этого не стоит делать

2015 год. Я приехал в Остин, штат Техас, на встречу с CEO разных компаний, чтобы послушать их истории. Я был убежден, что интереснее всего услышать рассказ человека, который сейчас находится в кризисе, а не его же выводы после подъема обратно на вершину. Я знал, что один из спикеров находился как раз в такой ситуации. Напряжение в аудитории возрастало. Многие участники уже рассказали, через какие трудности им пришлось пройти, но следующее выступление должно было стать ключевым.

Джон Макки, основатель и один из СЕО Whole Foods, сидит на фоне экстравагантной экспозиции из цветов и растений, символизирующих здоровье и безмятежность бренда, но его выражение лица совершенно не сочетается с картиной спокойствия. Несколько зрителей шепотом обмениваются комментариями.

Рыночная стоимость Whole Foods упала на 40 % за последние 6 месяцев, продажи падали. Аналитики предсказывали скорый крах компании, и Макки предложил щедрую компенсацию сотрудникам, решившим покинуть ее. 2000 человек согласились. Бренд, еще недавно так любимый, оказался под пулеметным огнем. Кампания PETA, недовольство высокой стоимость товаров и обвинения со стороны Нью-йоркского управления по делам потребителей практически одновременно ударили по Whole Foods^[15]. За всеми комментариями прессы и общества было невозможно уследить.

Макки назвал нападки на компанию «ложными». Но было ясно, что человек, который 37 лет назад начал бизнес с одного единственного магазина, воспринимает кризис как личный удар. Он рассказал, что все началось с простой мечты – сделать полезную еду доступной для всех американцев – и он он не ожидал такого успеха. Он поделился, насколько больно было увидеть такое резкое изменение отношения к его компании. «Трудно мыслить ясно и наблюдать за рождением чего-то нового, когда каждый норовит раскритиковать тебя», – грустно заключил Макки. Затем, обращаясь к себе и второму СЕО компании Уолтеру Роббу, он добавил: «Посмотрите, что будет с нами через год. Мы либо станем прекрасной бабочкой, либо исчезнем с этого рынка».

Аудитория замерла – по сути, Макки признался, что его могут отстранить от управления его же компанией. Но меня больше заинтересовало другое – его фраза «Трудно мыслить ясно, когда каждый норовит раскритиковать тебя».

Макки озвучил одно из главных препятствий на пути к изменению подхода, когда того требует ситуация. Когда мы сталкиваемся с неизвестностью, мы понимаем необходимость изменений, ведь привычная схема перестала приносить результат. В то же время страх переключает наш мозг в безопасный режим и подталкивает к хорошо знакомой модели поведения. Причем это происходит не только перед лицом неминуемой катастрофы, но и в повседневной работе, когда, например, мы не успеваем подготовить проект к дедлайну, или встреча с клиентом не принесла ожидаемого результата, или продукт был встречен аудиторией не так тепло, как ожидалось.

Вы наверняка бывали в подобных ситуациях и понимаете, как тяжело было Макки сохранить креативность и открытость под давлением общества. Но преодолеть сомнения и стресс проще, чем может показаться на первый взгляд. Предлагаю провести небольшой эксперимент и решить «задачу об ожерельях». Вам потребуется ручка и лист бумаги.

Представьте, что вы хотите сделать ожерелье из четырех цепочек с тремя звеньями. Чтобы открыть звено, нужно заплатить три цента, чтобы обратно закрыть – два. Задача состоит в том, чтобы потратить на составление ожерелья не более 15 центов. На решение у вас есть пять минут.

Тесты показали, что только 3 % испытуемых смогли достигнуть цели^[16]. Пытаясь решить эту задачу, вы обладали определенным преимуществом, ведь содержание этой главы мотивирует вас отметать слишком очевидные ответы. Тем не менее, под давлением таймера, вы скорее всего не увидели простое, но неожиданное решение. Дайте угадаю, вы сразу же стали открывать звенья и пытаться соединить их между собой – ведь это должно было сработать.

Испытуемые долгое время придерживаются этой стратегии, даже осознавая ее неэффективность.

Готовы узнать ответ? Единственный способ составить это ожерелье за 15 центов требует рискованного первого шага. Откройте все три звена на одной из цепочек (например, А), что обойдется вам в 9 центов. Время для паники – осталось всего 6 центов, а результат пока нулевой.

Теперь, соедините открытым звеном цепочки В и С. Закройте звено. Осталось 4 цента.

