Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует

Ицхак Адизес – известный эксперт в области эффективного менеджмента. Список компаний и правительств, которые он консультировал, внушает благоговение, хотя мне было бы интересно не просто посмотреть на знаковые имена, но и сравнить положение «до» и «после». Да, где-то по тексту Адизес упоминает, что одна из компаний, с которыми он работал, увеличила продажи с 12 млн. до 1,5 млрд. долларов. Но как именно? Вот главный вопрос, ответ на который, разумеется, можно получить только в самых общих чертах. Теория, которую разработал Адизес, в двух словах сводится к тому, что существуют 4 функциональные управленческие роли: Производитель результатов (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I). Очень напоминает концепцию менеджмента Питера Друкера (Адизес на него ссылается): Человек дела (P), Человек мысли (A), Человек переднего края (E) и Человек народа (I). Да и вообще, мало ли придумано классификаций и типологий. Однако, что мне нравится, в теории Адизеса, так это то, что он прямо заявляет, что идеального руководителя, сочетающего в себе все роли, просто не существует в природе, потому что эти роли часто противоречат друг другу. К примеру, P нацелен на решение конкретных задач в краткосрочной перспективе, а Е со всеми своими грандиозными идеями смотрит далеко в будущее. Успешный руководитель обладает знаниями и навыками в каждом направлении при преобладании одной или двух функций (к примеру, Раеі), неэффективный руководитель замыкается в своей функции как в мыльном пузыре. Производитель результата становится Героем-одиночкой (Р–), Администратор – Бюрократом (-А–), Предприниматель – Поджигателем (–Е-), Интегратор – Горячим сторонником (–I), а неспособность реализовать хоть одну функцию превращает руководителя в Мёртвый пень (–). Из всего этого следует логичная и здравая мысль о том, что только сочетание разных управленческих стилей в команде (управленческий микс) способно создать эффективное управление. Адизес не только постулирует эту мысль, но и даёт практические советы по взаимодействию руководителей и подчинённых разных типов. Конечно, здесь мы сталкиваемся с традиционной проблемой всех теорий – жизнь много богаче и разнообразнее учебников. Далеко не всегда возможно отнести конкретного живого человека к определённому типу. Хотя в процессе чтения я оттипировала практически всех начальников своего учреждения, включая и себя (неэффективных получилось не так уж и мало, но это я знала, положим, и без Адизеса). Да и абстрактные советы по общению не всегда помогут. К примеру, взаимодействовать с Мёртвым пнём вообще ни один бизнес-консультант не научит, потому что как ни взаимодействуй, ему без разницы, лишь бы тихо досидеть до пенсии. Вторая здравая мысль Адизеса заключается в том, что на каждом этапе жизненного цикла организации необходимо решать разные задачи, поэтому на конкретных этапах жизненного цикла те или иные управленческие стили могут доминировать или отступать в тень. А значит, опять-таки, идеального рецепта нет и быть не может. Но этому вопросу посвящена другая книга «Управление жизненным циклом корпорации» – там, помимо теории, много симпатичных графиков и есть конкретные кейсы.

Не думаю, что мое мнение, за неимением хоть какого-то опыта или хотя бы сносного образовнаия в данной области, может котироваться. Но тем не менее. Адизес – один из тех изменил представление об "идеальном менеджере" снеся его к чертям. Думаю что не сильно согрешу, сказав что он такой первый, кто не только четко описал функционал, предварительно проработав определение менеджмента, но и указал на необходимость команды как единственно возможного управленческого звена. (Отдельно функциями "хорошего" менеджмента занимались многие, также как и отдельно распределением функционала в команде).Лет 40 назад он написал книгу. Потом каждая ее глава превратилась в самостоятельную книгу. Данная книга часть трилогии, посвященной лидерству. Кроме того у него (Адизеса) можно почитать о жизненных циклах организации, об управлении изменениями и вообще обо всем что касается управления: "Я не психолог. Я специалист по менеджменту" (Адизес "Идеальный руководитель")Если вам близка данная тема имеет смысл иметь несколько его книг по различным направлениям менеджмента, но прочитать от корки до корки имеет смысл только одну. В каждой его книге вы, в действительности, найдете, вкратце, содержание и всех остальных.

Использование стиля с одним кодом управления может быть прямо противоположно стилю другого кода. Т.е. в одном человеке собрать все коды (максимальной силы) практически нереально.Код PAEI – код идеального руководителя.Paei – ПроизводительpAei – АдминистраторpaEi – Предприниматель/генератор идейpaeI – ИнтеграторКрайности:P— Герой-одиночка–A– Бюрократ–E- Поджигатель—I Горячий сторонникФакторы определяющие эффективность компании:1. Люди2. Процесс3. Структура4. Единые взгляды и ценностиНужно правильно структурировать обязанности. Эффективное управление – когда оно соответствует задаче. С людьми у которых разные коды PAEI нужно вести себя по разному:Как вести себя с P (Герой-одиночка/Производитель)«Шеф, у нас кризис, время поджимает, поэтому у меня уже есть решение. Все, что мне нужно, – это ваше одобрение» У него всегда нет времени. Будьте максимально кратким. Если ваша проблема – НЕ кризис, ей придётся подождать.Как вести себя с A (Бюрократ/Администратор)«Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно.» Обязательно употребите слово «правильно». А интересует не что, а как.Составьте длинную пояснительную записку. Покажите что ваше решение не содержит риска и одобрено авторитетами. Заранее попросите назначить встречу, скажите тему, укажите сколько вам нужно будет его времени. Также сбавьте темп!Как вести себя с E (Поджигатель/Предприниматель)«У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?» Не говорите о проблемах. Используйте «я предлагаю…», «я тут подумал…», «мне кажется что…», «как вы считаете?» Дайте Е возможность поставить на решении личное клеймо.Вариант 2: изложите проблему и решение, но умышленно сделайте очевидную ошибку. Е сразу заметит и исправит, и почувствует причастность к решению. Осторожно! Ошибка не должна быть слишком тупой, а то вас уволят. Если Е отвергает то что вы говорите – отступите. Е не любит чтобы дурные новости бросали на него тень.Как вести себя с I (Горячий сторонник/Интегратор)«Шеф, у нас проблема, мы ее обсудили и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение.» Наивысший приоритет I – «Достигнут ли консенсус?» Прежде чем идти к I – подготовьтесь, поговорите со всеми, с кем I считается, выясните их мнение.И, кстати, все это относится не только к руководителям, но и к обычным рабочим/служащим, они тоже чем-то управляют и при общении с ними тоже лучше учитывать их коды (иначе коммуникация будет не эффективной).Менеджмент: команда вместо комитета.Определитесь: Указания, Правила, Корпоративные принципыПересматривайте их регулярно!Лидер – это менеджер у которого есть I код (плюс – минимум один другой, т.е. PaeI или pAeI или paEI )Формальное бизнес-образование – лучше брать людей с готовыми навыками EI и обучать PA. (Потому как EI обучить формально невозможно)