Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Книга о внедрении инструмента средне- и долгосрочного планирования – Цели и Ключевые Результаты (или в оригинале Objectives and Key Results / OKRs).Книга для владельцев бизнеса, управленцев и менеджеров. Не вижу смысла её читать, если вы не управляете командой или бизнесом. Для личного целеполагания этот инструмент конечно же тоже сгодиться, но книга фокусируется на вопросах внедрения в компанию.Может показаться водянистой, потому как рассматривается много идеологических вопросов вроде:– типичные сложности при внедрении и что нужно сделать для успешного внедрения– на каких уровнях компании внедрять– характеристики качественно поставленных целей и правильно сформулированных ключевых результатов– какую частоту планирования использовать– как часто оценивать и по какой шкале, проводить ли промежуточную оценку результатов– привязывать ли оценку персонала к целям и оценкам по ключевым результатам– нужен ли специальный софт и какие вопросы можно задать, чтобы выбрать подходящий– какие активности должны совершаться регулярно, чтоб внедрение подхода проходило эффективноНО все эти вопросы на деле важны, ценны, достойны внимания и проработки. Поэтому рекомендую ознакомиться и внедрять, непременно внедрять! (работала в Гугл – знаю, о чём говорю)

Пол Нивен и Бен Ламорт – безнес-консультанты, внедренцы и популяризаторы внедрения системы OKR на разных уровнях больших и средних бизнесов.OKR – бизнес-подход, который позволяет связывать департаменты, отделы и всю компанию вокруг целей бизнеса через регулярную работу по формулированию целей, фиксации результатов, внесению изменений в цели. OKR позволяет отождествлять рабочую деятельность любых отделов в соответствии со сформулированными миссией, стратегией и корпоративной культурой. Принцип работы с OKR помогает компаниям фокусировать на главном, мотивировать отделы и людей на развитии, отождествлять путь с результатами, постоянно работать над изменениями векторов (целей) и привязывать эти изменения к работе всех отделов и сотрудников.Авторы раскрывают суть метода, который появился благодаря его внедрению в компания Google и Intel два десятка лет назад. Метод показал результаты, компании раскрыли его суть и принципы и он стал завоевывать все большую популярность в первую очередь внутри IT-бизнесов в США. Авторы показывают в чем отличие KPI от OKR, почему OKR не должны быть связаны с финансовой мотивацией, почему OKR мотивирует и выступает связующим клеем в работе отделов нацеленной на развитие.Рекомендую ознакомиться с подходом всем владельцам бизнесов, которые уже не (или хотят) называют свой бизнес малым; продолжающим думать не только про тактику, но и про стратегию; а также тем управленцам, кто ищет точки связности отделов и департаментов в вопросах роста и мотивации.Я же пошел читать Джона Дорра – Измеряй Самое Важное и смотреть выступления Рика Клау про внедрение OKR в Google и его результаты.OKR – это структура критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого вклада в развитие компании.Самое трудное при постановке ключевых результатов – найти баланс: ключевые результаты должны быть достаточно сложными, чтобы вы получали интеллектуальное удовольствие от их достижения, но не сверхсложными, потому что кажущаяся невыполнимость может деморализовать команду.Результативность важна, но не менее ценными для организации является гибкость, командная работа, сотрудничество и оправданный риск. Чтобы стимулировать организацию, нужно открыто обсуждать так называемые провалы. Провалы являются источником данных, которые нужно изучить, извлечь из них уроки и использовать этот опыт в дальнейшем для совершенствования процессов.Идеальная система OKR обладает прозрачностью в масштабах всей организации: каждый может видеть что делают другие, предоставлять обратную связь и вносить свой вклад.Подобная прозрачность способствует сотрудничеству, согласованности и в итоге реализации стратегии.Решающим фактором успеха станет поддержка руководства. Безынициативное внедрение и отсутствие заинтересованности топ-менеджмента обрекут OKR на провал.Чем меньше OKR, тем лучше (2-3 цели и 1-3 результата на каждую цель).Избегайте повторения OKR из года в год