Переосмысление роли HR

Создание «большой тройки»

Чтобы сделать директора по персоналу настоящим партнером, генеральный директор должен создать совет топ-менеджеров корпорации, куда войдут и финансовый директор, и директор по персоналу. Формирование такой команды – единственный хороший способ связать финансовые показатели с людьми, их достигающими. Также это является сигналом для всей организации, что отдел по работе с персоналом допущен в ее святая святых, а вклад директора по персоналу в ее работу теперь будет аналогичен вкладу финансового директора. Хотя некоторые компании рады видеть директора по персоналу только в расширенной группе, куда входят, скажем, технический директор или директор по управлению рисками, «большая тройка» – центральная группа, она задает направление компании и должна совещаться отдельно от всех остальных. «Большая тройка» определяет судьбу бизнеса, глядя в будущее в длительной перспективе, в то время как остальные погружаются с головой в текущие рабочие моменты. Она же гарантирует, что компания уверенно держится на плаву, фокусируясь на любых проблемах в реализации задуманного.

В компании Marsh, которая является мировым лидером в страховой брокерской деятельности и управлении рисками, генеральный директор Питер Заффино часто совещался один на один со своим финансовым директором Кортни Леймкюлер и директором по персоналу Мэри Энн Эллиотт. В апреле 2015 года он провел встречу с ними обеими, чтобы оценить курс организации относительно желаемых деловых результатов. «Большая тройка» начала свое заседание с выбора бизнеса из портфолио и проведения вертикальной линии в середине чистого листа презентационного блокнота. Правая сторона предназначалась для оценки производительности бизнеса (компетенция Леймкюлер), левая – для вопросов по внутренней организации компании (компетенция Эллиотт). Горизонтальная линия создавала ячейки для ответов на два простых вопроса: «Что идет хорошо?» и «Что не в порядке?».

«Питер мог сам заполнить всю таблицу два на два, – говорит Эллиотт, – но от совместного заполнения ее ценность росла». Заффино добавляет: «Вся встреча заняла около пятнадцати минут. Мы нашли это упражнение очень полезным. Мы уже ведем бизнес с упорядоченными процессами. Мы делаем глубокие погружения в финансовую сторону организации с помощью ежеквартальных оперативных отчетов, также составляем ежеквартальный отчет по перспективным сотрудникам, анализирующий факторы человеческого капитала. Вы ведь даже не думали, что мы захотим ввести другой процесс, чтобы оценить, насколько хорошо справляемся с бизнесом. Но этот процесс с “большой тройкой” дал нам потрясающий объектив для бизнеса, не добавляя лишней бюрократии».

Совместная работа над синтезом несравнимых данных в одной таблице помогла команде определить объекты на организационной стороне, по которым можно будет прогнозировать работу бизнеса в следующих четырех – восьми кварталах. Значительную ценность происходящему придает диалог, так как связи возникают сами собой. Заффино говорит: «Мы постоянно глубоко копаем, чтобы понять, почему бизнес идет так, как идет. В этих слоях мы копаем вертикально, а не горизонтально, когда на организационной стороне могут появиться распознанные объекты, которые на самом деле принимают большое участие в работе». В качестве примера Заффино ссылается на применение нового плана продаж, над которым работает отдел по работе с персоналом. Его задача – удостовериться, что бизнес-результаты соответствуют вознаграждению, «поэтому наша премия по итогам продаж не отделяется от общего финансового результата компании, – объясняет он, – также мы не хотели форсировать рост верхней планки, не зная, как инвестировать обратно в бизнес и увеличить прибыльность». Директор по персоналу обдумывала это со своей точки зрения: мотивирует ли такой план продаж на правильное поведение, продвигая эффективность бизнеса в категорию «идет хорошо»?

Наличие связей также помогло участникам определить, что имеет наибольшее значение. «Довольно просто составить список улучшений, – говорит Леймкюлер, – но сложно определить, с чего начать. Когда понимаешь, что именно с организационной точки зрения улучшает эффективность работы, становится легче определять приоритеты. К примеру, управление переводом региональных руководителей бизнеса было большой проблемой для отдела персонала – одно это из-за сложности можно было легко отложить. Но, видя, насколько бездействие тормозит деятельность компании, я почувствовала, что это срочная задача».

