Обратная связь в бизнесе. Честный диалог с клиентами и сотрудниками

В мире без мифов…

Легко представить, что происходит, когда люди начинают верить в вышеописанные мифы. Нечто похожее изображено на РИСУНКЕ 3.

РИСУНОК 3. Шесть мифов об обратной связи

Давайте представим мир, в котором правят факты.

Мы бы хотели, чтобы там ваши сотрудники были довольны (не обязательно счастливы) продуманной обратной связью. Эта справедливая обратная связь была бы основана на объективной информации. Вы бы фокусировались на том, что нужно изменить, а не только на том, что сотрудники делают правильно. Они получали бы обратную связь и реагировали на нее, потому что заинтересованы в этом. Им не обязательно знать обо всех возникающих вопросах, пока кто-то заслуживающий доверия о них не расскажет.

Что же мешает вам попытаться создать этот мир в собственной команде? Ничего.

Ключевые моменты

Многие менеджеры и руководители организаций верят в эти шесть распространенных мифов об обратной связи. Это может привести организацию к отрицательным результатам. Знание научных фактов об обратной связи улучшит ее восприятие, повысит самосознание сотрудников и будет способствовать повышению эффективности работы. Формирование основанной на научном подходе точки зрения поможет избежать ситуаций, когда ваша обратная связь не произведет желаемого эффекта.

Мнение эксперта

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ЭТО ВАША РАБОТА

Люсьен Альзиари, глава управления работы с персоналом компании Prudential Financial, Inc.

Люсьен занимал должность директора по персоналу в таких крупных международных компаниях, как Avon, A. P. Moller-Maersk. На момент написания книги работает в Prudential. В 2018 году Люсьен получил престижную премию HR Executive Award от ассоциации Academy of Management.

Опишите свой личный опыт предоставления и получения обратной связи.

На протяжении всей карьеры меня воспитывали в строгости, но всегда из лучших побуждений.

Проявлять жесткость – это нормально. Но если люди не верят, что вы действуете в их интересах, успеха вы не добьетесь. Они решат, что вы козел. Если же сотрудники чувствуют, что вы заботитесь о них, то смирятся с любой формой обратной связи. Это похоже на семейные отношения. Любовь – это уважение, уважение требует заботы, а забота не обязательно должна быть деликатной – она направлена на то, чтобы улучшить ситуацию. В этом случае подслащивание пилюли не срабатывает.

Что же такое качественная обратная связь?

Один из принципов управления персоналом, которому должны следовать руководители, – это «твердость в решениях, мягкость в подходе». Когда речь идет об эффективности, нельзя принимать желаемое за действительное. Это верно в отношении и компании, и персонала. Называйте вещи своими именами. Предоставлять обратную связь можно очень по-разному. Чтобы стимулировать усердие, можно использовать «мягкость в подходе». Если хотите понять, правильно ли выполнили свою работу, ответьте на два серьезных вопроса:

1. Дал ли я сотруднику стимул работать лучше?

2. Есть ли у него возможность выбрать вариант действий в сложившейся ситуации?

Нельзя в одиночку быть в ответе за все. И если человек не отреагировал на вашу обратную связь, это его выбор. Ваша задача – в любом случае справиться с последствиями. Но не попадитесь в ловушку: когда в ответ на просьбу о помощи вы начинаете выполнять работу за сотрудников, ответственность ложится не на того человека.

Какие условия нужно создать, чтобы люди преодолели свое негативное отношение к обратной связи?

Снимите с нее завесу таинственности и превратите ее в обыденность.

Слишком частая обратная связь может стать вызвать излишние эмоции и испортить дело. Помните об этом, сделайте ее ритуалом, командной практикой. Марк Эффрон предлагает применять подход «2 + 2»: раз в квартал вы наедине в течение 15 минут делитесь с каждым членом команды двумя вещами, которые способствуют его продвижению к цели, и о двух вещах, которые ему надо изменить.

Правила одинаковы для всех, они четко прописаны и понятны. Это соглашение между руководителем и подчиненными: все знают, чего ожидать. Ситуация проста и не перегружена эмоциями. Она не касается кого-то персонально: процесс един для всех. Эти простые приемы позволяют убрать из процесса предоставления обратной связи негативные эмоции.

