Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Глава 2
Проблема приборной панели
Присмотритесь к самому важному

– Опять высохла? – спросил Краб Морскую заводь. –  И ты бы высох, – ответила она. – Если бы дважды в день должен был угождать ненасытному морю.

Сирил Конноли, «Безутешный у могилы»

Однажды моя подруга помешалась на подсчете собственных шагов. У себя на работе она записалась на спортивное соревнование, надеясь, что это вдохновит ее больше следить за собственным здоровьем. Каждому из участников компания раздала по электронному тренеру, который непрерывно отслеживал каждый шаг своего владельца.

Однажды я столкнулась с ней на Кендалл-сквер, в оживленном технологическом центре Кембриджа, и спросила, как у нее дела. Она узнала, что ее команда отстает от остальных, поэтому к каждому дню добавила короткую прогулку после полудня. Но она призналась, что прогулки, предназначенные для увеличения количества шагов, привели ее к восхитительной пекарне, где она неизменно покупала себе печенье или два, которые съедала на обратном пути в офис. С начала соревнований она набрала несколько килограмм, но ее команда вырвалась вперед. Метрика прогресса – количество шагов, которое она должна пройти за день, – заменила ей цель прийти в форму. Это создавало иллюзию пользы для здоровья, хотя на деле она перегружала свой рацион сахаром.

Сегодня мы завалены датчиками и устройствами, которые позволяют отслеживать почти все в нашей жизни и непрерывно измерять прогресс. Технологи один за другим называют данные нефтью и электричеством XXI века. Спортсмены определяют частоту сердечных сокращений в состоянии покоя. Уличные торговцы определяют крошечные колебания в прогнозах погоды. Несчастные люди вылавливают мгновенные изменения в настроении. Родители следят за привычками сна своих малышей и влажностью подгузников.

К 2020 году на Земле будут работать десятки миллиардов датчиков, что позволит нам еще больше и тщательней измерять наши повседневные действия. Вездесущность цифровых показателей позволяет подводить итоги любой деятельности все с большей и большей детализацией и частотой. Тем не менее, технологии лишь ускоряют темпы давней культурной тенденции измерения, уменьшая ее масштабы. Писатель Дэн Фальк указывает, что во времена Шекспира «момент» мог означать час, и что бард никогда не упоминал «секунды» в своих произведениях. А у Чосера, отмечает он, не было такой единицы измерения, как минута.

Преимущество такого количества метрик состоит в том, что они позволяют нам посмотреть на самих себя со стороны. Как бдительные наблюдатели, данные говорят нам, где мы сбиваемся с пути прогресса. Например, из-за повышения температуры мы понимаем, что настало время принять лекарство или вызвать врача. Измерения также позволяют нам делать успешные шаги в направлении пугающей нас цели. Подсчет каждого шага может мотивировать людей больше тренироваться, побуждая достигать ежедневной цели в десять тысяч шагов. Мы смотрим на объемы доходов, просмотры страниц и результаты тестов, чтобы иметь возможность их усовершенствовать: пытаемся заработать больше денег, привлечь еще нескольких подписчиков, поступить в колледж мечты и выиграть в игру жизни. Чем больше данных мы собираем, тем больше полагаемся на метрики – ближайшие цели, которые отражают то, что мы можем лучше всего измерить. Это наши предвестники будущего успеха или неудачи. Все это кажется полезным или, по крайней мере, безвредным.

Виджай Махаджан начал свое 80-дневное паломничество по Индии в начале 2011 года, пытаясь найти ответ на животрепещущий вопрос: что же пошло не так? Он спрашивал себя, были ли последние тридцать лет его жизни пустой тратой времени? Большую часть своей карьеры он посвятил служению бедным, создавая индустрию, стремящуюся разорвать круговорот бедности. Теперь он стоял в ашраме Севаграм – скоплении скромных домиков в центральной Индии, где Махатма Ганди планировал мирную революцию в Индии в конце 1930-х и начале 1940-х годов. Разросшиеся манго и фиговые деревья бросали тень на двор и молитвенную площадку. Это место Махаджан впервые посетил три десятилетия назад, будучи молодым и идейным человеком, задолго до потрясших его событий.

