000
ОтложитьЧитал
ММ № 5. Оставаться в пределах 40–70%
Используйте, чтобы сбалансировать объем информации и скорость принятия решений
Один известный комедийный актер умно пошутил по поводу необходимости бороться с нерешительностью при принятии решений: «Я придерживаюсь следующего правила: если на 70 % уверен в правильности выбора, действуй, потому что сразу после принятия решения все остальные варианты автоматически отпадают и правильность выбора сразу же возрастает до 80 %, ведь муки выбора исчезают».
Нечто подобное только другими словами по этому поводу сказал бывший государственный секретарь США Колин Пауэлл. Ментальная модель, или подход Пауэлла, заключается в том, что действовать следует не раньше и не позже того момента, когда это действительно требуется.
Он также добавил, что каждый раз, когда вам предстоит сделать сложный выбор, для принятия решения необходимо иметь не менее 40 и не более 70 % соответствующей информации. В этом спектре у вас будет достаточно информации для того, чтобы принять обоснованное и взвешенное решение, и при этом не слишком много, чтобы запутать вас во множестве возможных последствий и отбить охоту действовать. Вы сможете действовать быстрее, чем «более информированные» соперники, и быть информированнее, чем «более быстро действующие». В определенном смысле это является самым оптимальным подходом.
Каким же образом Пауэлл пришел к такой ментальной модели? Опыт подсказал ему, что, имея менее 40 % релевантной информации, вы, образно говоря, «стреляете от бедра», почти не целясь. Вы наощупь продвигаетесь вперед и наверняка наделаете много ошибок. Вы многим жертвуете исключительно ради скорости.
В то же время, если вы имеете более 70 % нужной, по вашему мнению, информации (вряд ли больший объем вам вообще необходим), вы перегружаете себя, замедляетесь в решениях и действиях, впадаете в неопределенность и нерешительность. Прекрасные возможности могут пройти мимо вас, кто-то другой может опередить вас, начав действовать раньше. Вы жертвуете многим исключительно ради определенности.
Вы совершаете ошибку, пытаясь собрать 100 % информации и разработать идеальный план, исключающий возможность малейшей неудачи. Многие из поступающих подобным образом не понимают, что гоняются за призраками, за тем, чего не существует. Они лишь связывают себе руки. Многие люди занимаются нескончаемым анализом ситуации и исследованием фактов, что в итоге ведет к прокрастинации. Им требуется все больше информации, и чем больше они ее получают, тем сложнее им становится принять решение. А вот в этом замечательном диапазоне между 40 и 70 % вы имеете вполне достаточно информации для выбора, и ваша интуиция может, если надо, заполнить некоторые пробелы.
В этой ментальной модели слово «информация» можно заменить на другие понятия, связанные с интеллектуальной и психической деятельностью: 40–70 % прочитанного или выученного, 40–70 % уверенности, 40–70 % запланированного и так далее. На нижней границе диапазона вы уже достаточно подготовлены к тому, чтобы сделать первый шаг. Помните о том, что в процессе реализации задуманного вы будете получать дополнительную информацию, уверенность и знания, которые в свою очередь позволят вам добиться большей определенности. Ваши решения не будут абсолютно необратимыми, они позволят быстро и своевременно реагировать на развитие ситуации и не станут источником существенных рисков.
Используйте эту ментальную модель, стараясь сознательно ограничивать объем информации и даже максимально обобщать ее. А это означает игнорирование некоторых нюансов разных альтернатив. Сознательно игнорируйте серые зоны и не используйте при анализе такие смысловые структуры, как «но…» или «это не всегда верно…».
Необходимо сфокусироваться на обобщенной информации и на ее влиянии на вас. Предположим, вы решаете, в какой ресторан сходить поужинать. Как упростить для себя процесс выбора?
Максимально обобщайте параметры ресторана, сводя его характеристику к одной простой фразе. Ресторан А – это место для любителей бургеров, пусть даже в его меню присутствуют еще пять других блюд. Неважно: для удобства и быстроты принятия решения это место мы считаем точкой, где можно поесть бургеры. Ограничивая поток информации, мы естественным образом держимся в диапазоне 40–70 % и принимаем решения быстрее, чем раньше.
