000
ОтложитьЧитал
Правило 10
Позвольте команде ошибаться
Босс ищет виновных, менеджер исправляет ошибки.
Неизвестный автор
Есть одна старая китайская пословица, которая звучит примерно так: «Расскажи мне – и я буду помнить это в течение часа; покажи – и я буду помнить в течение дня; дай мне сделать самому – и я запомню это на всю жизнь». Точно сказано. Тем не менее вы должны быть готовы к тому, что поначалу не у всех все будет получаться как надо. Люди ошибаются. И они имеют право на ошибку.
Любой родитель помнит тот день, когда его двухлетний малыш пытался самостоятельно налить себе в чашку сок. Закончилось это так, как и должно было закончиться, – большим пятном на скатерти. Наверное, вы тоже когда-то стояли рядом со своим ребенком, пряча за спиной кухонное полотенце, потому что знали:
• он обязательно все разольет;
• вытирать придется вам;
• когда-нибудь он научится наливать себе сок, но пока ему важен сам процесс, и вы должны позволить ему через это пройти.
А прежде чем он научится, вам не раз придется пережить это замечательное состояние, когда вы стоите на подхвате, готовясь отобрать пакет с соком, придержать чашку или поймать ребенка, падающего от чрезмерного усердия со стула.
Я не хочу сказать, что все в вашей команде ведут себя как малые дети (вообще-то так оно и есть – только вы им этого не говорите). Но очень важно, чтобы вы позволяли людям время от времени разливать свой сок, поскольку без этого они еще долго не вырастут. При этом у вас всегда должно быть наготове кухонное полотенце.
РАССКАЖИ МНЕ – И Я БУДУ ПОМНИТЬ ЭТО В ТЕЧЕНИЕ ЧАСА; ПОКАЖИ – И Я БУДУ ПОМНИТЬ В ТЕЧЕНИЕ ДНЯ; ДАЙ МНЕ СДЕЛАТЬ САМОМУ – И Я ЗАПОМНЮ ЭТО НА ВСЮ ЖИЗНЬ.
И не нужно никого наказывать. Лучше похвалите: «Молодец, уже лучше, замечательно получилось». Кроме того, желательно, чтобы они не видели полотенце, которое вы прячете за спиной, или сам процесс уборки.
Правило 11
Принимайте их такими, какие они есть
Тот, кто делает ошибки, учится быстрее.
Уэстон Агор. Интуитивный менеджмент
Как мы уже убедились, команда может работать, как отлаженный механизм, только тогда, когда отдельные части этого механизма, то есть члены команды, выполняют свои функции. Понятно, что каждый из нас делает что-то лучше, а что-то хуже других. Из абсолютно одинаковых людей нельзя составить хорошую команду – в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители, а вам нужны и те, и другие.
Поэтому, если кто-то из вашей команды не способен стать признанным лидером, а кто-то – беспрекословным исполнителем, нужно принять это как должное. Если одни умеют хорошо считать, а другие – нет, придется с этим смириться. Если кто-то может работать самостоятельно, а кого-то нужно подгонять, требуется учитывать и это.
А чтобы понимать и принимать все это, вы должны отлично изучить своих людей и узнать их сильные и слабые стороны, хорошие и плохие качества. Менеджер, который этого не знает – уверен, к вам это не относится, – обречен до конца своих дней перекатывать квадратное и перетаскивать круглое.
Вам придется смириться с тем, что не все в вашей команде такие же умные, амбициозные, целеустремленные и энергичные, как вы (это я вас нахваливаю, см. следующее правило). Возможно, кто-то из них вообще окажется бестолковым, и в самом безнадежном случае вам останется, только прибегнуть к правилу 8, прежде чем применять правило 11. Только не нужно принимать поспешных решений. Едва ли вам нужна команда, состоящая из одних гениев (если им придется делать работу ниже их умственных способностей, они очень быстро разбегутся).
