Обратная связь в бизнесе. Честный диалог с клиентами и сотрудниками

Ключевые моменты

Эффективность работы складывается из «Трех К»: квалификации, качеств личности и контекста. Они определяют, насколько наша деятельность соответствует целям и ожиданиям. Обратная связь о прогрессе в достижении целей – проверенный способ повысить эффективность. Обратная связь справедлива, когда она принимает во внимание все условия, влияющие на уровень эффективности. Люди ждут справедливости по отношению к себе и хорошо реагируют на нее. Формула «Трех К» фильтрует обратную связь и оптимизирует ее под определенного сотрудника в конкретной ситуации. Осознав, почему эффективность именно такова, руководитель понимает, что необходимо сделать дальше.

ТАБЛИЦА 1. Список компетенций для развития

Мнение эксперта

МЕНЕДЖЕРЫ И РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС: КАК ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕПЯТСТВУЮТ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Элейн Пулакос, президент компании PDRI

Элейн возглавляет компанию PDRI, которая предоставляет исследовательские и консультационные услуги в сферах управления эффективностью и талантами, оценки руководства, развития навыков и многого другого крупным корпорациям со всего мира. В своей новой книге Пулакос «Как изменить управление эффективностью для ее повышения» (Transforming Performance Management to Drive Performance)^[45] рассказывает о важности обратной связи для современных организаций.

Что обеспечивает высокую эффективность и как ее достичь?

Многолетние исследования показывают: высокой производительности и вовлеченности можно достичь, когда сотрудники знают, что делают и на каком этапе работы находятся, когда у них есть возможность получить поддержку от своего руководителя и он помогает устранять факторы, препятствующие эффективной работе^[46]. На первый взгляд кажется, что этих условий легко достичь. Но на деле мы сталкиваемся с огромными трудностями. Мы постоянно слышим, что главная проблема – это неспособность руководителей давать обратную связь. Мы предполагаем, что, преодолев это препятствие, избавимся от самых серьезных проблем, связанных с эффективностью. Однако способы организации процессов управления персоналом в компаниях чрезвычайно усложняют предоставление качественной обратной связи. Вот что делают компании:

● отделяют процессы управления персоналом (такие, как оценка эффективности) от рабочего процесса;

● делают из руководителей «плохих парней», будучи не в силах научить их выявлять глубинные причины низкой эффективности;

● игнорируют влияние рабочей среды на эффективность;

● забывают о командной работе.

Как же помочь руководителям повысить эффективность?

Прежде всего необходимо сделать процессы управления персоналом частью повседневной работы. Обычно внутриорганизационные системы относят постановку задач, обратную связь и коучинг к разным этапам. Они не связаны с ежедневной работой, планируются заранее и реализуются нечасто. Для повышения производительности эти мероприятия следует встроить в рабочий процесс – тогда они станут привычными и будут встроены в контекст^[47]. По сути, управление эффективностью заключается в том, чтобы постоянно и гибко ставить задачи, фиксировать прогресс и корректировать курс для достижения целей.

Также руководители должны опираться на объективную информацию об эффективности: например, данные об удовлетворенности клиентов, сроках поставки, оценке вовлеченности. Эти данные используют недостаточно часто, несмотря на их преимущества: так, отслеживание некоторых показателей эффективности позволяет добиться прогресса в режиме реального времени. Кроме того, эти показатели обеспечивают прямую обратную связь. Это частично снимает с руководителя ответственность. Его роль единственного оценивающего лица и судьи (то есть плохого парня) сменяется ролью помощника команды: он интерпретирует результаты, расставляет приоритеты и воздействует на показатели эффективности. Это позволяет ему давать достоверную, обоснованную и точную обратную связь, которая способствует содержательному разговору о повышении эффективности и обеспечивает решение проблем.

Какие аспекты обратной связи руководители упускают из виду?

Полностью игнорируется роль производственной среды – несмотря на то, что причиной некачественной работы часто становятся именно условия труда. Руководители сосредоточены на постановке целей и индивидуальной ответственности, хотя сотрудники не могут в полной мере контролировать результаты своей работы. В современных условиях матричных структур организации и широкого распространения коллабораций такое большая редкость.

То же самое можно сказать о командной работе. Технологии и быстрые изменения привели к усложнению рабочих процессов, которые теперь выполняют не отдельные сотрудники, а команды^[48]. Отдельные работники могут входить сразу в несколько команд с разными руководителями. Во многих случаях постановка целей, оценка эффективности и поощрение за работу осуществляются на уровне команды. Мы говорим о важности команд, но методики управления персоналом не успевают за этой тенденцией.

Глава 3
Почему меняться к лучшему так тяжело

Воистину жажда уюта убивает в душе страсть и торжествующе посмеивается на похоронах^[49].

Халиль Джебран.