С помощью другого открытого звена из цепочки А присоедините цепочку D к цепочке С. Закройте звено, и у вас останется 2 цента.

Возьмите оставшееся звено и соедините края длинной цепочки В+С+D. Вы потратили ровно 15 центов.

В этом решении нет ничего сверхсложного, но большинство испытуемых, даже отметая самый очевидный вариант, выбирают близкую к нему альтернативу и отчаянно пытаются найти ответ с помощью одного и того же (по сути) метода. Время истекает, на новый подход так никто и не решился, а вариант потратить 9 центов без очевидного прогресса даже не рассматривается. Даже когда люди знают, что от них ждут нестандартного решения, они лишь кивают, улыбаются и радостно хватаются за привычную стратегию. Этот эксперимент доказал, что большинство из нас выбирают наиболее безопасный вариант даже тогда, когда на кону ничего не стоит. Подобная ситуация грозит разве что минутным, едва ощутимым беспокойством. Но даже в этом случае наши шаблоны подталкивают нас к заученным моделям мышления и поведения, изменить которые чрезвычайно сложно.

В поисках безопасности

Почему это происходит? Что заставляет нас зацикливаться на одном-единственном варианте? Этот порочный круг, подталкивающий нас к поиску привычного и безопасного, изображен на рисунке ниже. Я называю его «Цикл безопасного мышления»:

Первый шаг – осознание угрозы – может быть спровоцирован множеством факторов. Например, в эксперименте с ожерельем его вызвало ограничение по времени. В реальной жизни мы чувствуем подобное угнетение, когда видим плачевные результаты продаж, негативные отзывы покупателей, жалобы клиентов, критику со стороны руководства. Или, может быть, наш конкурент выпустил на рынок инновационный продукт. Парадокс в том, что даже наш успех может восприниматься как угроза, ведь ставки возросли. Простыми словами, мы начинаем усложнять себе жизнь, и уже не в состоянии избавиться от страха.

Второй шаг запускает в реакцию, которую неврологи называют корковой активацией – состояние, при котором активизируются внимание и сосредоточенность. Разумеется, в определенных ситуациях это может пойти на пользу, например, когда требуется принять мгновенное решение при физической угрозе. Но креативному мышлению корковая активация лишь мешает. При сниженной активации головной мозг распределяет ресурсы по различным функциям организма, например пищеварение, клеточная репарация, упорядочивание воспоминаний. В состоянии покоя когнитивная система позволяет нам рассеивать внимание и следовать полету фантазии, что положительно сказывается на креативных возможностях.

Томас Эдисон изобрел оригинальный способ использовать по максимуму возможности при сниженной активации мозга. Он садился в кресло, чтобы вздремнуть, держа в каждой руке по металлическому шару. Сбоку от кресла он ставил металлический поднос. Когда он начинал засыпать, мозг переключался в состояние покоя, открывая путь воображению и идеям, которые никогда бы не пришли в голову в состоянии бодрствования. Но как только Эдисон начинал засыпать, шары падали, и громкий звук будил его – как раз вовремя, чтобы успеть запомнить и записать идеи. По его словам, многие из его изобретений родились благодаря этому методу^[17].

Когда мы сталкиваемся с потенциально опасными испытаниями, наш мозг автоматически переходит в режим максимальной активности. Это заложено в нас генетически, ведь нашим далеким предкам приходилось мгновенно принимать решения при столкновении с хищниками. Представьте, что вы неспешно прогуливаетесь в поисках подходящего места для ужина. Вам ничего не угрожает, поэтому вы можете расслабиться и спокойно смотреть по сторонам. Но если вы почувствуете опасность (например, увидите хищника), ваше сознание незамедлительно включится в работу. Организм начинает вырабатывать гормоны стресса – кортизол и адреналин, – и внимание концентрируется на конкретной угрозе. Кровь приливает к мышцам и в зрительную кору головного мозга, подготавливая вас к схватке. Вы не спускаете глаз с хищника и готовы действовать решительно. Неврологи доказали, что высокий уровень корковой активации отключает два участка головного мозга, которые отвечают за возможность строить планы на будущее. Какой смысл думать о завтрашнем дне, если вы можете умереть прямо сейчас? Мозг убеждает нас, что существует только два варианта развития событий: вступить в бой или сбежать. Именно поэтому корковая активация играет огромную роль в выживании в условиях угрозы для жизни. Но при необходимость принять творческое решение она только мешает нам увидеть всю перспективу.