ИЗ АБСОЛЮТНО ОДИНАКОВЫХ ЛЮДЕЙ НЕЛЬЗЯ СОСТАВИТЬ ХОРОШУЮ КОМАНДУ – В НЕЙ БУДУТ ИЛИ ОДНИ ЛИДЕРЫ, ИЛИ ОДНИ ИСПОЛНИТЕЛИ.
Предположим, ваша команда состоит из операторов станков или секретарей. Едва ли они должны быть Эйнштейнами и активно участвовать в мозговых штурмах. Зато они незаменимы там, где требуется концентрация и усидчивость, где нужно часами делать монотонную работу, от которой у вас быстро поедет крыша. Не стоит ожидать от них креативных решений, гениальных идей и инноваций. Вы должны правильно оценивать их возможности и принимать их такими, какие они есть, поскольку именно в этом они будут показывать самые лучшие результаты и именно здесь их работа будет наиболее эффективной. Кстати, раз уж речь зашла о сильных и слабых сторонах, может, оцените собственные возможности? Что, неужели они безграничны? Да ладно вам…
Правило 12
Хвалите и поощряйте
Группа людей превратится в команду, когда каждый будет настолько уверен в себе и своем вкладе в общее дело, что сможет позволить себе превозносить достоинства остальных.
Норман Гласе Шидл. Искусство общения
Если вы не будете говорить своим подчиненным, что довольны их работой, они рано или поздно впадут в уныние. Люди ходят на работу по самым разным причинам – и в большинстве случаев дело тут не в деньгах, что бы кто ни говорил. Первой строкой этого нигде не публиковавшегося списка причин стоит «похвала босса». То есть ваша похвала, между прочим.
Кто-то называет это «признанием», кто-то «оценкой по достоинству», кто-то говорит «он заметил, что я хорошо поработал». Но откуда они узнают, хорошо они поработали или не очень? Вот вы им об этом и скажете.
Вы можете хвалить своих подчиненных, так сказать, задним числом – после того, как работа будет выполнена, но можете делать это и авансом. Скажите, что у них все получится, еще до того, как они приступят к работе. Зачем? Да затем, что так у них будет больше шансов на успех, потому что они постараются не подвести ни вас, ни себя.
СКАЖИТЕ СВОИМ ПОДЧИНЕННЫМ, ЧТО ВСЕ ПОЛУЧИТСЯ ЕЩЕ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПРИСТУПЯТ К РАБОТЕ.
Быть хорошим менеджером значит уметь обходиться малым. Вы должны создать сильную команду, израсходовав минимум ресурсов. Похвала обойдется вам даром. Ее легко разнообразить, поскольку вариаций бесконечно много, она дает стопроцентный эффект и не отнимает много времени.
Так почему же многие менеджеры не делают этого? Очевидно, потому, что они недостаточно уверены в самих себе. Прежде чем авансом поощрять подчиненных, нужно поверить в собственные силы. Если вы сомневаетесь в себе, то будете сомневаться и в них. А когда у вас нет уверенности в команде, вы не станете хвалить ее наперед, поскольку будете думать, что они все равно все испортят.
От вас не требуется ничего, кроме решимости, чтобы сказать: «Ну, давай, у тебя получится. Ты справишься». Чем больше полномочий вы даете людям, чем больше доверяете им, чем чаще хвалите, тем большего вы вправе ожидать от них в ответ. Доброе слово ничего вам не стоит, но может в итоге обернуться большой выгодой. Так что хвалите и поощряйте.
Создавайте атмосферу, когда ваши сотрудники будут говорить друг другу: «У тебя получится». Если вы сами не будете произносить эти слова, то, скорее всего, и остальные не станут этого делать. Заставляйте более способных подбадривать тех, у кого получается хуже. В любой хорошей команде должна существовать и поддерживаться атмосфера взаимопомощи. Мы в одной лодке – вместе доплывем или вместе утонем.