ММ № 6. Минимизировать сожаление
Используйте, чтобы советоваться по поводу принятия решений с самим собой в будущем
Еще раз воспользуемся мудрыми советами Джеффа Безоса, касающимися процесса принятия решений. Парень, ставший самым богатым человеком в мире, очевидно, имеет козыри в рукаве, сделавшие его тем, кем он является. Данная ментальная модель позволяет избавиться от последующих сожалений, делая вместо этого их главным критерием в процессе принятия решений.
Однажды Джефф Безос оказался в сложной жизненной ситуации, и ему предстояло сделать жесткий личный выбор. Именно тогда он и сформулировал для себя концепцию, которую назвал «системой минимизации сожалений». («Только такой чудак, как я, мог придумать это название», – шутил Безос.)
В основу своей концепции-методологии Безос положил три простые ментальные директивы.
1. Представьте себя в возрасте 80 лет.
2. Попробуйте с высоты этого возраста посмотреть на себя сегодняшнего и свести количество случаев, когда вы пожалеете о своем решении, до минимума.
3. Задайте себе вопрос: «В будущем пожалею ли я об этом решении (или о том, что не принял его)?»
Эта ментальная модель убирает из расчетов кратковременные эмоциональные помехи, а также помогает взглянуть на ситуацию в долгосрочной перспективе. Когда вы смотрите на нее глазами 80-летнего человека, вам яснее представляется то, что действительно важно и малозначимо. Сожаление является мощным психологическим фактором и может повлиять сильнее, чем все позитивные эмоции, вместе взятые.
Оно также помогает яснее представить желаемую модель будущего, более позитивного, чем то, к которому вы движетесь сейчас. Вначале вы определяете, каким хотите видеть будущее, а затем уже подстраиваете свои решения под эту цель.
В ситуации Безоса ответ был очевиден: если не проявить инициативы и не воспользоваться новыми возможностями, которые принес с собой Интернет, он сильно пожалеет об этом в возрасте 80 лет. Пожалеет, что не рискнул взяться за самостоятельный проект по онлайн-продаже книг. Безос понял, что сожаления вызовет не допустимая неудача проекта, а то, что он не рискнул и прошел мимо такой возможности.
Когда Безос сформулировал проблему выбора в подобной форме, решение пришло почти автоматически. Он оставил высокооплачиваемую работу в инвестиционном фонде, отказавшись от годовой премии, переехал в Сиэтл и из своего гаража начал осуществлять деятельность компании Amazon.
Ментальная модель Безоса применима к разного рода решениям, от бытовых до стратегических. Подумайте о своих намерениях, которые не так сложно было воплотить в жизнь, но которые по каким-то причинам остались нереализованными.
Вы хотите вести блог в социальных сетях, но сомневаетесь в своих литературных способностях. Вы хотите стать участником Бостонского марафона, но не уверены в своей физической форме. Приятель приглашает вас заняться затяжными прыжками с парашютом, но вы не можете преодолеть свой страх. На самом деле причиной вашей нерешительности является вовсе не отсутствие определенных способностей или смелости. Вы смогли бы при желании убедить себя в обратном. Вам просто следовало бы задать себе вопрос: «В будущем пожалею ли я об этом решении (или о том, что не принял его)?» И вы получили бы абсолютно ясный ответ, делать это или нет.
Теперь давайте рассмотрим выбор значительно более глобального характера, так сказать, на уровне Безоса.
Предположим, у вас родилась идея принять участие в строительстве больницы в стране третьего мира. Это намерение привлекает вас своей значимостью – многие сотни несчастных людей получат медицинскую помощь, – но одновременно вы беспокоитесь о том, что около года придется провести вдали от дома, от привычного окружения, среди людей, язык и культура которых вам не знакомы. Все эти факторы не имеют ничего общего с сожалением. Но вот возникнет ли у вас сожаление об упущенной возможности помочь другим людям? Все указывает на то, что вы об этом пожалеете. Это значит, что исключительно важным является то, каким вы хотите себя видеть. Почти всегда в первую очередь стоит рассматривать ситуацию именно в таком контексте.