Пророк

Теперь вы можете посмотреть через призму модели «Трех К» эффективности на работу своей команды и точно определить, почему ее эффективность ниже ваших ожиданий. Теперь, когда у вас есть эта информация, может ли неэффективный сотрудник начать работать лучше?

Мы верим, что каждый человек способен измениться и что обратная связь – незаменимый инструмент для любого руководителя, который хочет помочь сотрудникам лучше выполнять свою работу. Но почему изменения к лучшему происходят так редко?

По нашему опыту, есть три распространенные причины, которые мешают вашим сотрудникам измениться (но на которые вы способны повлиять). Вот они:

● низкий уровень самосознания;

● нехватка мотивации;

● сила привычки.

Для простоты мы называем их «я не знаю», «мне все равно» и «я не могу измениться».

Низкий уровень самосознания, или «Я не знаю»

У большинства из нас недостаточно хорошо развито самосознание – то есть осознание своего поведения, мотивов, чувств и того, какое влияние они оказывают на других.

Многие из нас слишком высокого мнения о своих способностях в каких-то областях. Это стремление переоценивать свою эффективность, свои лидерские способности (и, как это часто бывает, состояние здоровья) называется «иллюзорное превосходство». Его комическим образом иллюстрирует одно известное исследование, результаты которого показали: 93 % жителей США считают, что управляют автомобилем лучше среднестатистического водителя^[50]. Не очень-то статистически достоверно, правда?

Сотрудник, который необъективно высоко оценивает свои способности, обычно не замечает собственых слабых сторон. И если игнорировать эту проблему, то недостатки могут снизить эффективность работы и даже негативно сказаться на карьере^[51]. Другими словами, мания величия способна погубить.

Но это еще не самое страшное! Исследования с использованием МРТ показали, что стресс и чрезмерные когнитивные нагрузки усиливают чувство иллюзорного превосходства^[52]. Если вы каждый день на работе сталкиваетесь с давлением и стрессом, велик риск того, что у вас сформируется искаженное самосознание.

Наверное, вы подумали, что проблему завышенной самооценки можно решить с помощью объективных данных? Совсем не обязательно. Даже имея объективные показатели, мы все равно неправильно оцениваем свою эффективность. В одном исследовании на протяжении трех месяцев изучалась работа продавцов-консультантов в розничном магазине. Исследователи сопоставляли фактические данные о продажах, объективную оценку эффективности и то, как продавцы сами оценивали свою работу^[53]. Неудивительно, что объективная оценка эффективности сильно зависела от данных по продажам. Тем не менее никакой статистической зависимости между тем, как сотрудники оценивали свою работу, и тем, как их работу, основываясь на продажах, оценивали их руководители, обнаружено не было!

Эта проблема встречается чаще, чем может показаться. Тщательный анализ более 100 научных статей показал: разница оценок эффективности самими сотрудниками и их руководителями составляет треть стандартного отклонения^[54]. Проще говоря, это очень много. Некоторые исследователи считают, что только 10–15 % людей действительно знают свои сильные и слабые стороны^[55].

Если сотрудник не осознает свои преимущества и недостатки, он, скорее всего, не будет работать над собой. «Ничто не противостоит переменам сильнее, чем чрезмерная самоуверенность: если веришь в свою исключительность, зачем меняться?» – размышляет психолог Томас Чаморро-Премузик^[56].

Плохо видя свои слабые стороны, чужие недостатки мы замечаем постоянно. Когда нас спрашивают, над какими качествами следует поработать окружающим, мы чаще всего называем умение слушать, способность делегировать полномочия, необходимость быть более открытым или готовность к переменам. Но самим себе мы определяем совершенно другие области для развития, выбирая «нейтральные» качества: необходимость повышать сосредоточенность, сохранять баланс между работой и личной жизнью и тому подобное^[57].

Выход из ситуации под названием «Я не знаю», на первый взгляд, кажется простым. Надо предоставить сотруднику обратную связь, сформировать у него «самосознание», а затем просто отойти в сторону и наблюдать за изменениями. Но мы редко так делаем. Почему?

Прежде всего, если человек чего-то не видит, то сам он этого так и не увидит. Услышав от руководителя о своих слабых сторонах, он, скорее всего, не станет над ними работать, если уверен, что никаких недостатков у него на самом деле нет.

И если бы проблема заключалась только в этом, решение было бы очевидным. Эффективность – это самое главное. Сотрудники не обязаны соглашаться с вашим мнением об их работе, но должны его учитывать. Вам, как руководителю, нужно только настоять на том, что им необходимо измениться, и этого будет достаточно, верно? Все не так просто.

Из-за низкого уровня самосознания, который не позволяет нам видеть собственные недостатки, мы не можем самостоятельно контролировать и прогресс, неадекватно оцениваем свои попытки измениться. Мы не видим, какие из них оказались успешными, а какие не сработали. Формируется замкнутый круг.