Уставший уже в первый день своего путешествия, он доковылял до домика с крышей из бамбука и пальмовых листьев, где Ганди встречался с посетителями, приезжающими к нему со всего мира. На входных воротах было выгравировано то, что Ганди считал семью социальными грехами. Среди них была «торговля без морали». Задолго до своего паломничества Махаджан основал одну из первых организаций в Индии, которая предоставляла сельской бедноте и жителям городских трущоб небольшие займы. Услуга, известная как микрокредит, помогала семьям и фермерам покупать скот и открывать небольшой бизнес, располагая относительно небольшими суммами. Иногда хватало всего ста долларов.

За последующие десятилетия индийцы стали ведущими в мире микрозаемщиками. Компания Махаджана и другие, подобные ей, выдавали кредиты миллионам граждан, которые до этого не имели доступа к традиционным кредиторам. Его провозгласили пионером бума индийской микрофинансовой индустрии, публично поддерживая по всему миру. В 2002 году Фонд Шваба включил Махаджана в список шестидесяти самых выдающиеся социальных предпринимателей в мире. В 2009 году BusinessWeek назвал его одним из пятидесяти самых влиятельных людей Индии.

Однако к осени 2010 года отрасль и ее лидера, которых когда-то возносили как спасителей, превратили в злодеев. Среди жителей деревень Андхра-Прадеш – южного штата с численностью населения как во всей Колумбии – вспыхнул целый ряд самоубийств. Жители деревни рассказывали истории о том, как над ними издевались сотрудники микрозаймов. Сотни людей покончили с собой из-за стыда и отчаяния, потому что они не смогли выплатить свои кредиты. Правительство штата обвинило безрассудную индустрию и использовало инциденты как повод для изгнания частных кредиторов, в том числе компанию Махаджана. Специальным постановлением оно предписало жителям не возвращать кредиты.

Я внимательно следила за новостями об этом кризисе, который разворачивался на родине моих родителей. Все выглядело слишком трагично, и это взволновало меня. Мне казалось, что микрофинансирование было гениальным способом помочь бедным, удовлетворявшим их скромную, но игнорируемую потребность в кредитах. Несколько лет спустя я попыталась лучше понять, что же там произошло. Именно тогда я встретилась в Виджаем Махаджаном.

Во время кризиса он сказал мне, что ведущие микрофинансовые компании Индии сконцентрировали большую часть своих кредитных портфелей в Андхра-Прадеш. Реакция правительства штата почти уничтожила BASIX, компанию Махаджана, и потрясла всю индийскую микрофинансовую индустрию. BASIX потеряла более миллиона кредитуемых клиентов, а Махаджан уволил девять тысяч человек, в основном кредитных специалистов, которые работали на местах. Он чувствовал, что его видение развития сельских районов отличалось от мнения других частных микрофинансовых кредиторов, но это, казалось, уже не имело значения. Он был почти уничтожен вместе с остальными кредиторами в штате и стране. Компания задолжала более 450 миллионов долларов.

В этот момент Махаджан начал задаваться вопросом: чего больше принесла его работа для бедных – пользы или вреда? Как он и индустрия, которую он построил, могли упасть с таких высот?

В январе 2011 года, в шестьдесят третью годовщину убийства Махатмы Ганди, Махаджан отправился в Шодх Ятру – путешествие в поисках истины. «Реально то, что говорят люди», – написал он в своем дневнике. В последующие месяцы он преодолел более пяти тысяч километров, посетил древние святыни, придорожные базы переработки мусора, киоски продавцов цветов, телефонную будку слепого. Он шел и ехал по проселочным дорогам Индии, ее деревням, трущобам и фермам, чтобы узнать, чему могли научить его бедные люди в его стране.

Виджай Махаджан начал свое путешествие, когда ему было пятьдесят семь лет. За это время на его лице начала проступать борода с проседью, в то время как волосы на макушке поредели. Большую часть паломничества он носил простую хлопчатобумажную курту^[17], которая затягивалась на животе и опускалась ниже колен.

Махаджан обладает притягательной харизмой и яркой, но осторожной манерой изъясняться. Будучи бизнесменом, он на удивление сочетает в себе разные качества: анализирует Йейтса^[18] и Одена^[19] с такой же легкостью, как и финансовые модели. Когда мы впервые поговорили в 2016 году, я была очарована его склонностью к саморефлексии в ситуации, когда многие люди выбрали бы отрицание или самооправдание. До того как кризис обрушился на Андхра-Прадеш и микрофинансовую индустрию, Махаджан думал о досрочном выходе на пенсию. Теперь он чувствовал, что не может просто уйти.

