000
ОтложитьЧитал
ММ № 3. Принимать обратимые решения
Используйте, чтобы избавиться от нерешительности, когда это необходимо, и обрести способность к действию
В теории процесс принятия решений не выглядит сложным. Некоторые в этом случае прислушиваются к своей интуиции, другие стараются анализировать, а кто-то исходит исключительно из соображений собственной материальной выгоды – в чем тут мой интерес?
Но все же нас интересует не процесс принятия решений вообще, а процесс быстрого принятия оптимальных решений. Для того чтобы улучшить первый параметр – скорость, – мы должны понять ментальную модель, позволяющую различать обратимые и необратимые решения, и то, как она может помочь нам решать и действовать быстрее.
Одной из главных причин нашей нерешительности является беспокойство, связанное с иллюзией, что наши решения конечны, что это шаг куда-то, откуда возврата нет. Мы приучены к идее необратимости действий, считая, что должны быть «хозяином/хозяйкой своего слова».
Откровенно говоря, такой подход абсолютно ошибочен, и он лишь заставит вас потерять время. Не все решения стоит высекать на гранитных плитах. Большинство можно записать карандашом. Многие наши решения можно и нужно менять. При таком подходе вы быстрее и чаще станете реализовывать задуманное. Например, какой выбор для вас будет более комфортным: купить автомобиль на условии «товар возврату и обмену не подлежит» (необратимое решение) или на условии «стопроцентной гарантии получения денег в случае возврата товара» (обратимое решение)? А как насчет покраски стен в ванной комнате (обратимое решение) против устройства еще одной ванной комнаты (необратимое)? Или относительно купирования хвоста вашего кота (необратимое) против стрижки его шерсти (обратимое)? Решения, которые вы готовы принять быстро и безболезненно, всегда имеют обратимую природу.
Умение отличать обратимые решения от необратимых позволяет значительно быстрее сделать выбор. Добавьте этот направляющий вопрос в свой арсенал аналитических инструментов: как мне сделать решение обратимым и что для этого потребуется? Могу ли я это сделать? А затем сделайте это.
Кроме того, умение отличать обратимые решения даст вам много дополнительной информации, которую вы не смогли бы получить иным способом.
Потому что действия всегда дают больше информации, чем теоретический анализ перед принятием решения. Покупая автомобиль, вы не можете знать, как он будет вести себя при ежедневной эксплуатации. Если же у вас есть стопроцентная гарантия возврата уплаченных денег, вы немедленно приобретете автомобиль и станете получать ценную информацию каждый день. А впоследствии, в зависимости от вашего уровня удовлетворенности машиной, вы можете поменять решение или не делать этого. В любом случае вы получите абсолютно точную информацию и примете обоснованное решение. Если указанного выше умения у вас нет, скорость принятия решений существенно замедляется и уровень информированности снижается.
Обратимость решений редко бывает связана с жесткими обязательствами или обещаниями; речь обычно идет о корректировке вашей позиции в свете вновь открывшихся обстоятельств или информации. Надо быть глупцом, чтобы не корректировать свои решения, если меняющиеся обстоятельства того требуют. Таким образом, старайтесь принимать больше обратимых решений. Неважно, правильное решение вы приняли или ошибочное, вы ничего не теряете, наоборот, приобретаете дополнительную объективную информацию, а если ваше решение оказалось верным/оптимальным, то вы опережаете в действиях других людей. В худшем случае вы окажетесь там же, где начинали, что не так уж и плохо.
Те же, кто все еще продолжает заламывать в нерешительности руки по поводу обратимых решений, теряют ценное время, упускают возможности и пользуются неполной информацией. Конструктор Вернер фон Браун так сказал по этому поводу: «Одна хорошая проверка стоит больше, чем мнения тысячи экспертов».
Понимая разницу между обратимыми и необратимыми решениями, вы придадите определенный темп и равновесие своей жизни. Если вы станете отдавать предпочтение обратимым решениям, то всегда будете хорошо информированы. Вам не потребуется слишком глубоко погружаться в анализ ситуации и увязать в трясине вероятностей. Вы не будете похожи на хрестоматийного Буриданова осла, который никак не мог выбрать между двумя копнами сена и так и умер от голода из-за своей нерешительности и затянувшегося процесса принятия решения. Конечно, в случае необратимых решений торопиться с их принятием не стоит. Тщательный анализ и рассмотрение вариантов возможного развития ситуации остаются главными методическими рекомендациями. В остальных случаях вы ничего не потеряете, а лишь приобретете.
Джефф Безос, основатель Amazon.com, внешне похожий на известного персонажа по имени Лекс Лютор и так же, как и его вымышленный двойник, являющийся богатейшим человеком в мире, по-своему классифицировал эти два типа решений.
Решения «первого типа» являются необратимыми. Они касаются больших серьезных вещей, и их пересматривать нельзя. Решения «второго типа» являются обратимыми. Хотя, по мнению Безоса, не стоит всецело на них полагаться, так как возрастает риск необдуманных действий, рациональное использование такого подхода позволяет принимать решение быстро и, главное, своевременно.