Возьмем для примера ситуацию, когда быстрое развитие технологий требует от нас принятия соответствующих мер в нашей работе. Мы можем понимать, что старые способы не принесут результата, что нужно сохранять, как выразился Макки, «ясность мышления», но паникующий мозг вынуждает нас забыть об этом и сделать выбор в пользу безопасного решения. Мы отчаянно цепляемся за знакомое и привычное, чтобы избавиться от тревожности. Мы оправдываемся, говоря что-то вроде «в прошлый раз сработало, давайте и сейчас сделаем так», или «давайте по-быстрому исправим, пока ситуация не вышла из-под контроля». Мы убеждаем себя, что как только устраним видимую угрозу, мы станем более открытыми и рисковыми.

К сожалению, мы лишь снова и снова загоняем себя в безвыходную ситуацию. Следование старым привычкам и заданному курсу, в конечном итоге, только увеличивает уровень тревожности.

Негативный эффект замкнутого круга был продемонстрирован в серии исследований психологов Роберта Йеркса и Джона Додсона, которые выявили взаимосвязь между мотивацией (или уровнем активности мозга) и эффективностью. Закон Йеркса-Додсона гласит, что до определенного момента их уровень растет пропорционально. Именно мотивация помогает нам лучше справляться с трудными задачами. Но если для ее решения необходимо применить сложные или нестандартные методы, требующие креативности и воображения, пропорция меняется. После определенного момента излишняя мотивация ухудшает нашу эффективность. Именно об этой точке расхождения говорит Джон Макки, рассказывая о сложностях работы под давлением критики.

Напряженная мозговая деятельность не поможет ему решить проблему с Whole Foods, ведь речь не идет об угрозе жизни. Да, в случае провала он обречет себя на насмешки, сожаления, потерю состояния, но не на смерть. Проблема в том, что наш организм не видит разницы между этими угрозами, применяя одни и те же механизмы и в присутствии хищника, и при репутационных рисках.

Наш мозг не считает, что угроза потерять работу, уважение коллег или положение в мире равноценна физической угрозе. Он абсолютно в этом уверен. И это тоже связано с нашим прошлым. Для первобытного человека исключение из племени означало верную смерть, равно как и схватка со львом. Возможно именно поэтому испытуемые Майкла Уильямса, пережившие социальное исключение, сошлись во мнении, что предпочли бы остракизму^[18] физическое наказание^[19].

Это также объясняет, почему Джону Макки, по его собственному признанию в Остине, пришлось бороться с желанием пересмотреть свою позицию и забыть про открытость и ясность мышления – его организм буквально физически подталкивал его к выбору безопасного решения. Подсознание твердило, что куда разумнее развязать PR-войну и уничтожить угрозу, вместо того чтобы переворачивать с ног на голову все бизнес-процессы. На самом деле даже во время своего выступления он иногда позволял себе критику в адрес соперников, будто склоняясь к открытой конфронтации или выбору проверенной стратегии. Многие бизнесмены, сталкиваясь с трудностями, отчаянно хватаются за свой опыт и придерживаются заданного курса. И именно этого старался избежать Макки.

В конце своего выступления Макки удалось справиться с искушением, и свою речь он закончил так: «Вы хотите выбрать безопасный путь. Но в современном бизнесе не существует безопасных путей».

Выходя из аудитории, я был уверен, что этот кризис – далеко не финальная глава истории Макки. И действительно, когда я встретился с ним вечером, он поделился своими планами развития Whole Foods, которой предстояло стать сетью продуктов по доступным ценам. На протяжении 37 лет компания относилась к премиальному сегменту, поэтому грядущие перемены и правда казались грандиозными и пугающими^[20].

Глава 2. Страх как источник энергии

Как избавиться от тревожности и разорвать порочный круг

«Это сумасшедшие», – с уважением говорит голос Ричарда Дрейфуса, пока на экране мелькают портреты Пабло Пикассо, Амелии Эрхарт и Махатмы Ганди. – Люди вне толпы. Бунтари. Создатели проблем…Они терпеть не могут правила, и они не испытывают уважения к статус-кво». Только люди, которые «думают, что они достаточно сумасшедшие, чтобы изменить мир, – напоминает голос Ричарда Дрейфуса, – единственные, кто это делает.