Махаджан родился в 1954 году в Пуне, западном городе, окруженном изумрудными холмами и получившим название «Оксфорд Востока» из-за его университетов. Он был четвертым сыном офицера индийской армии. Все три старших брата Виджая пошли по стопам отца и поступили на военную службу. Когда его родители укоренились в среднем классе, Виджая отправили в англоязычную школу Сент-Ксавье, где он учился среди иезуитов в городе Джайпур – родине великолепных дворцов Индии, оставшихся в наследие от махараджей. Он развивал в себе любовь к английской поэзии и литературе наряду с техническими интересами, и был звездным студентом, выбранным для дальнейшего поступления в элитный Индийский институт технологии.

Он начал взрослую жизнь в бурные 1970-е, когда студенческие активисты протестовали против роста цен на продукты питания в Гуджарате (на северо-западе Индии) и в Бихаре (на северо-востоке Индии). Тогда же возникло широкомасштабное движение в ответ на коррупцию в органах власти. Правительство премьер-министра Индиры Ганди расправлялось с этими общественными движениями по мере их распространения, ограничивая гражданские свободы и арестовывая лидеров оппозиции. Махаджан видел, как молодые люди становились лидерами в этой суматохе, сражаясь за бедных и бессильных. Он осознал желание посвятить свою жизнь этому делу.

Однако в течение многих лет он колебался. Он шел по пути более стабильной и прибыльной карьеры в частном секторе и питал амбиции получить высшее образование в области управления бизнесом. Оглядываясь назад, он сравнивает себя в том возрасте с Матье – главным героем трилогии Жан-Поля Сартра «Дороги к свободе», который поначалу позволял себе удобную позицию, что достаточно лишь мысленной поддержки достойной идеологии, вместо полного погружения в антифашистское движение сопротивления времен Второй мировой войны. Махаджан вскоре понял, что он должен действовать на основе своих идеалов, чтобы доказать свою приверженность им. Встреча в аспирантуре с его будущей женой Савитой, которая подталкивала его работать на государственной службе, решила его судьбу.

Окончив аспирантуру в начале 1980-х, Виджай начал карьеру, оказывая помощь бедным. Некоммерческая группа Association for Sarva Seva Farms^[20] завербовала его для работы в сельской окраине штата Бихар на северо-востоке Индии. Его деятельность опиралась на наследие Виноба Бхаве, помощника Махатмы Ганди, который путешествовал по Индии в 1950-х и 1960-х годах, убеждая богатых землевладельцев жертвовать часть своей земли бедным. В результате его движения Бхудан безземельные бедняки получили более 2,4 миллионов акров земли для возделывания. Однако, во многих районах Индии, включая Бихар, земли не хватало даже в 1980-х годах. Махаджан работал буквально рука об руку с сельскими жителями, чтобы выровнять их земли, убрать валуны и выкопать скважины для орошения.

Вскоре он заметил у бедных проблемы посерьезнее вспахивания земель. Часто у них были предпринимательские амбиции, но они не знали, как начать или вести свой бизнес. У них не было формальных способов сэкономить деньги на банковских счетах или получить кредит. Через несколько лет после этого Махаджан основал некоммерческую организацию, в которую пригласил профессионалов, в том числе бизнесменов, врачей и ветеринаров, чтобы помочь сельским жителям основать собственные предприятия. Он пытался убедить местные банки предоставить кредиты на создание фермерских хозяйств и малого бизнеса. Но оказалось, что традиционные банкиры не хотели кредитовать людей без залога или кредитной истории.

В 1994 году Махаджан узнал о работе Мухаммеда Юнуса в Бангладеше. Юнус, профессор экономики, был свидетелем последствий голода, поразившего его страну в 1970-х годах, и начал одалживать небольшие суммы своих денег бедным женщинам из деревень. Он заметил, что с помощью небольших кредитов женщины могут развивать свой бизнес по созданию бамбуковой мебели, и что они надежно и вовремя погашают займы. В результате Юнус основал свое собственное финансовое учреждение, банк Grameen, который стал невероятно влиятельным, порождая аналогичные банки и компании по всему миру. В 2006 году Юнус получил Нобелевскую премию мира.