Правило 13
Умейте находить нужных людей
Лучший руководитель – тот, у кого хватает ума найти подходящих людей и выдержки, чтобы не мешать им работать.
Теодор Рузвельт, президент США (1901–1909)
Вы должны научиться подбирать людей, нужных для решения стоящих перед вами задач, и не мешать им делать свою работу. Я понимаю, что для этого надо обладать определенной интуицией, но мы с вами знаем, о каких менеджерах говорим. Со стороны может показаться, что они просто окружают себя способными и компетентными сотрудниками, а затем лишь наблюдают, как те движутся к поставленной цели. Вы тоже станете таким менеджером, хотя для этого потребуется особый талант. Я думаю, главное здесь – не просто найти подходящих людей, но и предоставить им необходимую свободу действий. А для этого вы должны верить как в их таланты и способности, так и в свои собственные.
ВЫ ДОЛЖНЫ НАУЧИТЬСЯ ПОДБИРАТЬ ЛЮДЕЙ, НУЖНЫХ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СТОЯЩИХ ПЕРЕД ВАМИ ЗАДАЧ, И НЕ МЕШАТЬ ИМ ДЕЛАТЬ СВОЮ РАБОТУ.
Вы обязаны абсолютно четко представлять, кого ищете на определенную должность и каким должен быть этот человек. Например, вам нужен старший менеджер по работе с клиентами. Это и есть тот, кого вы будете искать. Но каким он должен быть? Хорошим командным игроком или самостоятельно действующим одиночкой? Человеком, умеющим быстро принимать решения, или стратегом, разрабатывающим долгосрочные планы? Экспертом, досконально разбирающимся в специфике вашей отрасли? Тем, кто дружит с цифрами и таблицами? Или тем, кто сможет поладить с чрезмерно активными профсоюзами?
В общем, вы поняли идею. Как только научитесь разбираться, кто вам нужен и каким он должен быть, считайте, вы перешли в ранг менеджеров, обладающих сверхъестественным чутьем на нужных людей. Разумеется, ничего сверхъестественного здесь нет – это опыт, планирование, логика и упорная работа.
Однажды я совершил ошибку, слишком доверившись анкетным данным менеджера, которого нанимал на работу. Я знал, кто мне нужен, но не сумел разглядеть, каким был тот претендент. Да, он обладал достаточной квалификацией и хорошо справлялся со своими обязанностями. Однако он не вписался в команду, поскольку видел в других менеджерах не партнеров, а конкурентов. С одной стороны, в этом не было ничего плохого, но мне и команде нужен был человек, способный делать общее дело, а не тянуть одеяло на себя. Я поставил не на того кандидата, и потребовалось приложить немало усилий, чтобы исправить ситуацию. Это была моя ошибка и моя вина – я просто не понимал тогда, какими еще качествами должен обладать будущий член нашей команды.
Если вы чувствуете себя недостаточно уверенно в этом вопросе, пригласите на очередное интервью коллегу, которому доверяете и который мог бы взглянуть на претендента «под другим углом». Воспользуйтесь услугами консультанта, чтобы точнее определить, какие качества должны иметь члены вашей команды.
Правило 14
Готовьтесь отвечать за всех
Мне кажется, настоящие лидеры никогда не говорят «я». И не потому, что они специально этому учились. Просто они мыслят другими категориями – «мы», «команда». Они понимают свою задачу – обеспечить функционирование команды. Они берут на себя всю ответственность, а славу делят с командой… Так возникает доверие, без которого нельзя добиться успеха.
Питер Друкер. Менеджмент в некоммерческой организации
Увы, если команда оплошает, отвечать придется вам. Если она добьется успеха, лавры достанутся ей. Хороший менеджер никогда не уходит от ответственности. Я знаю, легче всего попытаться свалить вину на команду, но этот номер не пройдет. Вы – лидер, вы – менеджер, вы – босс. Поэтому, когда что-то пойдет не так, именно вам придется принять огонь на себя.