О рисках, связанных с неправильным выбором одного из этих двух методов, он высказывается так:
По мере того как организации становятся крупнее, все явственнее проявляется тенденция выстраивать процесс принятия решений по модели «первого типа», даже в тех случаях, когда вполне адекватным было бы использование модели «второго типа».
В результате этого скорость принятия решений замедляется, усиливаются необоснованные тенденции к исключению малейших факторов риска, почти полностью отвергаются экспериментальные проекты, и в итоге закрываются двери для новых идей. Нам необходимо выработать свой подход, чтобы такая тенденция не возобладала. И использование лишь одного шаблона при принятии разного рода решений является опасной ловушкой. Мы должны сделать все от нас зависящее, чтобы в нее не угодить… а также выявить и избежать других типичных для крупных организаций болезней.
Как видно, он так же, как и мы, отдает предпочтение обратимым решениям, то есть оперативным и своевременным действиям. Именно в этом он видит отличительную особенность умных, быстро реагирующих на изменение ситуации компаний и, вероятно, сетует на то, что такая крупная корпорация, какой является Amazon, практически формализовала тяжеловесный, медленный и зачастую неадекватный ситуациям процесс принятия исключительно необратимых решений.
Существует серьезное ограничение в части принятия обратимых решений: несмотря на то что они позволяют действовать гибко и открывают новые возможности, они обязательно должны основываться на фактах, а не на беспочвенных идеях, желаниях и избыточных эмоциях.
Обратимые решения работают, если они базируются на объективных данных или практическом опыте. Если вы корректируете свое обратимое решение или полностью отменяете его, сделать это значительно проще, когда вы опираетесь на проверенную или достаточно достоверную информацию.
Как уже говорилось, процесс принятия решения сам по себе не является очень сложной задачей. Но если мы хотим добиться оптимального результата, обратимые решения помогут получить дополнительную информацию, которая и позволит нам это сделать.
ММ № 4. Искать Satisfiction
Используйте, чтобы реализовывать приоритетные задачи и игнорировать малозначимые
Satisfiction – это выдуманное слово, не имеющее точного значения. Но не для меня. На мой взгляд, его следует ввести в языковой оборот и обозначить им вполне реальное понятие.
Следующая ментальная модель, используемая в процессе принятия решений, позволяет еще больше ускорить этот процесс и сфокусировать внимание на том, что нам действительно необходимо. Применение этой модели помогает осознать, что на самом деле у нас намного меньше потребностей, чем мы привыкли думать, и что во многих случаях под них маскируются наши желания.
Английский глагол satisfice, который можно перевести как «довольствоваться минимумом», является производным от двух других глаголов английского языка: satisfy (удовлетворять) и suffice (быть достаточным). Этот термин ввел Герберт Саймон в 1950-х годах, и концептуально он представляет собой полезную альтернативу для тех из нас, кто в каждом своем решении ищет максимальную выгоду. Оказывается, большинство из нас можно отнести к двум категориям: тем, кто готов довольствоваться минимумом (satisficers), и тем, кто стремится максимизировать свою выгоду (maximizers).
Вы наверняка знакомы с людьми, которых можно отнести к категории maximizers. Они хотят получить максимум того, что возможно, и будут добиваться своего, пока не получат. Они нередко подвержены резкой перемене настроения и тратят на принятие решений все отпущенное на это время – все, какое только возможно. И даже после того как решение принято, они тут же начинают сомневаться в его правильности и сожалеть о допущенной ошибке. С другой стороны, те, кого можно отнести к категории satisficers, могут более адекватно определить действительно важные и значимые факторы и именно на них сфокусировать свое внимание. Они спокойно переходят от одного вопроса к другому и гармонично проживают свой день.
Предположим, вы пришли купить новый велосипед.
Если вы принадлежите к maximizers, то потратите много часов на рассмотрение максимально возможного количества самых разных факторов и их комбинаций. Вам требуется идеальное решение, и поэтому вы не должны ничего упустить. Вам необходимо получить стопроцентное удовлетворение от качества своего решения, хотя закон убывающей доходности говорит, что чем больше времени и других ресурсов вы тратите на изучение проекта, тем меньшую доходность вы получите. Колеса должны быть определенного бренда, рама должна иметь определенное соотношение металла и пластика, а тормоза должны быть строго определенного цвета. Кроме того, товар с этими характеристиками вы хотите приобрести значительно ниже рыночной цены. Такой подход можно было бы понять, если бы вы являлись профессиональным велогонщиком и постоянно участвовали в международных соревнованиях, но вы всего лишь планировали иногда покататься на велосипеде в выходные дни.
Maximizers хотят всегда принимать идеальные решения. Очевидно, что это невозможно. Даже тогда, когда maximizers чувствуют, что после долгих часов напряженных размышлений и анализа им удалось достичь этой неуловимой цели, через некоторое время их вновь начнут одолевать сомнения, вслед за ними придет разочарование сделанным выбором, а воображение станет безжалостно демонстрировать упущенные выгоды.