Вдохновленный Юнусом, Махаджан решил создать организацию в Индии, которая будет кредитовать бедных. В 1996 году он основал BASIX. Свои первые кредиты он получил с трудом. Махаджану пришлось убедить Резервный банк Индии позволить банкам кредитовать его компанию, чтобы она, в свою очередь, могла кредитовать бедных. Он также был вынужден собирать благотворительные пожертвования и иностранную помощь, потому что ни он, ни его соучредители не располагали достаточным капиталом, чтобы осуществлять кредитование самостоятельно.

Усилия окупились. Другие кредиторы начали выходить на индийский рынок, предлагая микрозаймы. Когда люди погасили свои кредиты, капитал компании вырос и дал возможность предоставлять займы все большему числу людей.

Однако к началу 2000-х годов Махаджан устал от использования пожертвований. Он видел потенциал сочетания коммерческого предприятия микрокредитования со своей более широкой социальной миссией. Так он превратил BASIX в холдинговую компанию с коммерческим подразделением, которое предлагало микрокредиты, что позволяло ему привлекать иностранных инвесторов. Это помогало субсидировать другую, менее прибыльную деятельность, которую BASIX также проводил в отношении сельской бедноты: например, страхование от дождя и потери урожая, прививки для сельскохозяйственных животных, бизнес-тренинги и сберегательные программы.

Любой, кто бывает в Индии, попадает в водоворот ярких цветов, интенсивных запахов и непрерывного саундтрека из оглушительных и мелодичных звуков. Здесь движение останавливается ради коров цвета куркумы, а пряные ароматы придорожных кухонь смешиваются с дизельными выхлопами. Однако во время моих путешествий ничто не поражало меня так сильно, как гнетущее присутствие бедности. Чаши в руках детей, которые ничем не отличались от меня, навсегда запечатлелись в моих воспоминаниях. На протяжении тысячелетий бедность в Индии воспринималась как семейное проклятие, переходящее из поколения в поколение. И большую часть истории страны самые обездоленные люди не имели доступа к банковским услугам – возможности сберегать, инвестировать и занимать деньги у официальных кредиторов, что только усиливало их бедность. Когда бедный человек отчаянно пытался оплатить медицинский счет или купить еды для своей семьи, но не имел надежного источника дохода, ломбарды и местные покровители, с их безнадзорной практикой возвращения долгов и процентных ставок, часто заполняли вакуум.

Правительство Индии предпринимало скромные попытки решить проблему. Оно пыталось ввести корпоративное кредитование для бедных, когда Индия была еще частью Британской империи. Когда же страна обрела независимость, банки Индии под контролем местного правительства расширили такие программы, чтобы охватить больше сельских жителей.

В 1980-х годах при поддержке некоммерческих организаций и правительства женщины индийских деревень начали создавать кооперативы, известные как группы взаимопомощи. Вместе они старались получить доступ к кредитам и покрыть с их помощью хозяйственные расходы. Эти группы обычно состояли из десяти – двадцати женщин деревни, которые регулярно встречались и помогали другу другу погашать займы, снижая риски и для самих кредиторов. Проводя политику помощи бедным, правительство Индии начало поддерживать эти женские группы, связывая их с национальными банками и международными банками развития. Тем не менее, даже по этой системе большую часть сельской бедноты так и не удалось обеспечить официальными кредитами.

Микрофинансовые группы вроде BASIX, вдохновленные банком Grameen, впервые появились в Индии как некоммерческие организации. Группы взаимопомощи были их естественными целями и союзниками. Исследователи показали, что женщины в развивающихся странах часто хотят начать свой бизнес и зарабатывать им на жизнь. Заработанные деньги они обычно вкладывают в свои домашние хозяйства и предприятия, пытаясь вытащить семью из круговорота бедности. Группы взаимопомощи также понимали, что им потребуются кредиты. Женщины при необходимости помогали друг другу с платежами и следили за дисциплиной.

Микрофинансовая индустрия в Индии и, в частности, в Андхра-Прадеш быстро росла и процветала накануне кризиса 2010 года. Будучи коммерческими компаниями, крупные индийские микрофинансовые организации привлекали частных венчурных инвесторов из-за рубежа, в том числе США. В период с апреля 2008 года по июль 2010 года в сектор влилось более 500 миллионов долларов. Кредиторы привлекли инвесторов обещанием астрономически высокой отдачи от их вложений. Высокая возвратность кредитов – лишь 3 % бедных заемщиков не выполняли свои обязательства – говорила о стабильности. Растущее число заемщиков предвещало рост.