Может ли качественная обратная связь повысить успешность руководителя?

Руководителям неплохо бы напоминать, что давать обратную связь – это их работа.

Организации обязывают их управлять людьми. Руководитель несет ответственность за согласованность действий внутри своей команды и межкомандную координацию, а также за повышение эффективности работы подчиненных. Этого нельзя достичь, не разговаривая с людьми и не корректируя их работу. Другими словами, в отсутствие обратной связи вы не сможете повысить эффективность и успешность работы.

Но руководитель часто чувствует себя некомфортно. Вы обязаны напоминать ему о сути его отношений с сотрудниками: он им начальник, а не друг. Хорошо, если работа в вашей команде построена на доверии и духе сотрудничества, но профессиональные отношения не должны превращаться ни в какие другие. Вас называют руководителем, потому что вы организуете работу своей команды и контролируете подчиненных.

Глава 2
Об эффективности работы персонала

Вы можете сами поднять планку или ждать, пока ее поднимут другие, но это в любом случае произойдет^[25].

Сет Годин

Итак, вы решаете стать тем самым руководителем, который предоставляет обратную связь, опираясь на научные исследования и опыт. Руководителем, который устанавливает высокие ожидания для членов своей команды и получает от них отличные результаты работы. Чтобы соответствовать вашим ожиданиям, сотрудникам понадобятся две вещи: квалификация (необходимые способности и навыки для выполнения работы) и определенные качества личности. И, конечно, их эффективность будет зависеть от контекста (атмосферы, в которой они работают).

Чтобы устранить возможные причины снижения эффективности, важно понять, как мы работаем, – то есть понять, откуда берутся эти причины.

Эффективности работы персонала посвящено множество исследований. В этой книге мы рассмотрим только несколько факторов, наиболее важных на наш взгляд, поскольку наша цель – практическая, а не теоретическая. Нас интересуют те из них, на которые вы, как руководитель, можете повлиять с помощью обратной связи.

Что заставляет нас работать? «Три К» эффективности

Существуют ли универсальные, неизменные принципы эффективности?

Да. Именно на них строятся отношения руководителя и подчиненного. Когда обратная связь основана на них, она справедлива и целенаправленна.

Вот эти принципы.

● Для работодателя важна эффективность. Как руководитель, вы вправе ожидать, что сотрудники будут работать максимально хорошо. Эффективная работа важнее всего.

● Эффективность работы складывается из квалификации и качеств личности сотрудника. Она обусловлена и тем, что сотрудник вкладывает в достижение цели организации, и тем, как он это делает.

● Результаты работы могут изменяться в зависимости от контекста. Контекст оказывает большое влияние на то, каким образом достигаются цели. Он способствует либо повышению эффективности работы сотрудников, либо ее понижению.

Для простоты мы называем важнейшие факторы «Тремя К» эффективности: это квалификация, личные качества и контекст (см. РИСУНОК 4). Их знание поможет вам быстро и точно выявить проблемы, которые препятствуют эффективной работе.

РИСУНОК 4. Модель «Трех К» эффективности

Квалификация

Первая движущая сила эффективности – это ваша квалификация или то, с помощью чего вы выполняете работу. Квалификация включает в себя интеллект, опыт и компетенции – знания и навыки, которые вы приобретаете с течением времени.

ИНТЕЛЛЕКТ

Интеллект (а точнее, когнитивные способности) оказывает большое влияние на эффективность работы^[26]. При прочих равных условиях сотрудник с более высоким коэффициентом интеллекта (IQ) показывает лучшие результаты. Это относится ко всем уровням организации.

ОПЫТ

В королевстве под названием эффективность правит опыт. Никакие выдающиеся персональные качества, высокий IQ или благоприятная атмосфера не компенсируют недостаток практического опыта.

Большая часть нашей работы связана именно с опытом и с тем, насколько хорошо мы со временем научились выполнять определенные задачи. Речь идет не только об отработанной технике или операциях, требующих особых физических навыков. Это может быть и умственный труд – например, задействование стратегического или аналитического мышления. Именно от опыта зависит, насколько хорошо мы справляемся с работой.

Люди, у которых есть опыт участия в многочисленных разнообразных, сложных и интенсивных рабочих процессах, вероятно, будут выполнять свои задачи лучше. Они приобрели знания и навыки в разных ситуациях, а это значительно упрощает работу.