Зато satisficers действуют по необходимости и делают выбор, достаточный для получения желаемого. Они выбирают то, что удовлетворяет их потребности, и не нуждаются в идеальных результатах и экстатических эмоциях. Все, что помогает двигаться к цели и удовлетворяет реальные потребности, является вполне приемлемым для них. Проще говоря, они ищут достаточно хорошее решение и останавливаются на нем сразу же, как только находят. Что такое велосипед на самом деле? Два колеса, достаточно прочная рама, удобное сиденье и работающие тормоза. Все остальные параметры могут варьироваться и ранжироваться в зависимости от желания покупателя, но для satisficers они не представляют большого интереса.
Может показаться, что я чрезмерно упрощаю потребительские свойства велосипеда и факторы выбора, но уверяю вас, что это абсолютно не так. Этим примером я хочу подчеркнуть, что данная ментальная модель помогает опознавать и отбрасывать большое количество малозначимых факторов, которые не имеют существенного значения и, соответственно, не могут служить целям простого удовлетворения потребности. Эти факторы выходят далеко за рамки достаточного.
В наши дни желание постоянно максимизировать выгоду приводит к довольно сложным ситуациям. С одной стороны, получить желаемое сейчас значительно проще, чем в любой иной исторический период, а с другой стороны, объективно существует парадокс выбора, суть которого в том, что чем больше у нас вариантов, тем меньше мы довольны принятым решением. В практическом плане действительно существуют ситуации, когда решение должно нести максимальную выгоду. Но реально они встречаются очень и очень редко.
Зачастую основной мотивацией наших решений являются такие посылы, как «на всякий случай», «было бы здорово» или «чтобы другие увидели». Мы регулярно тратим время на то, что малозначимо сейчас и никогда не станет что-то значить в будущем. Большинство наших решений базируются на выборе надежного и проверенного варианта. Предположим, вы зашли в продуктовый магазин купить ореховую пасту. На что вы нацелены? В достаточной мере удовлетворить свою потребность или максимизировать выгоду от покупки данного продукта? Очевидно, что вам надо попросту выбрать ту пасту, которая соответствует двум или трем установленным вами на этот случай параметрам, и получить удовольствие от продукта. Выгода от лучшей во всех отношениях ореховой пасты, скорее всего, не оправдает затрат времени и усилий на ее поиск.
Ваши усилия максимизировать выгоду при покупке ореховой пасты не окупят себя. И точно так же обстоит дело с 99 % ваших ежедневных решений. То есть мы перегружаем себя и напрасно расходуем свои ментальные ресурсы на то, чтобы получить максимальную выгоду там, где этого объективно не требуется, и там, где дополнительные затраты уменьшают дополнительную выгоду.
Концепцию, получившую название Satisfaction, можно описать так называемым правилом 37 % при отборе на должность секретаря. Давайте гипотетически представим, что в некоем офисе проводятся собеседования с кандидатами на должность секретаря и на собеседование явились 100 человек. Согласно этому правилу, после собеседования с первыми 37 претендентами уже можно понять спектр возможностей всех кандидатов. То есть каждый последующий кандидат уже не будет отличаться от кого-то из первых 37. Более выгодный для офиса кандидат либо не появится, либо его вообще не существует.
После собеседований с 37 % кандидатов работодателю следует на этом остановиться и сделать выбор, так как у него уже есть вся необходимая информация для принятия объективного решения. Такой подход к процессу принятия решений и называют Satisfaction, и вы можете использовать данную ментальную модель для того, чтобы сэкономить свое время и вычленить то, что вам нужно.
Использовать ментальную модель под названием Satisfaction и избегать ловушек желания максимизировать выгоду, то есть не терять кучу времени на малозначимые вещи – задача несложная. Вам лишь необходимо устанавливать для себя определенные ограничения. При этом ограничения касаются не инструментов сбора и анализа информации, а ожидаемых вами результатов.
Например, если вы отправились купить себе пиджак, полезно было бы ограничить параметры, скажем, такими: хлопковый, темно-синего цвета, в конкретном ценовом диапазоне. Это помогает удерживать внимание в заранее определенных границах. Кроме того, такой подход позволяет сразу отбросить массу дополнительных параметров и быть уверенным в том, что в итоге вы будете удовлетворены.
Важным дополнением к ограничению числа параметров будет образ так называемого выбора по умолчанию, или базового выбора, которым вы сможете воспользоваться, если в отведенное время не смогли остановиться ни на одном из вариантов. Очень важно иметь образ желаемого выбора, который учитывает ваши требования и пожелания, поскольку тогда решение зачастую принимается автоматически. Другими словами, это позволит вам всегда быть довольным своим выбором.
Во многих случаях образ базового выбора уже присутствует у вас в голове, и нет необходимости тратить время и силы на рассмотрение множества малозначимых факторов и параметров. Просто напоминайте себе периодически, что выбор по умолчанию уже «установлен» в вашем сознании и он имеет все реально необходимые и достаточные для вас параметры ожидаемого результата.