В 2008 и 2009‑х годах десять крупнейших микрофинансовых компаний Индии вернули своим инвесторам на 35 % больше их вложений. Некоторые компании стремились выйти на рынок, чтобы торговаться на фондовой бирже и получить доступ к бо́льшим капиталам. При том чем выше была их ценность, тем больше их ранние инвесторы могли заработать. Чтобы повысить свою оценочную стоимость для IPO^[21], несколько компаний стремились увеличить количество кредитов в своем портфеле без увеличения затрат. Самым простым способом сделать это было увеличить объемы кредитования в регионах, где у них уже было много заемщиков и, следовательно, много сотрудников. Другими словами, им нужно было выдать больше кредитов бедным людям в таких местах, как Андхра-Прадеш.

Во время этой лихорадки многие сотрудники микрофинансовых компаний, молодые люди, которые сами были из сельских общин, получили приказ выдать как можно больше кредитов. Притом некоторые организации поощряли активность повышением заработной платы на 100 % или бесплатными мотоциклами и телевизорами для тех, кто выдаст больше кредитов в течение недели. Компании уделяли особое внимание женским группам взаимопомощи. У сотрудников была мотивация для достижения ближайших целей – как и у моей подруги с ее устройством для измерения шагов.

В 2009 году в штате Андхра-Прадеш проживало всего 7 % населения страны, но на его долю приходилось 30 % от общего количества микрозаймов. К 2010 году в штате было около шести миллионов заемщиков, которые взяли на себя девять миллионов займов, а это означало, что у многих бедных людей было несколько кредитных долгов.

Самой активной и быстро развивающейся индийской микрофинансовой компанией в то время была SKS Microfinance Limited. Ее основатель Викрам Акула был кем-то вроде вундеркинда и любимчиком СМИ. К тридцати семи годам он уже вошел в список ста самых влиятельных людей Time’s и отслеживался ведущими новостными агентствами в Соединенных Штатах и Индии. Как и Махаджан, он считался ведущей фигурой в мировой микрофинансовой индустрии.

Накануне кризиса Акула вывел свою компанию на биржу. Он привлек более 150 миллионов долларов в паевой капитал от венчурных фирм, в том числе американцев Sequoia Capital и Sandstone Capital – инвесторов, которые видели необычайную доходность его компании и теперь ожидали значительной прибыли.

В период с апреля 2008 года по март 2010 года SKS добавили в свои списки более четырех миллионов заемщиков, что составило 488 займов на одного сотрудника. Невозможно представить, чтобы сотрудник мог лично знать каждого своего клиента и проверить, подходил ли он под все критерии для получения кредита или мог ли позволить себе погасить его. В июле 2010 года, всего за несколько месяцев до кризиса, SKS вышли на фондовый рынок. Они получили оценку в 1,5 миллиарда долларов – в сорок раз больше, чем годом ранее.

Акула – противоречивая фигура в Индии и в микрофинансовой индустрии. Однажды он сказал о бизнесе по кредитованию самых бедных людей страны: «Этой работой может руководить только жадность». Между собой критики Акулы сравнивали его с Гордоном Гекко, персонажем Майкла Дугласа из фильма Оливера Стоуна 1987 года «Уолл-стрит», который провозгласил: «Жадность, за отсутствием подходящего слова, – это хорошо».

Я пыталась взять интервью у Акулы для этой книги, но наше общение ограничилось лишь короткой перепиской по электронной почте. Казалось, он уклонялся от разговора. Один друг сказал мне, что тот остерегался общения с прессой из-за ее нападок после кризиса. Его можно понять.

Мухаммед Юнус, основатель банка Grameen в Бангладеше и современного микрофинансового движения, открыто раскритиковал модель Акулы по получению огромных прибылей за счет бедных. Поскольку в девяностые и нулевые годы микрофинансовые компании становились коммерческими по всему миру, Юнус беспокоился, что они отойдут от своей основной миссии. В 2009 году в интервью индийскому Forbes он предупредил о ростовщиках, скрывающихся под видом микрофинансовых кредиторов. Он открыто обсуждал Акулу на встрече 2010 года, произошедшей еще до кризиса. Но коммерческая модель привлекла влиятельных инвесторов Кремниевой долины, которые рассматривали микрофинансирование как поддержку предпринимателей. Это соответствовало их собственному кредо о том, как спасти мир, даже если оно не всегда соответствовало реальным причинам, по которым бедные люди ввязывались в кредиты.