КОМПЕТЕНЦИИ

Со временем вы приобретаете новый опыт. Каждый раз, сталкиваясь с незнакомой задачей и получая новый урок, вы развиваете свои компетенции.

Компетенция – это необходимое условие качественного выполнения определенной рабочей задачи^[27].

Это определение нравится нам своей простотой.

Компетенции могут быть техническими (например, кодирование или составление отчета о прибылях и убытках) или коммуникативными (например, публичное выступление или предоставление обратной связи). Одни из них можно относительно легко развить – например, умение планировать. С другими компетенциями сложнее: например, освоить навык достижения единства мнений не так-то просто.

Нехватка какой-либо компетенции, скорее всего, снизит эффективность работы. Иногда злоупотребление компетенцией может помешать достичь поставленной цели. Многие сотрудники либо не знают о существовании компетенций, либо не могут применять их без помощи руководителя (подробнее об этом будет написано в главе 6).

Если вы раздумываете о том, какие же типы компетенций необходимо улучшить вашим сотрудникам, можете воспользоваться ТАБЛИЦЕЙ 1 нашей книги. Этот список основан на наших исследованиях и опыте. Попробуйте применить его на практике.

Кроме того, в вашей организации уже может быть разработана модель компетенций. Если это так, необходимо задействовать ее. Также модели компетенций разрабатывают консалтинговые компании, любая из них поможет вам определить, чего не хватает в работе сотрудников. Названия и описания компетенций могут отличаться, но в основном они одни и те же.

Как члены вашей команды узнают, какие из навыков им важнее всего развить? Как они поймут, что с тем или иным навыком начали излишне усердствовать? Как определят, что делают успехи? Вы правильно догадались: ответы им даст обратная связь.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПРИЧИНА НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ – НЕДОСТАТОЧНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ?

Когда мы задаемся вопросом: «Может ли человек выполнить эту работу?», ответом может быть «Нет» или «Да, но недостаточно хорошо».

Как руководитель, вы занимаете позицию наблюдателя. Вы знаете наличный уровень компетенций сотрудников. Вы представляете, какие навыки им следует развить. Сотрудники могут думать, что у них все получается, тогда как на самом деле их усилия не производят желаемого действия. Они даже могут неправильно применять свои навыки. Как руководитель, вы имеете возможность наблюдать за работой сотрудников, находясь рядом с ними, и предоставлять им обратную связь в режиме реального времени, чтобы они могли скорректировать свои действия.

Когда проблема заключается в недостаточной квалификации, обратная связь должна делать упор на действия по приобретению знаний, опыта и навыков.

Качества личности

Если квалификация – это то, что вы используете для выполнения работы, то качества личности определяют, как вы выполняете свою работу.

КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Каждому свойственны определенные качества личности. Проще говоря, это устойчивая модель поведения. Это наш способ работать. Это то, насколько мы спокойны, общительны, насколько легко с нами ладить, насколько мы надежны и открыты для нового опыта^[28].

Но как качества личности влияют на эффективность работы?

При выполнении технических заданий они не так важны. Как подтверждают исследования, они также довольно незначительно влияют на задачи, выполняемые индивидуально^[29]. Однако ситуация меняется, если работа требует взаимодействия с другими людьми – особенно управления коллективом. Поскольку вы – руководитель, влияние ваших личных качеств почти на четверть обуславливает работу коллектива в целом!^[30]

В зависимости от качеств личности одна работа будет даваться вам легче, другая – тяжелее. Давайте рассмотрим такой пример. Для интроверта может оказаться тяжелым испытанием выступление на публике. Мы знаем, что объективных причин, по которым интроверт не может этого делать, нет. Тем не менее его выступление кажется нам неестественным, а в некоторых случаях мы видим, насколько тяжело ему приходится. Сравните это с поведением выраженного экстраверта. Он не только способен при необходимости высказываться на публике, но порой и сам изъявляет желание сделать это.

Еще один пример: пунктуальность. Все мы, по крайней мере те, у кого есть часы, можем приходить на встречи вовремя. Однако есть люди, у которых не получается планировать время. В них просто не заложена такая «функция», как пунктуальность. Они, конечно, могут вовремя приходить на встречи, ведь особого мастерства это не требует. Но им требуется затрачивать на это больше энергии и умственных усилий, чем тем, кто по своей природе организован и умеет планировать время.