Реклама Apple 1997 года Think Different рассказала обо всех преимуществах разрушения границ привычного всего за 60 секунд. Создается впечатление, что креативное мышление – нативная привилегия небольшой группы людей, которым повезло родиться бунтарями, игнорирующими социальные обычаи. Они играючи справляются со всеми испытаниями, в то время как простые смертные ведут неравный бой с тревожностью и страхом.

Но присмотритесь к судьбе одного из «сумасшедших» – несмотря на видимое спокойствие, Махатме Ганди тяжело далась борьба с системой^[21]. Ганди, которого мы считаем олицетворением смелости и преданности своим принципам, пришлось научиться справляться со страхом осуждения и неприятия. В автобиографии он признался: «Я был очень робким и избегал общества людей. Моими единственными друзьями были книги». Он даже сбегал из школы, потому что «не мог побороть страх заговорить с кем-нибудь», боясь, что над ним будут смеяться.

С годами страх только усиливался. Когда ему было около 20 лет, он уехал в Англию и поступил на юридический факультет. Присоединившись в Лондонскому сообществу вегетарианцев, он быстро добился уважения и стал одним из лидеров группы. Но даже тогда он часто прерывал свои выступления и просил коллег закончить за него. Трудно представить, что этот человек повел за собой многотысячную толпу, а его речи повлияли на судьбу миллионов. «Выступление перед незнакомой аудиторией вводило меня в ступор, – писал Ганди в автобиографии. – Я делал все возможное, чтобы избежать этого».

Ганди так и не удалось полюбить выступления на публике, но он смог превратить страх в источник своей силы. Он считал, что борьба с тревожностью и принуждение выходить из зоны комфорта подготовили его к войне с несправедливостью. C возрастом эта скромность стала его отличительной чертой. В его медленном темпе речи был несомненный плюс – Ганди не жалел ни об одном сказанном слове. И это сделало его несомненным лидером.

Каждый из нас испытывает тревожность, столкнувшись с незнакомыми обстоятельствами. Вопрос в том, как мы поступим в данной ситуации.

Свои поиски борьбы с безопасным циклом мышления я начал с резонного предположения, что невозможно игнорировать угрозу, но можно научиться контролировать свою реакцию на нее. Но, подобно испытуемым в эксперименте с ожерельем, я начал не с того звена. Попытка избавиться от тревожности только усиливает ее.

Люди тратят невероятное количество сил и энергии на подавление эмоций. И это не приводит ни к чему хорошему. Подавление эмоций только усиливает их.

Стивен Хайес, психолог из Университета Невады, изучавший их влияние на состояние человека, пришел к выводу, что подавление эмоций сбивает нас с толку. Он пишет, что для внешних объектов человеку свойственно придерживаться стратегии «если вам не нравится что-то, найдите способ избавиться от этого», но когда речь заходит о внутреннем мире, срабатывает противоположное правило «если вы захотите избавиться от чего-то, вы не сможете». Иными словами, если вы не хотите испытывать тревожность, ее уровень только возрастет, а вместе с ней появятся дополнительные ограничения^[22].

Чтобы проверить эту теорию, вернемся к истории Махатмы Ганди и его боязни публичных выступлений. Представьте, что он бы полностью отказался от ситуаций, вызывающих чувство дискомфорта. Смог бы он достичь своих целей? Нет. Страдал бы он меньше от тревожности? Нет. Его нереализованный потенциал, согласно убеждениям Хайеса, только увеличил бы уровень стресса.

Недавние исследования подтвердили теорию Хайеса. В эксперименте приняли участие 84 студента колледжа, которым сообщили, что они могут испытать небольшую боль. Первую группу попросили не думать о возможных неприятных ощущениях в течение последующих девяти минут. Вторую – только отмечать свои чувства. Затем каждого участника попросили на минуту опустить руку в ледяную воду. В течение первых двадцати секунд студенты из первой группы заявили об уровне боли, в два раза превышающем тот, что испытали студенты из второй группы. Подавление мыслей о неприятных ощущениях только усилило их. Неудивительно, что психологи смогли доказать, что одно убеждение «тревожность – это плохо» ведет к нарушениям психики и депрессии.

Вместо того, чтобы бросать все силы на борьбу с тревожностью, нужно учиться примиряться с ней, считают исследователи. Тот, кто не склонен к импульсивному устранению источника беспокойства, способен найти более творческий вариант решения проблемы, ведь это дает время на размышление и поиск новых возможностей.