«В мире работы с персоналом мы говорим о понимании и объединении с бизнесом, – отмечает Эллиотт, – встречи “большой тройки” – практические действия. На встрече с генеральным и финансовым директорами нет места академическому отделу по работе с по персоналом. Наша цель – понять, что необходимо делать организации для осуществления своей работы, и связать эти ключевые переменные».

«Нужно еще кое-что сказать о встречах в тесном кругу, – добавляет Леймкюлер, – было бы затруднительно вести эту дискуссию с полным исполнительным комитетом, который в Marsh насчитывает десять человек. В любом случае одно не исключает другого, а скорее дополняет». Заффино говорит: «Это был хорошо налаженный способ выработать комплексный подход к бизнесу. Каждый из нас уходил с первой встречи “большой тройки”, чувствуя удовлетворение от того, что организация и бизнес скоординированы и что у нас очень удобный подход к бизнесу».

Винод Кумар, генеральный директор Tata Communications, также использует неформальный механизм «большой тройки». Компания Кумара занимается поставками вычислительной техники и компьютерного оборудования, а также созданием единой коммуникационной инфраструктуры для крупных мировых корпораций, в том числе для многих телефонных и мобильных операторов. В 2012 году цены на ее продукцию упали на 15–20 %, а революционные технологии стали обычным делом. Чтобы не отставать, Tata Communications должна была очень быстро трансформировать свой бизнес, что означало создание новых критически важных возможностей. Компания в сжатые сроки начала нанимать людей со стороны. Сами по себе эти усилия вряд ли могли помочь справиться с растущими ценами. Что-то должно было произойти. Тогда Кумар позвал на помощь Санжея Баведжу, занимавшего в то время пост финансового директора, и директора по персоналу Адеша Гояла, чтобы наметить путь вперед, используя при этом финансовую и кадровую точки зрения.

Частые дискуссии «большой тройки» привели к согласию: Tata Communications реструктуризирует должности, потерявшие актуальность или не вписавшиеся в новое направление движения компании, а также правильным образом изменит географическое положение производства. Эти действия должны были снизить стоимость трудовых затрат на 7 %. Компания собиралась использовать сбережения для строительства необходимых мощностей, в основном нанимая новых людей, особенно в отделы продаж, маркетинга и технологий.

Затем «большая тройка» перешла к работе с изменениями, которые могут произойти в более отдаленном будущем. В конце 2013 года Tata Communications выпустила и распространила по всей компании программу, направленную на постоянное улучшение продуктивности. Изначальной целью являлось снижение базовой стоимости на $100 млн, но общим намерением было заронить в благодатную почву семена новой культуры. «Большая тройка» начала с создания кросс-функциональной команды, к которой на некоторое время присоединялись сотрудники. В итоге в проекте приняли участие более 500 человек, которые работали над идеями 50 различных категорий и достигали при этом даже большего снижения стоимости, чем планировалось в начале. В общем, проект имел большой успех и до сих пор продолжает приносить результаты.

Диалог – и официальный, и неформальный – между директором по персоналу, финансовым и генеральным директорами – теперь обычное дело в Tata Communications. Со временем, когда деловая хватка Гояла стала очевидна, Кумар предпринял смелый шаг: назначил Гояла руководителем одной из быстрорастущих дочерних компаний, а также сделал его членом Совета по инновациям, определяющего возможности для инвестирования и инкубации новых бизнесов.

Регулярные встречи «большой тройки»

Если задача «большой тройки» – быть эффективной, то задача генерального директора теперь – удостовериться, что совет собирается регулярно.

Еженедельный мониторинг показателей

Генеральный директор, финансовый директор и директор по персоналу должны собираться раз в неделю, чтобы обсудить разные тревожные сигналы состояния социального механизма, получаемые изнутри или снаружи. Каждый из них видит ситуацию через призму своих компетенций, и объединение всех соображений приводит к более точной картине. Эти трое необязательно должны быть вместе физически – можно организовать конференц-связь или видеочат, но частота встреч очень важна. Спустя примерно шесть недель и при должной дисциплине такие совещания будут занимать около пятнадцати – двадцати минут.