Конечно, можно начать так: «Мы не выполнили план, потому что…» Но вы должны сказать «Я не выполнил план…», поскольку после «потому что» всегда должно идти «я», а не «они».
Да, можно было продолжить так: «Мы не выполнили план, потому что наш новичок Брайан подвел клиента X, который ушел к конкурентам, а мы в итоге потеряли часть выручки». Но кто поручил молодому Брайану работу с крупным клиентом? Вы. Кто занимался организацией сбыта? Конечно, вы. Поэтому отвечаете вы – и никто другой. Только в таком случае у вас будет команда, которая пойдет за вас в огонь и в воду, стоит вам только попросить ее об этом. Поверьте, ничто так не способствует повышению лояльности подчиненных, как готовность босса встать и сказать: «Это моя вина».
ЛЕГЧЕ ВСЕГО ПОПЫТАТЬСЯ СВАЛИТЬ ВИНУ НА КОМАНДУ, НО ЭТОТ НОМЕР НЕ ПРОЙДЕТ.
Я прекрасно знаю, как это трудно сделать. Такое по силам человеку зрелому, мужественному, ответственному и уверенному (еще и в том, что его не уволят и не накажут).
Если вы думаете, что обязательно навредите себе и выставите себя некомпетентным руководителем, то ошибаетесь. Когда вы встанете и скажете: «Я готов отвечать за то, что мы потеряли этот контракт, но, чтобы такое больше не повторилось, мы принимаем следующие меры…» – ваш босс поймет, что вы не безнадежны, и, возможно, даже увидит в вас будущего члена правления.
Правило 15
Воздавайте по заслугам
Удивительно, как много можно сделать, когда не думаешь о награде.
Гарри Трумэн, президент США (1945–1953)
Необходимо уметь не только брать на себя ответственность в случае неудачи, но и поощрять и вознаграждать команду, когда та добьется поставленной цели. Даже если вам удалось вернуть злополучного клиента X благодаря тому, что вы всю следующую ночь думали, как исправить ситуацию, а затем задействовали старые связи с предыдущей работы и все-таки заключили с ним контракт, воспользовавшись неизвестной конкурентам информацией, вы тем не менее должны сказать: «Это сделала команда».
Лояльность команды действительно во многом зависит и от вашей готовности брать на себя ответственность, и от вашей способности оценить ее усилия по достоинству. Воздайте ей должное, похвалите ее публично и искренне. Только не нужно делать это с таким видом, чтобы каждый понял, что на самом деле это ваша личная заслуга. Незачем подчеркивать, что команда ваша, а не чья-то еще. Все и так знают, что возглавляете ее вы, поэтому не стоит даже упоминать об этом. Достаточно сказать: «Команда замечательная, ребята сработали отлично. Мне повезло с ними». Этим вы даете понять, что сами как бы ни при чем, хотя все понимают, чья это команда и что ее лидер – человек достойный и невероятно скромный. Ну и молодец.
Тут тоже требуются мужество и уверенность в себе. Я знаю, как это обидно: работаешь не покладая рук, а славу отдай другим… Знаю, как хочется вскочить и закричать: «Послушайте, да это же я один все сделал, понятно?!» Нельзя! Потому что это не только ваша заслуга, что бы вы ни думали об этом. Вы действительно заключили удачную сделку и выгодно продали свой продукт, но создала его ваша команда. Что бы вы продавали без нее? Более того, скажите им, что продавать такой замечательный продукт – одно удовольствие. Вот увидите, они не только будут гордиться собой, но и удвоят свои усилия.
ВЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗАКЛЮЧИЛИ УДАЧНУЮ СДЕЛКУ И ВЫГОДНО ПРОДАЛИ СВОЙ ПРОДУКТ, НО СОЗДАЛА ЕГО ВАША КОМАНДА. ЧТО БЫ ВЫ ПРОДАВАЛИ БЕЗ НЕЕ?