МНЕНИЕ И ОТНОШЕНИЕ

Кроме качеств личности (предрасположенностей), у вас также есть сложившееся мнение о своей работе, задаче и роли. Вы можете поручить сотруднику задание, но то, как оно будет выполняться, зависит от того, что этот человек думает о нем и как к нему относится. Даже при наличии явно выраженных способностей и выдающихся личных качеств вы вряд ли добьетесь прекрасных результатов, если у работника не сформированы правильное мнение и отношение.

Мнение и отношение сотрудника должны соответствовать вашим ожиданиям, а также стандартам и ценностям организации. Например, один из принципов управления компании Amazon – «Ныряй глубоко». Это означает следующее: «Руководители работают на всех уровнях, вникают в детали, часто проводят аудит и скептически относятся к различиям между целевыми показателями и реальными цифрами. Не существует задачи, которая была бы недостойна их»^[31]. В таких условиях сотрудников, боящихся «запачкать руки», скорее всего, ждет непростой разговор с руководителем на тему правильного отношения к работе.

ЭНЕРГИЧНОСТЬ

Мотивация и энергичность в работе достоверно определяют потенциальную эффективность. Это одна из самых изученных областей в социальных науках. «Энергичные» сотрудники будут ставить цели сами или охотно разделять ваши. Вот пять убедительных выводов, которые мы нашли в публикациях по изучению целеполагания^[32].

1. При постановке самых высоких и трудных целей наблюдается максимальное приложение усилий и производительность. Эффективность перестает расти или начинает снижаться, только когда уже физически невозможно продолжать работать в том же темпе или мотивация к достижению цели ослабевает.

2. Постановка конкретных труднодостижимых целей всегда мотивирует работать лучше. Это гораздо эффективнее, чем просто убеждать людей прикладывать больше усилий.

3. Цели должны быть важны лично для сотрудника.

4. Он должен быть уверен, что способен достичь этих целей.

5. Решающее значение имеет обратная связь об успешности достижения целей.

Вот три основных исследования, подтверждающих важность последнего пункта (обратной связи об успехах)^[33].

● Ханна Клуг и Гюнтер Майер изучили исследования, посвященные взаимосвязи между достижением целей и показателями счастья (субъективного благополучия)^[34]. Они обнаружили: прогресс в достижении целей важнее для ощущения счастья, чем само их достижение.

● Эмоциональная реакция человека на происходящее (то, что психологи называют «аффект») определяется тем, как, по его мнению, эти события влияют на его прогресс в достижении желаемых целей. Прогресс в достижении цели приводит к положительному аффекту, а сложности – к отрицательному. И эти эмоциональные реакции влияют на успех. Исследования профессора психологии Калифорнийского университета Сони Любомирски и ее коллег показывают: ощущение счастья зачастую связано с положительными результатами и предшествует им^[35].

● Наконец, исследования, проведенные Терезой Амабиле в Гарвардской школе бизнеса, также подтверждают важность прогресса^[36]. Амабиле и ее коллеги несколько месяцев изучали сотрудников, работающих в 26 проектных командах семи организаций. Подопытные вели дневники, в которых описывали ежедневные ощущения, и оценивали степень своей вовлеченности в работу. Когда сотрудники добивались прогресса, они писали о положительных эмоциях. В такие моменты их мог мотивировать даже обычный трудовой процесс, а работу и своих коллег они видели в более благоприятном свете.

В исследованиях мотивации психологи проводят различие между «содержанием цели» и «стремлением к цели»^[37]. Мы только что говорили о том, как содержание цели влияет на энергичность работы. Теперь давайте поговорим о движущей силе наших усилий и упорства – личных ценностях.

В жизни каждого из нас есть главные ценности, которые очень важны. Они могут касаться семьи, финансовой безопасности, потребности делать добро и т. д. Узнав, что для сотрудника по-настоящему важно, и сделав на это акцент, вы можете повысить его мотивацию. Попробуйте взглянуть на его обязанности или потенциальный результат с точки зрения его собственных ценностей.