Генеральный директор должен задавать тон этим обсуждениям, гарантируя, что дискуссия сбалансирована, а интеллектуальная честность и прямота абсолютны. Разумеется, финансовый директор и директор по персоналу обязаны быть политически нейтральными, чтобы установить доверительные отношения, и никогда не должны жертвовать своей прямотой, чтобы оказаться поближе к генеральному директору. От них ожидают намерений говорить четко и по существу. По прошествии времени каждый член «большой тройки» станет лучше понимать когнитивные «призмы» других, обсуждения станут более динамичными, и все трое узнают многое о премудростях бизнеса в целом. Также они смогут, не испытывая особых неудобств, корректировать ошибки друг друга, станут лучше разбираться в людях и с большей вероятностью наймут правильных людей на правильные позиции.

Каждый месяц смотрим вперед

«Большая тройка» каждый месяц должна проводить по паре часов, глядя на четыре – восемь кварталов вперед и задаваясь вопросами: «Как человеческий фактор может помешать нам достичь целей? Есть ли проблема с отдельным человеком? С коллективом? Может ли руководитель той или иной команды видеть, как продвигается конкурентная борьба? Не собирается ли кто-то нас покинуть?»

Также компании делают оперативные обзоры, в которых предпринимается анализ прошедшей ситуации, хотя бы за квартал. Здесь целью являются прогноз и диагноз, поставленные с оглядкой не только на цифры, но и на людей, поскольку большинство провалов и упущенных возможностей связаны именно с ними. Причиной тому могут быть организационные вопросы, выгорание или конфликты между отделами, особенно на двух верхних уровнях. Конфликты свойственны матричным организациям. «Большая тройка» должна знать, где они происходят, могут ли они повлиять на прогресс новой инициативы и как с ними работают ответственные руководители. Исследование таких вещей – не микроменеджмент и не охота на ведьм. Это средство обнаружения настоящих причин хороших или плохих показателей, а также принятия правильных мер быстро или превентивно.

Планирование на три года вперед

Обычная практика – планировать, где компании нужно оказаться через три года, какие новые проекты финансировать и куда вкладывать капитал. Часто в этом процессе не хватает учета человеческого фактора: будут ли у нас работники с подходящими навыками, знаниями и темпераментом, чтобы достичь целей? Будут ли наши люди достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к меняющимся обстоятельствам? В большинстве вариантов стратегического планирования существует баланс ключевых игроков в организации – или вне ее, работающих на конкурентов.

Обсуждение потенциала сотрудников должно предшествовать обсуждению стратегии (этой практикой знаменита General Electrics). Каковы возможности сотрудников, какая помощь может им понадобиться и действительно ли они – самые лучшие? Генеральный директор и директор по персоналу одной компании решили, что на каждую позицию с высокой нагрузкой у них должно быть как минимум пять кандидатов: три из компании, два со стороны. Талант всегда должен рассматриваться в широком контексте. Подумайте, кто из них выделяется, кто увольняется, а кого переманивают, а также проанализируйте всю остальную информацию, которая могла бы повлиять на конкурентоспособность – вашу или ваших соперников.

Новые каналы лидерства отдела по работе с персоналом

Некоторые генеральные директора не спешат развивать свои отделы по работе с персоналом из-за того, что не уверены в способности их руководителей к деловой оценке и человеческой проницательности. Остается страх, что начальник отдела по работе с персоналом не готов обсуждать ничего, кроме приема на работу, увольнений, начисления зарплаты, премий и т. д. Это сомнение нужно преодолеть, предоставляя директору по персоналу широкие возможности для обучения. Позвольте ему поближе познакомиться с деловой стороной на встречах «большой тройки» и предоставьте поддержку. Если пробелы в знаниях или навыках все еще сохраняются, спросите директора по персоналу, как он мог бы их заполнить. Некоторые директора по персоналу окажутся на высоте. Некоторые не достигнут необходимого уровня, и запас подходящих кандидатов на замену поначалу может быть невелик (то же самое происходило в 1980-х с поиском подходящих типов финансовых директоров из бухгалтерских начальников).