Ключевые положения
• Ментальные модели являются инструментами мышления, помогающими осмыслить наш жизненный опыт, правильно интерпретировать информацию и разобраться в контексте проблемы. Они позволяют получить предсказуемый результат. Рецепт блюда может служить примером одной из базовых ментальных моделей, где каждый ингредиент имеет свое назначение, время и место использования. Однако рецепт, как модель, может быть использован только в сфере приготовления еды. Таким образом, мы начинаем понимать, что необходимо освоить достаточно широкий набор ментальных моделей (или, как назвал это Чарли Мангер, сетку моделей), для того чтобы быть готовыми встретить любую проблему на своем жизненном пути. У нас не будет отдельной модели для каждой конкретной ситуации, но вполне возможно подобрать из имеющегося набора наиболее подходящие, те, что носят в определенной степени универсальный характер. В этой главе мы рассматривали ментальные модели, помогающие принимать более взвешенные и быстрые решения.
• Ментальная модель № 1. Обращаться к «Важному»; игнорировать «Срочное». Зачастую мы смешиваем эти абсолютно разные понятия. Важным является то, что существенно влияет или может повлиять на нашу жизнь, даже если в ближайшем будущем с этим можно не торопиться. Срочное обычно связано с чьим-то желанием получить наш ответ. С помощью «матрицы Эйзенхауэра» вы без труда сможете определить реальные приоритеты и игнорировать срочные задачи, если только они не станут также и важными.
• Ментальная модель № 2. Визуализировать всю цепь костей домино. Мы, люди, недальновидные существа, способные прогнозировать лишь немедленную реакцию на свои действия. Мы заглядываем только на один шаг вперед, а дальнейшее оставляем на волю обстоятельств. А нам необходимо приучить себя к практике мышления второго порядка и научиться визуализировать, как может выстроиться в дальнейшем вся цепь костей домино. Без этого трудно будет назвать ваше решение хорошо продуманным.
• Ментальная модель № 3. Принимать обратимые решения. Большинство наших решений таковыми и являются. Мы оказываем себе плохую услугу, считая, что все решения имеют необратимый характер. Тем самым мы теряем время, мучаясь в нерешительности. Развивайте в себе склонность к действиям, принимая обратимые решения и понимая, что вы ничего не теряете, а лишь, напротив, приобретаете в оперативности и дополнительной информации.
• Ментальная модель № 4. Искать Satisfiction. Название концепции является производным от английских глаголов satisfy (удовлетворять) и suffice (быть достаточным). Эта ментальная модель помогает принимать достаточно хорошие, адекватные и служащие своей цели решения. Такой подход коренным образом отличается от подхода тех, кто стремится максимизировать выгоду при каждом своем решении, непонятно зачем вводя такие дополнительные параметры ожидаемого результата, как «на всякий случай» и «звучит заманчиво». Стараясь максимизировать выгоду при каждом решении, такие люди, по сути, стремятся сделать идеальный выбор. Но это попросту невозможно, поэтому выбор становится для них мучительным.
• Ментальная модель № 5. Оставаться в пределах 40–70 %. Такого правила придерживался Колин Пауэлл. Принимайте решение, когда у вас имеется не менее 40 и не более 70 % релевантной информации. Если информации окажется меньше, вы будете действовать наугад; если больше – потеряете время, оставаясь в нерешительности. В этой же модели «информацию» можно заменить на понятия, связанные с интеллектуальной или психической деятельностью.
• Ментальная модель № 6. Минимизировать сожаление. Джефф Безос разработал для себя концепцию, которую назвал «системой минимизации сожалений». Она работает следующим образом: представьте себя в возрасте 80 лет и попробуйте ответить, будете ли вы жалеть о том, что приняли (или не приняли) рассматриваемое решение. Такая модель значительно упрощает процесс принятия решений, фактически оставляя лишь один критерий оценки: сожаление.