Есть несколько способов выявления ценностей и помогающих в этом упражнений. Вот вам одно простое задание, которое поможет это сделать. Посмотрите на облако слов на РИСУНКЕ 5. Выберите пять наиболее значимых для вас понятий, то есть пять слов, которые определяют, что вы любите делать и каким образом. Как это проявляется в вашей повседневной жизни? А сможет ли ваша команда назвать их без подсказки?

РИСУНОК 5. Облако слов, определяющих личные ценности

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПРИЧИНА НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ – КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ?

Помните: когда мы сталкиваемся с низкой эффективностью работы, прежде всего необходимо ответить на вопрос: «Может ли человек справиться с этим заданием?» Если ответ отрицательный, мы должны сконцентрироваться на развитии необходимых навыков.

Однако если мы отвечаем: «Да, может, но предпочитает этого не делать», то обратная связь должна донести до него правильные ожидания. Пример: «Я знаю, что вы предпочли бы не делать этого, но ожидаю, что вы…»

Эта ситуация подробнее рассматривается в главе 7.

Контекст

Последний элемент нашей модели эффективности – контекст, то есть среда или обстоятельства, в которых работают сотрудники.

Контекст может быть благоприятным (например, прекрасный коуч, который постоянно вас поддерживает) или нет (скажем, строгие бюджетные ограничения). Представьте, что вы едете на новенькой Ferrari по грунтовой дороге в сельской местности. Контекст (неровности и выбоины) не позволяет мощной машине полностью реализовать свой потенциал (скоростная езда).

Контекст очень важен.

Гарвардские исследователи изучали работу хирургов, которые много оперируют в разных больницах, часто их меняя. За показатель успешности они приняли уровень смертности пациентов. Результаты были однозначны: эффективность работы хирургов в значительной степени зависела от того, как долго они проработали именно в этой больнице, и не зависела от длительности их работ в других^[38]. Другими словами, опыт работы в конкретных условиях оказывает огромное влияние на результат.

Еще одна группа гарвардских ученых исследовала работу ведущих аналитиков по ценным бумагам. Эффективность их работы можно было легко оценить по личным рейтингам в общедоступных отраслевых журналах. Когда аналитики переходили в новую компанию, их задачи, географическое положение и клиенты в основном оставались неизменными, однако эффективность работы на новом месте снижалась как минимум на несколько лет^[39]. Им требовалось научиться работать в новых условиях.

Эффективность очень зависит от контекста. Нельзя ожидать, что только что вступивший в новую должность человек добьется таких же результатов, как и сотрудник, проработавший на ней три года. Если же атмосфера окажется чрезвычайно благоприятной, для достижения хороших результатов может не потребоваться больших усилий.

Существует много факторов, формирующих контекст: бюджет, рынок, политическая ситуация… всего не перечислишь. Вы должны корректировать свою обратную связь с учетом контекста, то есть сдерживающих и стимулирующих факторов, которые влияют на работу сотрудника. Умный руководитель учитывает все эти нюансы, обеспечивая индивидуализированную и эффективную обратную связь.

Однако три фактора контекста присутствуют непременно. Вот они:

● вы работаете в определенной культуре,

● вы работаете с другими людьми,

● вы работаете в определенной физической среде.

1. НАС ОКРУЖАЕТ КУЛЬТУРА

На эффективность нашей работы влияет культурная среда.

Сумантра Гошал, известный ученый и профессор Лондонской школы бизнеса, как-то выступил на Всемирном экономическом форуме в Давосе с речью под названием «Запах места». Гошал объяснил, что одни и те же сотрудники будут работать прекрасно или ужасно в зависимости от среды, созданной их работодателем. Для примера он предложил сравнить энергичную прогулку по весеннему лесу Фонтенбло и изнурительное передвижение по Калькутте в летний зной. Ученый с грустью отметил, что многие компании создают в своих стенах аналог делового центра Калькутт^[40].

В большинстве компаний есть атрибуты сформировавшейся культуры: корпоративные ценности, модель компетенций или что-то подобное. В каком бы виде эти атрибуты ни существовали, даже если они носят рекомендательный характер, умные руководители апеллируют к ним, предоставляя сотрудникам обратную связь.

И наоборот, сложно просить сотрудника о поведении, противоречащем культуре компании. Представьте: вы ожидаете, что сотрудники бросят вызов существующей сложившейся культуре компании. Прося их пойти наперекор традициям, вы должны скорректировать обратную связь с учетом сложности ситуации.