Весь мир микрофинансирования тогда пристально наблюдал за безумным ростом Индии. Элизабет Райн, эксперт, которая возглавляла программы микрофинансирования в Агентстве Соединенных Штатов по международному развитию и в Accion International более четверти века, вспоминает, что на каждой международной конференции по развитию в конце нулевых представители области микрофинансирования не могли не говорить о поразительных показателях Индии – сколько бедных людей там получило помощь. По словам Райн, и микрокредитные компании, и индийские банковские структуры, устанавливающие политику кредитования, и большая часть мирового микрофинансового сообщества – все они упустили из виду потенциальные риски.

Тем не менее, когда индийские компании собрались выходить на рынок, у некоторых представителей микрофинансовой индустрии начали возникать сомнения. Действительно ли число кредитов в Индии так стремительно росло из-за огромных неудовлетворенных потребностей бедных людей? Или на это повлияло что-то еще?

Желание добиться близлежащей цели может стать навязчивой идеей. Мы часто устанавливаем цели, концентрируясь на том, что можем легко измерить. Мы верим, что цифры объективны и не могут лгать. И мы используем их, чтобы определить, добиваемся ли мы успеха или терпим неудачу.

Мы склонны тратить энергию на достижение быстрых результатов, потому что можем скорее их увидеть и почувствовать. Краткосрочные цели усиливают свою значимость в наших глазах. Однако иногда такие цели-метрики могут обманывать нас, как и мою подругу, которая проходила нужное количество шагов до булочной. Я мерзла каждый день в то рекордно холодное время, когда жила в Вашингтоне зимой 2014 года. То, что метеорологи назвали полярной ячейкой^[22], спровоцировало ледяные арктические ветры. При этом показания термометра по утрам разительно отличались от моих ощущений – по тем данным, это был самый теплый год за всю историю.

Из-за все той же предвзятости доступности человек мог одобрить налоговую политику США, принятую в декабре 2017 года, потому что однажды обнаружил в почтовом ящике чек на две тысячи долларов. Но та же реформа усложняла среднему классу покупку дома, оплату долгов и поступление в колледж, со временем лишая его гораздо большего богатства. Политикам это сходит с рук – они отделываются лишь небольшим общественным возмущением. Чек, который мы получим в этом году, и рост наших вкладов – лишь повязка на глаза. Но ее проще заметить, чем все потенциальные потери, которые мы понесем из-за налоговых реформ. Гораздо сложнее увидеть тенденции, которые не выражаются единым фактом или суммой, полученной прямо сейчас. Преждевременное подведение итогов мешает нам видеть угрозы будущего.

Определяемые числами цели формируют не только наши перспективы, но и наши действия. Старую поговорку «Что измеряется, то делается» сегодня можно перевернуть: мы делаем все, что можем измерить. Я называю это «проблемой приборной панели», потому что мы вглядываемся в датчики скорости или уровень топлива, не осознавая, что можем улететь со скалы. Не только наша природа побуждает нас отдавать предпочтение настоящему и пренебрегать будущим: это инструменты, которые мы выбираем сами, наша мнимая метрика прогресса. Но преимущество в том, что у нас есть выбор.

Исследования поведения нью-йоркских таксистов показывают, как метрики определяют повседневные решения. Таксист, как правило, устанавливает месячные или годовые цели дохода. Но несколько исследовательских проектов показали, что в каждый отдельный день большинство водителей принимает решения, основываясь на ежедневных показателях, даже если они расходятся с их собственными долгосрочными целями. Например, одна группа экономистов обнаружила следующее: таксисты, которые достигают своей неформальной ежедневной цели по заработкам в дождливый день, уходят домой на несколько часов раньше, хотя в такие дни у них больше шансов лучше заработать, ведь больше людей хотят взять такси. В более погожие дни, когда было бы целесообразно взять перерыв, водители, наоборот, работают дольше, наворачивая круги в поисках клиентов, тратя свое время и топливо. Кажется, что их неопределенная ежедневная цель направляет их сильнее конкретных планов на будущее. Она создает чувство выполненного долга и подталкивает игнорировать будущие последствия более раннего ухода с работы. Кроме того, ее легко измерить в конкретный момент.