Глава 2
Как видеть яснее
Бинокль, безусловно, весьма полезное устройство. Он помогает четко и ясно рассмотреть то, что невооруженному взгляду кажется расплывчатым пятном. Он позволяет увидеть мир, недоступный для нашего глаза: птиц, вьющих гнезда на ветвях деревьев, белок, ищущих желуди, или даже газообразную структуру некоторых планет нашей Солнечной системы. Однако используя бинокль, мы не можем видеть вещи одновременно в разных масштабах: лес целиком (большая картина) и отдельные деревья (более мелкие детали).
Вообще, видеть одновременно и то и другое вряд ли возможно. Человеческий мозг «дорисовывает» картину отражаемой реальности на основе неполной информации, частично воспринимаемого образа. Вследствие этого можно прийти к неверному решению. Поэтому следует понимать и учиться преодолевать такое свойство нашего мозга, а также отдавать себе отчет в том, что, концентрируясь на одном, мы теряем способность замечать другое. Даже когда мы предельно внимательны, не следует полностью полагаться на наши зрительные и слуховые анализаторы, на ту картину, что они нам рисуют.
Нередко мы получаем неполную информацию, так как есть нечто, что мы не в состоянии увидеть или услышать и что является реальным драйвером ситуации. Порой мы слишком полагаемся на мнение других людей, у которых могут быть свои скрытые мотивы давать нам необъективную трактовку событий. Кроме того, наши собственные представления и предрассудки могут значительно искажать реальную картину и приводить к неточным или ошибочным суждениям.
Людям свойственны ошибки и заблуждения. Приняв это как факт, мы будем двигаться вперед, стараясь их предотвратить или минимизировать. В этой главе мы обратимся к инструментам, помогающим видеть мир таким, каков он на самом деле, а это непростая задача даже для самых прозорливых. Рекомендуемые ментальные модели помогут вам игнорировать отвлекающие факторы и субъективные искажения, сопровождающие восприятие ежедневных событий, и увидеть жизненные ситуации настолько объективно, насколько это возможно.
На самом деле эти модели оказываются востребованными намного чаще, чем можно себе представить. К примеру, говорят, что, если вы хотите переехать на новое место жительства, вам следует предварительно посетить его в каждое из четырех времен года или как минимум жарким летом и холодной зимой. Неразумно принимать решение после пятидневного пребывания где-то и сформированных в этот период впечатлений. Именно в эти дни впервые за последние десять лет там может установиться исключительно хорошая погода.
Любая ситуация или объект, вне зависимости от своей природы, подвержены переменам, которые несут потоки событий и изменения в окружающей среде. Если вы впервые посетите Чикаго летом, у вас, вероятнее всего, сложится убеждение, что здешний климат влажный и жаркий. Летом так оно и есть. Но любой, кто попадал туда во время снежных метелей, скажет вам, что зимой Чикаго абсолютно другое место. Бывают здесь и несколько дней исключительно теплых и приятных, но если вы понадеетесь, что такая погода в этом городе круглый год, то будете очень сильно разочарованы.
Когда дело касается информации, много не мало. Понятно, что зачастую вы чувствуете себя чрезмерно перегруженными фактами, не говоря уже о множестве способов их интерпретации. Но для каждого из нас нет другой альтернативы на пути к успеху, кроме сбора всей возможной релевантной информации и аналитической работы с ней.
Такой подход к процессу принятия решений заставляет нас искать максимально возможный объем информации, касающейся ситуации или направления деятельности, исследуя историю и предпосылки, факторы внешней среды и сложившиеся условия. Располагая полной информацией, вы не вынесете скоропалительных суждений, не придете к необоснованным выводам и не ошибетесь в прогнозах, что и позволит вам принять оптимальное решение.
Для того чтобы лучше рассмотреть ситуации, в которых можно использовать эту универсальную ментальную модель, мы несколько модифицируем ее в трех специфических вариантах.