Но и это еще не самое страшное. У кого чаще всего возникают проблемы с самосознанием? Правильно: у работников с низкой эффективностью.

Некоторые умеют точно оценивать свои способности – одним это дается легко, другие этому долго учились. И, как правило, эти люди работают более эффективно. Существуют научные данные, которые свидетельствуют: лучших результатов достигают те, чья оценка собственной работы совпадает с мнением окружающих^[58]. Другими словами, людям, которые больше всего нуждаются в обратной связи, труднее всего работать над собой. Жаль, но это так!

Нехватка мотивации, или «Мне все равно»

Предположим, что сотрудник получил от вас обратную связь. Он верит вашему мнению, поскольку считает, что на вас можно положиться. Но то, что он верит вашим словам, еще не значит, что у него появилось желание измениться. Если сотрудник не считает вопрос важным, то просто не видит достаточно веских причин для изменений.

Большинство людей хотят выполнять свою работу как следует. Мы верим, что если сотруднику объяснить, почему тот или иной фактор влияет на эффективность, то в большинстве случаев ситуация изменится к лучшему. Руководитель должен уметь донести до подчиненных, почему так важно вести себя определенным образом или развивать конкретные навыки. Более того, если вы не можете объяснить, как эти поведение или навык влияют на эффективность, предоставлять обратную связь нет смысла. Вам лично что-то может нравиться или нет, но если оно не влияет на эффективность, то не имеет значения.

Итак, когда начнете объяснять сотруднику, почему изменения в его поведении скажутся на эффективности работы компании, предоставьте ему честную (а мы всегда за честность) возможность самому принимать решение, меняться или нет. Вы лишь подведете его к принятию решения, показывая, для чего изменение нужно или почему важно. Говоря сотруднику: «Предварительное обсуждение с коллегами повышает качество принятых решений и упрощает их реализацию», – вы показываете важность определенного поведения. Зная это, человек может решить, стоит попытаться измениться или нет.

Фраза «Вот почему это важно» очень действенна. Она ориентирована на тех, кто хочет добиться на работе успеха и признания, а также на тех, кто соблюдает иерархию. Она работает для людей, которые связывают успех с финансовыми достижениями. Но не для всех эта фраза может послужить призывом к действию.

В некоторых случаях, даже если вы объясните сотруднику, почему изменения настолько важны, это все же может не сформировать у него достаточную мотивацию. Как говорится, можно привести коня к водопою, но нельзя заставить пить.

Если объяснение «почему это важно» не мотивирует сотрудника измениться, сделайте вот что:

● Проведите оценку ценностей. Возможно, вы просите сотрудника о чем-то, что противоречит его основным ценностям.

● Проверьте уровень ответственности. Существует ли какая-то мера ответственности для тех, кто не реагирует на обратную связь? Подробнее об этом мы поговорим далее.

● Оцените уровень уверенности. Может быть, сотрудник не пытается измениться, потому что не верит в возможность успеха. Он ставит под сомнение свои собственные способности. Он не прикладывает никаких усилий, и в дело вступает самоисполняющееся пророчество.

Когда сотрудникам не хватает мотивации для изменений, то есть им «все равно», скорее всего, повысить их эффективность не получится. На этом этапе ваша роль как руководителя состоит в том, чтобы понять, до какой степени вы готовы это терпеть. Люсьен Альзиари, глава управления работы с персоналом компании Prudential, подтверждает это:

Если сотрудник абсолютно не заинтересован в развитии, ему не место в современной организации. Учитывая, в каком темпе мы сегодня работаем, стоять на месте – это не вариант. Если не сможете стать лучше, негативные последствия не заставят себя ждать^[59].

Сила привычки, или «Я не могу измениться»

Чаще всего самым большим препятствием на пути изменений становится привычка или инерция.

Наше поведение, хорошее и плохое, формируется с течением времени. Многое мы делаем неосознанно. Мозг настолько сложен, что большую часть времени мы действуем на автопилоте.

И когда мы хотим сделать что-то осознанно, например измениться к лучшему, начинаются проблемы.

Сначала мы очень хотим измениться, и наша мотивация высока, но потом нас быстро затягивают старые удобные привычки и модели поведения, стремления угасают. Трудно постоянно проявлять силу воли и стараться вести себя осознанно. И хотя недавние исследования свидетельствуют, что некоторым людям личностное развитие дается легче, для большинства из нас это очень тяжело. Особенно трудно придерживаться нового поведения^[60].

Даже мотивированному сотруднику с высоким уровнем самосознания приходится противостоять силе привычки. Что это значит для вас как руководителя?

Ваша роль – предоставлять обратную связь, однако таким образом, с такой регулярностью и с таким последующим контролем, чтобы у сотрудника вырабатывались новые привычки. Ваша роль состоит в том, чтобы трансформировать недостатки неэффективных сотрудников в их новые навыки.