Но как развить в себе этот навык? Мы можем научиться контролировать наши тревожные мысли, и это подтверждает когнитивная теория. Аарон Бек, основатель этой области психологии, показал, что человек в состоянии вырваться из замкнутого круга с помощью когнитивной рекалибровки, которая учит принимать тревожность и испытания с позитивным настроем. Жизнь Ганди яркий пример того, какой силой обладает этот навык.

Природная скромность помешала Ганди добиться успеха в Лондоне, и, уже не надеясь стать успешным юристом, он вернулся в Индию, а вместе с ним и его страх.

Его первое дело в районном суде, где на кону стояло около десяти долларов, не предвещало никаких трудностей – Ганди был уверен в победе своего клиента. Но как только начался допрос свидетелей ответчика, он впал в ступор: «Сердце ушло в пятки, у меня закружилась голова. Я не смог придумать ни одного вопроса». Ганди беспомощно оглядывал зал суда в поисках поддержки, но, как в страшном сне, его ждали только насмешки зрителей и судьи. «Я вернулся на свое место и сказал, что не в состоянии продолжать дело».

Подавленный, чувствующий ответственность перед женой и двумя детьми, раздираемый изнутри собственными демонами молодой адвокат сбежал в Южную Африку подальше от юристов и судей, ставших свидетелями его позора. Новая работа не требовала особых навыков, поэтому нужно было очень постараться, чтобы потерпеть неудачу.

Но ему не повезло. Его первое же дело в фирме Дады Абдуллы было связано с финансовым иском, и для успешного развития событий требовался человек с соответствующим опытом – у Ганди его не было. И снова ступор. Экнат Исваран – биограф и близкий друг Ганди – рассказывал, что тот собирался снова сбежать, но успел вовремя остановиться и задуматься. «Каждый раз, когда он пытался избежать проблемы, он сталкивался с еще большими трудностями», – писал Исваран. Ганди будто осознал, что загнал себя в замкнутый круг безопасного мышления, и нашел в себе силы разорвать его.

Он погрузился в изучение бухгалтерского учета. Он тщательно разбирал каждое обстоятельство дела, и вскоре набрал необходимый опыт. Обе стороны признали его профессионализм, который помог закрыть дело по соглашению сторон. После этого он наконец почувствовал свою силу и открыл свой секрет успеха.

«Он начал смотреть на испытания как на возможности научиться чему-то новому, – объясняет Исваран. – Трудности развивают воображение и расширяют горизонты».

Ганди понял, что сложности помогают расти. Это был переломный момент, а последующие события окончательно превратили его в человека, готового пойти на риск.

Компания отправила его в поездку через всю страну, оплатив билет в первом классе. Но в Питермарицбурге он столкнулся с неожиданной проблемой, когда белокожий пассажир пожаловался на присутствие в вагоне темнокожего человека. У Ганди на руках был билет, но закон того времени запрещал ему путешествовать в первом классе. Когда проводник приказал ему покинуть вагон, Ганди отказался и был высажен из поезда. Ему пришлось провести ночь на пустой станции, замерзая от холода – багаж и верхняя одежда остались в поезде.

Длинная ночь подарила Ганди множество времени для размышлений. У него был выбор: бежать из страны, которая отвергла его, или бороться с несправедливостью.

Он осознал, что каждая его попытка избежать дискомфорта заканчивалась провалом, а единственный раз, когда он столкнулся с ним лицом к лицу, он одержал победу. Позднее он назвал этот момент «самым креативным» в своей жизни, потому что именно тогда он понял, что болезненные переживания – это не угроза, а знак того, что пришло время перемен. Он привел мысли в порядок и открылся новым возможностям. Это и стало началом его философии Сатьяграхи – ненасильственного сопротивления, одного из самых значимых способов общественного протеста, который оказал неоценимое влияние на освобождение Индии.

Уже через несколько месяцев Ганди возглавил движение индийцев Южной Африки, выступавших против расистских законов, и скоро удостоился аудиенции у генерала Яна Смутса, впоследствии колониального секретаря.

«Я пришел сказать, что объявляю войну вашему правительству», – тихо, но твердо начал разговор Ганди.

«Вы пришли только ради этого? – скептически ответил генерал. – Хотите сказать мне что-либо еще?»

«Да, – сказал Ганди. – Я собираюсь победить. С вашей помощью».

Эти слова произнес человек, который еще пару лет назад боялся задать вопрос свидетелю в районном суде. Человек, который рискнул бросить вызов вышестоящей силе. И он сдержал свое слово – именно благодаря помощь Смутса.