Может показаться глупым, что нечто сиюминутное и эфемерное может так легко ввести нас в заблуждение. Часто люди попадают в ловушку ближайшей цели, потому что пытаются избежать немедленных поражений. Большинство из нас ненавидит проигрывать больше, чем любит побеждать.

Проигрыш в чем-либо, даже в самом тривиальном, вызывает неприятное чувство отсутствия контроля. Упущенные деньги или недостигнутая цель означают нечто большее, чем сама потеря – так мы сталкиваемся с реальностью, которая противоречит нашим ожиданиям. Поражение причиняет эмоциональную боль, ведь оно показывает, что, возможно, мы не так хороши, как думаем, и способны допускать ошибки. Невыполнение сиюминутной задачи напоминает нам потерю веревки, по которой мы взбираемся на крутую гору: как только мы ее выпускаем, выясняется, насколько мы уязвимы перед гравитацией.

Даниэль Канеман утверждает, что наше отвращение к поражениям уходит корнями в ранние этапы эволюции человека. Чтобы не попастстья хищникам, охотники-собиратели молниеносно реагировали на угрозы, пишет он в книге «Думай медленно… решай быстро»^[23], и люди, которые успешно с этим справлялись, выживали и размножались. В результате современный человек унаследовал желание защитить себя от поражений и делает это намного активней, чем ищет выгоды. В экспериментах, которые Канеман провел со своим давним напарником Амосом Тверски, он показал, что эмоциональная перспектива немедленного поражения влияет на решения людей гораздо больше, чем то, что они могут получить или потерять в долгосрочной перспективе. Это означает, что люди предрасположены переоценивать свои сиюминутные неудачи на фоне признаков будущей возможности или опасности. Таксисты стараются добиться ежедневной цели и избежать ощущения неудачи.

В 2009 году, более чем за год до коллапса в Андхра-Прадеше, на первой полосе в The Wall Street Journal^[24] зазвучали голоса представителей микрофинансовой индустрии в Индии, Европе и США, которые предупреждали, что в регионе назревает кредитный кризис.

Эксперт из Индийского института управления заявил, что кредиторы занимались «ковровой бомбардировкой»^[25] отдельных районов кредитами. Управляющий инвестиционным фондом в 100 миллионов долларов выразил опасение, что надувался пузырь. В серии статей журналистка Кетаки Гокхале рассказывала об индийских женщинах, которые взяли по несколько микрозаймов и изо всех сил пытались погасить их. Одна взяла кредиты у девяти разных кредиторов и чувствовала, что ее публично пристыжают за то, что она просрочила платежи. Другим предлагали кредиты, хотя их доходы составляли всего девять долларов в месяц.

Гокхале нашла женщин, которые брали кредиты не для запуска бизнеса, а покупали на них молоко, оплачивали просроченные счета и покрывали свадебные расходы родственников. Кредиты в этих случаях не помогали женщинам повышать свои доходы, а вместо этого накладывали временную перевязку на их болезненное финансовое положение. А учитывая высокие процентные ставки, кредиты, возможно, только углубляли бедность этих женщин.

Даниэль Розас, консультант микрофинансовой отрасли, в целом поддерживающий и сочувствующий ее целям, предупреждал о кредитном пузыре в индийской микрофинансовой индустрии, который будет раздуваться, пока бизнес не изменит свою практику. Розас не был ясновидящим. Он также не полагался на какие-либо инсайдерские знания или скрытые данные. Он просто следил за метриками высокого уровня погашения по кредитам, что микрофинансовые кредиторы считали показателем стабильности и благополучия в Андхра-Прадеше.

Розас – американский эмигрант, живущий в Брюсселе, и мы разговаривали с ним по телефону в 2016 году. Он сказал мне, что возможности государства – количество потенциальных заемщиков в зависимости от его населения и других факторов – в 2009 году, казалось, были высоки. В то время он сделал несколько грубых подсчетов, будто набросал их на салфетке, и пришел к выводу, что показатели выплат по кредитам вовсе не должны обнадеживать. Они могут означать, что люди погашают их, взяв на себя еще больше кредитов, выдаваемых им активными сотрудниками компаний по микрофинансированию на местах, а не за счет получения дохода от собственных предприятий. В какой-то момент, когда люди не смогут получить еще займов, чтобы погасить свои высокопроцентные долги предыдущим кредиторам, карточный домик рухнет. Семьи будут тонуть в долгах, которые они не смогут погасить. Компании потерпят неудачу.