Надежное решение заключается в том, чтобы создать новые карьерные пути для руководителей отделов по работе с персоналом, всячески развивая их деловые способности. А в работе с бизнес-лидерами бросить все усилия на развитие их человеческих талантов. Каждый руководитель начального уровня, в отделе по работе с персоналом или на любой другой работе, должен пройти тренинг в области оценки, найма и обучения людей. Специалисты, начинающие карьеру в руководстве персоналом, должны пройти строгий тренинг по деловой аналитике наряду с тем, что McKinsey считает обязательным для всех своих новых работников. Необходимо отсутствие прямых продвижений вверх по карьерной лестнице в сфере работы с персоналом. Амбициозный директор по персоналу должен иметь в послужном списке линейные позиции, где ему приходилось руководить людьми и бюджетами.

Все лидеры, желающие работать на руководящих постах, должны чередовать деятельность в отделе кадров и в остальных видах бизнеса. Сделайте требованием для сотрудников трех верхних эшелонов компании успешную работу по руководству персоналом – и эта должность скоро станет притягивать таланты. Будьте уверены, что это не просто лотерея. Те, кто не может поладить с людьми, вряд ли добьются устойчивого успеха на любой позиции высокого уровня.

Переход к новому типу отдела по работе с персоналом

Любой генеральный директор, который поддался влиянию идеи о том, что люди – это отличный неисчерпаемый источник конкурентных отличий, должен очень серьезно подойти к обновлению и развитию отдела по работе с персоналом. Создание механизма, который связывает финансового директора и директора по персоналу, улучшит бизнес и расширит личные возможности генерального директора. Это произойдет не за одну ночь – три года кажутся нам минимальным сроком, который потребуется для достижения перемен такого масштаба. Декларация новых ожиданий со стороны директора по персоналу и отдела по работе с персоналом – хорошее начало. Затем следует найти способы смешения бизнеса и человеческой проницательности. А реструктуризация карьерных траекторий и обзор талантов будут продолжать двигать компанию дальше. Но ничего не произойдет, пока сам генеральный директор не примет этот вызов, не возьмет на себя трехлетние обязательства и не начнет действовать.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 2015 года.

Как Netflix реформировала работу своего HR-подразделения

Пэтти Маккорд

ШЕРИЛ СЭНДБЕРГ НАЗВАЛА ЭТОТ ДОКУМЕНТ одним из самых важных, когда-либо разработанных в Кремниевой долине. У него более 5 миллионов просмотров в интернете. Но, когда мы с Ридом Хастингсом (и еще с несколькими коллегами) готовили презентацию о том, как мы формировали корпоративную культуру и мотивировали эффективную работу Netflix (компания, возглавляемая Хастингсом, в которой я руководила отделом по работе с талантами с 1998 по 2012 год), мы даже представить себе не могли, что этот материал получит такое распространение. Мы, конечно, понимали, что ряд концепций, касающихся управления талантами, которые мы сформулировали впервые (речь, в частности, идет о концепции, согласно которой сотрудники могут уходить в отпуск в удобное для себя время), казались немного безумными (по крайней мере до тех пор, пока другие компании не начали их заимствовать). Но нас удивило, что этот набор из 127 ничем не приукрашенных слайдов – они не сопровождаются ни анимацией, ни музыкой – оказал такое сильное влияние на развитие кадровой сферы.

Подход Netflix к талантам и корпоративной культуре привлекателен для бизнес-сообщества по нескольким причинам. Наиболее очевидная из них заключается в том, что Netflix действительно успешная компания: только в 2013 году курс ее акций вырос более чем втрое; компания получила три премии «Эмми», а база ее подписчиков в США увеличилась почти до 29 миллионов. Помимо этого, привлекательность подхода объясняется тем, что в его основе лежит здравый смысл. Ниже я опишу пять идей, определяющих используемые Netflix способы привлечения, удержания талантов и управления ими. Но сначала я расскажу вам о двух своих беседах с сотрудниками, нанятыми в начале деятельности компании. Оба эти разговора помогли нам сформировать основополагающие принципы работы компании в целом.