2. ЛЮДИ

Коллеги… с ними тесно, врозь невозможно.

В пределах диапазона поведения, которым определяется наша личность, мы корректируем действия в зависимости от окружения. Мы – социальные существа. Это может повлиять на эффективность работы, благоприятно или пагубно. Как у руководителя, у вас есть прекрасная возможность обратить это обстоятельство во благо. Генерал-лейтенант Дэвид Моррисон, бывший глава Армии Австралии, произнес известную фразу: «Закрывая глаза на стандарт, вы принимаете его»^[41][42]. Стандарты, которые вы устанавливаете для своей команды, и, что важнее, стандарты, которых вы придерживаетесь, влияют всех членов команды.

3. МЕСТО

Прежде чем решиться на обратную связь, стоит задаться вопросом, насколько поведение сотрудника характерно для его коллег. Долгое пристальное наблюдение за их поведением поможет скорректировать вашу обратную связь. Вы, как руководитель, несете ответственность за команду. Вспомним наш пример: один из сотрудников постоянно опаздывает на совещания, однако и его коллеги считают, что эти мероприятия редко начинаются вовремя. В таком случае требуется изменить тип обратной связи и ее адресатов. В коллективах, где принято понемногу подтягиваться на совещание в течение десяти минут после его формального начала, а четкой повестки обычно нет, в первую очередь необходимо учитывать коллективную норму, а уже затем – поведение конкретного индивидуума.

Если в этой ситуации вы не признаете, что на сотрудника повлияло поведение коллег, последуют две вещи. Во-первых, сотрудник, поведение которого вы отметили особо, может решить, что к нему придираются. А во-вторых, вы упустите возможность улучшить эффективность работы, повысив качество деловых встреч.

Прежде чем принять решение о предоставлении обратной связи, стоит также провести простую проверку условий работы своих сотрудников и сделать вывод об их влиянии на эффективность работы. Как руководитель, вы несете ответственность за среду, в которой находятся работники, даже если не всегда можете на нее повлиять.

Если на рабочем месте шумно и много отвлекающих факторов, то нельзя жестко требовать от сотрудника высокой сосредоточенности. Точно так же стоит принимать во внимание, что нельзя требовать высочайшего качества продукции, если она производится на старом, неисправном оборудовании. Или возьмем пример с видеоконференцсвязью: подключение к совещанию из аэропорта меньше способствует эффективности участия сотрудника в совещании, чем его присутствие в конференц-зале.

4. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПРИЧИНА НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ – КОНТЕКСТ?

Эффективность зависит от контекста, а контекст в наши дни постоянно усложняется. Как руководитель, вы помогаете сотрудникам управлять им.

В психологии существует такое понятие, как самоэффективность. Это вера в свою способность выполнить задачу. Если коротко, то самоэффективность – это «Да, я могу это сделать»^[43]. Вы должны воспитать в своих сотрудниках эту уверенность. Прежде чем размышлять, какую обратную связь им предоставить, подумайте, как вы влияете на их эффективность:

● Правильно ли я ввел членов своей команды в курс дела?

● Поставил ли я конкретные и достаточно сложные задачи?

● Четко ли я донес до сотрудников ожидания относительно того, что они должны сделать и каким образом?

● Разъяснил ли я задачи и изучил ли особенности рабочей атмосферы?

● Объяснил ли я сотрудникам, какие результаты ожидаются в случае хорошего выполнения работы и что произойдет, если она будет сделана некачественно?

● Хорошо ли я аргументировал свою веру в способности членов команды?

● Обеспечил ли я условия для высокой производительности и обратной связи?

Ваши личные отношения с сотрудниками оказывают огромное влияние на их эффективность^[44]. Продуктивные отношения – это то, за что вам платит компания, и то, что необходимо вам, как лидеру команды.

Теперь, когда вы знаете о «Трех К» эффективности, они могут стать инструментами, помогающими достигать отличных результатов. Их также можно применять как фильтры, повышающие точность и действенность обратной связи.

Воронка на РИСУНКЕ 6 демонстрирует, как «мелочи» влияют на работу людей и как вы можете усовершенствовать свою обратную связь.

РИСУНОК 6. Воронка обратной связи