Если бы это было легко, люди бы уже изменились!

ТАБЛИЦА 2 обобщает причины, по которым мы не меняемся, и предлагает проверенные способы, как помочь сотрудникам стать лучше. Воспользуйтесь этими решениями.

ТАБЛИЦА 2. Три причины, по которым люди не меняются

Знание причин, по которым нам сложно меняться («я не знаю», «мне все равно», «я не могу измениться»), помогает вам скорректировать обратную связь и затем контролировать процесс изменений. Это дает сотрудникам отличную возможность улучшить свои показатели, а вам – сформировать высокоэффективную команду.

Ключевые моменты

Нам всем тяжело меняться. Изменениям препятствуют три фактора: люди не видят проблему; люди видят ее, но не хотят меняться; люди видят ее, хотят измениться, но считают, что не способны на это. Поскольку изменения – это тяжело, роль руководителя состоит в том, чтобы помочь сотруднику преодолеть эти препятствия ради эффективной работы команды.

Мнение эксперта

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ

Доктор Томас Чаморро-Премузик, главный специалист по изучению талантов компании Manpower

Томас – известный во всем мире специалист в области психологического профилирования, управления талантами и нового подхода к управлению персоналом, основанного на анализе больших данных. Он – главный специалист по изучению талантов в компании Manpower Group, профессор психологии бизнеса в Университетском колледже Лондона и приглашенный профессор Колумбийского университета.

Способны ли люди развиваться?

Конечно, да. Мы постоянно меняемся. Когда мы просыпаемся по утрам, в мозгу уже сформированы новые нейронные связи, которые влияют на память (а старые при этом могут исчезать). Это хорошая новость. Плохая состоит в том, что мы не всегда контролируем изменения. После определенного возраста меняться становится сложнее, и это занимает больше времени. И часто мы меняемся к худшему, а не к лучшему. Людям проще меняться в тех областях, которые касаются опыта и знаний, а не в тех, которые связаны с их личностными качествами. Все мы помним, как сильно менялись в детстве, – это свидетельствует о том, что эта способность лежит в основе человеческого потенциала: например, любознательные и скромные люди становятся лучшими руководителями, и наоборот.

Насколько сложно развиваться и почему?

Мы – рабы своих привычек, а привычки формируются долго. Чтобы отказаться от них или их изменить, нужно время. Становясь старше, мы стремимся упростить свой образ жизни и процесс принятия решений, как будто превращаемся в существ с «настройками по умолчанию» – автоматизированным, инстинктивным образом жизни на автопилоте. Что еще хуже, успех подкрепляет наши привычки. Чем мы старше и успешнее, тем сложнее нам меняться.

Какова роль обратной связи в процессе развития?

Это действенный инструмент. Без обратной связи мы не осознаем, что должны измениться, а отрицательная обратная связь подчеркивает разницу между тем, какие мы есть, и тем, какими хотели бы стать. Конечно, она не запускает процесс изменений автоматически, но без нее перемены невозможны.

Какую роль наша личность или ценности играют в процессе успешного развития?

Хотя личностные качества и ценности сами по себе стабильны, они определяют, как и почему люди меняются. Можно запустить процесс изменений, попросив человека делать то, что соответствует особенностям его характера (личностным качествам), и мотивировать его, опираясь на его основные убеждения (ценности). Но если вы поможете людям понять, что они идут против своей природы или делают что-то несовместимое с их системой убеждений, то они захотят измениться сами. Впрочем, чаще всего все-таки приходится им это старательно объяснять, и здесь опять важна обратная связь.

Влияют ли наша личность или ценности на то, как мы предоставляем обратную связь?

Да, они играют важную роль. С одной стороны, есть любознательные и скромные люди, которые хотят учиться. Они владеют искусством запрашивать честную обратную связь и максимально используют полученную информацию, анализируют отзывы о себе и осознают свои достоинства и недостатки. С другой стороны, есть люди высокомерные, заносчивые, самовлюбленные, которые всегда стремятся найти себе оправдание. Они будут уклоняться от получения обратной связи (особенно отрицательной), и даже получив ее, будут ее игнорировать. Проще говоря, пытаться их изменить – напрасное дело.

Глава 4
Основные принципы обратной связи

Быть добрым очень легко, быть справедливым – вот что трудно^[61].

Виктор Гюго

Вы боретесь за эффективность и повышение самосознания сотрудников. Вы хотите мотивировать их развивать новые полезные привычки и меняться к лучшему.

Это произойдет, когда сотрудники получат от вас обратную связь и начнут действовать в соответствии с ней, изменяя свое поведение. А для этого она должна отвечать трем ключевым условиям: справедливости, целенаправленности и достоверности. Когда эти условия соблюдаются, происходит разговор начистоту.