Первый разговор состоялся в конце 2001 года. Netflix стала очень быстро развиваться: численность ее персонала почти достигла 120 человек; компания планировала приступить к первичному размещению акций. Но после того, как лопнул пузырь доткомовских компаний и произошли известные события 11 сентября 2011 года, ситуация изменилась. Стало очевидно, что нужно отложить выпуск акций и уволить треть сотрудников. Затем (несколько неожиданно) в то Рождество DVD-плееры стали одним из самых популярных подарков. В начале 2002 года подписка на рассылку по почте фильмов на DVD-носителях превратилась в стремительно развивающийся бизнес. Объем работы стал превышать возможности имеющегося персонала, численность которого, напомню, недавно сократилась на 30 %.

Однажды я беседовала с одним из наших лучших инженеров, назовем его Джон. До сокращения штатов он руководил тремя инженерами, а теперь возглавлял отдел, единственным сотрудником которого сам же и был, и часто подолгу засиживался на работе. Я сказала Джону, что в скором времени надеюсь нанять ему кого-нибудь в помощь. Его ответ меня удивил. «Не стоит торопиться – сейчас мне комфортнее работать», – заметил он. Оказалось, что уволенные инженеры отнюдь не хватали звезд с неба – просто они соответствовали требованиям компании. Джон признался, что тратил слишком много времени на контроль их работы и отслеживание их ошибок. «Я понял, что мне лучше работать одному, нежели с людьми, не имеющими должной квалификации». Его слова приходят мне на ум каждый раз, когда я рассказываю об основном элементе подхода Netflix к работе с талантами: лучшее, что вы можете сделать для своего персонала – и этот бонус интереснее, чем возможность играть в футбол в рабочее время или бесплатно есть суши, – нанимать только первоклассных сотрудников. Присутствие рядом квалифицированных коллег перевешивает все остальное.

Краткое изложение идеи

Идея

Если компания грамотно нанимает персонал, ее сотрудники захотят проявить себя по максимуму; для того, чтобы управлять этими людьми, нужно быть с ними честными и руководствоваться здравым смыслом. Большинство компаний слишком сильно фокусируется на формальных процедурах, ориентированных на небольшую группу сотрудников, чьи интересы не вполне совпадают с интересами компании.

Решение

Нанимайте, поощряйте и держите в штате только полностью сформировавшихся взрослых людей. Откровенно обсуждайте с ними результаты работы. Четко дайте понять менеджерам, что их первостепенная задача – создание эффективно работающей команды. Руководители компаний должны формировать корпоративную культуру своих организаций, а менеджеры по работе с талантами должны мыслить как бизнесмены, обладающие инновационным мышлением, а не придерживаться стандартного подхода, характерного для менеджеров по персоналу.

Второй разговор состоялся в 2002 году, через несколько месяцев после первичного размещения акций Netflix. Лора, наш бухгалтер, была яркой личностью, трудолюбивым и креативным человеком. В начале становления компании она внесла очень весомый вклад в ее успешное развитие, разработав план точного учета проката видеокассет, благодаря чему мы могли правильно выплачивать роялти. Но потом, когда компания стала публичной, нам потребовались дипломированные опытные бухгалтеры и другие должным образом аккредитованные специалисты по бухучету – а у Лоры был только диплом колледжа. Несмотря на отсутствие проблем с соблюдением трудовой дисциплины, на приличный послужной список и на наше хорошее отношение к ней, она более не соответствовала требованиям компании. Некоторые высказывались за то, чтобы предложить ей какую-нибудь другую должность, но мы решили, что это будет неправильно.

Поэтому мы с Лорой сели поговорить; я объяснила ей ситуацию: сказала, что, принимая во внимание ее впечатляющие заслуги перед компанией, мы бы хотели выплатить ей солидное выходное пособие. Я уже готовилась к слезам или сценам, но она отреагировала очень достойно. Она сказала, что ей жаль уходить из компании, но столь значительное вспомоществование поможет ей перестроиться, пройти переподготовку и найти новый путь в профессиональной сфере. Этот случай помог нам сформировать другой важный элемент нашей концепции применительно к управлению талантами: если мы хотим иметь в команде только первоклассных специалистов, нужно быть готовыми избавляться от людей, чьи навыки более не соответствуют нашим требованиям, даже если в свое время эти люди внесли важный вклад в деятельность компании.

Основываясь на этих двух основополагающих принципах, мы разработали свой подход к работе с талантами, используя пять приведенных ниже положений.