Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах

Какие основные психотипы современных менеджеров вы могли бы выделить?
Ольга Кувшинова, Казань

Выделение психотипов – вопрос классификации. Классификация же есть вопрос теории. А теория зависит от задач и области применения. Поэтому заниматься классификацией психотипов менеджеров в отрыве от конкретных задач и условий – дело занятное, но не очень полезное. Потому что в этом случае таких классификаций можно построить великое множество. И носиться с какой-либо классификацией руководителей как курица с яйцом – нескромно и непрофессионально.

Однако, не претендуя на научность, можно выделить те или другие «узнаваемые типы». Иногда имеет смысл «подсунуть» своему руководителю некую подходящую классификацию типов, чтобы он себя «узнал» в одном из них, и, согласившись с достоинствами данного типа, согласился бы и с его (т. е. своими) недостатками! Поскольку сказать об этих недостатках в прямой форме подчиненные, чаще всего, или не смеют, или же он не верит их словам.

Приведем незамысловатый пример такой классификации. Поговорим не о менеджерах вообще, а о психотипах владельцев-менеджеров.

1. НЕБОЖИТЕЛЬ. Он так отдален от своих подчиненных, что никто не знает, что у него на уме. Никто не рискует прямо интересоваться его планами, ощущая некое табу. Когда он снисходит до простых смертных и что-то все-таки рассказывает – это как праздник. Подчиненные во многом предоставлены сами себе и делят между собой власть как умеют. Естественно, рано или поздно среди них выделяется и наместник Бога на земле – толкователь и реализатор его желаний, который реально управляет фирмой с оглядкой на небожителя. Иногда небожитель лично вмешивается в дела фирмы самым непредсказуемым образом, что поддерживает его наместника все время в бодром тонусе. Фирма небожителя может как идти вверх, так и вниз, а то и просто рухнуть – в последнем случае он плавно займется какими-нибудь новыми делами. Случается, что она не менее плавно переходит к наместнику, а небожитель внезапно оказывается на земле.

2. ПАПА. Он тоже может быть строгим или добрым, щедрым или скупым, внимательным и заботливым или замотанным, с отсутствующим взглядом. Важно, что он строит свои отношения с фирмой как с семьей, где каждый член семьи уникален и неповторим, а значит – все правила неформальны и позволяют многочисленные от них отступления. Это скорее не правила, а право обычая, установленное как им самим, так и отвоеванное отдельными членами семьи. Папа может быть иногда беспомощным, но всегда способен обеспечить относительное благополучие семьи, он может сорваться на ком-нибудь, но никогда не бывает мстителен. У него могут случиться привязанности на стороне, но всегда его семья-фирма у него на первом месте.

3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ. Он может быть строгим или добрым, методичным и последовательным или хаотичным. Но что важно: для него подчиненные – словно дети в классе, т. е. они, в принципе, не способны долго без него находиться – обязательно что-нибудь натворят. Никого из них нельзя вместо себя оставить (они же дети!), поэтому, временно покидая фирму, он никого не наделяет полномочиями, сравнимыми со своими. И конечно, он все время ставит им оценки и не терпит, чтобы оценивали его самого. Никто из них не может быть ему соперником, никто его не отлучит от власти. Но уж слишком большой груз забот висит на нем персонально, он задыхается под этой ношей, не в силах ее передоверить своим слабым и неразумным подчиненным. Сильные же подчиненные с ним не уживаются и уходят.

4. СТРОИТЕЛЬ. Он все время занят сизифовым трудом по строительству и перестройке фирмы: вводит и упраздняет подразделения, ищет новых и увольняет непригодных сотрудников, перераспределяет обязанности, вводит изощренные схемы мотивации, посылает на всевозможные курсы обучения, держит руку на пульсе новых веяний в бизнесе и менеджменте, увлекается новыми людьми и идеями. Никто не чувствует себя уверенно на своем стуле – с любым он может расстаться, как с исписанным черновиком, а опытные сотрудники ждут момента в его постоянно меняющейся картине мира, чтобы беспрепятственно протолкнуть свои вопросы. В этой постоянной ломке и перестройке фирма может все же что-то производить и как-то держаться на плаву.

Эту классификацию каждый может продолжить самостоятельно. Главное, чтобы возникал целостный узнаваемый образ, где достоинства и недостатки слиты воедино, а значит, сам образ вызывает доверие и может быть использован в педагогических целях.

Насколько жестко установленной должна быть структура обязанностей в фирме? Плюсы и минусы жесткой структуры?
Сергей Лосев, Санкт-Петербург

В жестко установленной структуре обязанностей есть свои сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Внятное распределение обязанностей повышает чувство ответственности работников за порученный участок работы, поскольку позволяет заметить успехи каждого, или же, напротив, «в случае чего» недвусмысленно отвечает на вопрос «кто виноват?».

• Устойчивые неизменные обязанности позволяют каждому работнику интенсивно набирать опыт в их исполнении, благодаря чему возрастает производительность и эффективность общей работы.

• Организация в целом становится более управляемой, в ней возможна более точная регламентация и стандартизация работ.

• При поиске новых работником понятно, какие требования к ним предъявлять и как в дальнейшем оценивать их работу, повышать их квалификацию.

Слабые стороны:

• При возникновении непредусмотренных жестким распределением обязанностей вопросов и проблем последние могут проваливаться между должностными обязанностями отдельных работников, оказываясь ничьими.

• По умолчанию за ничьи обязанности отвечает общий начальник работников, тот, кто, собственно, обязанности и распределял. Нередко он поддается искушению толковать обязанности кого-либо из подчиненных расширительно, задним числом вменяя ему вину за провалившиеся вопросы, что оказывается несправедливым.

• При жестком распределении обязанностей трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольшом коллективе, где каждый специалист существует в одном экземпляре.

• Отдельные специалисты могут поддаться искушению и начать спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

Выбирая степень жесткости в распределении обязанностей, необходимо принимать решение не умозрительно, а с явной оглядкой на тот технологический процесс, ради реализации которого и распределяются обязанности между работниками.

Если этот процесс достаточно устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые нештатные ситуации, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе и организовать своевременное обучение заменяющих.

Если же технологический процесс достаточно неустойчив, штатные и нештатные ситуации различаются весьма относительно, а то и просто «все ситуации – нештатные!», то лучше мягкое, условное и приблизительное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом обязанности могут сильно перекрывать друг друга. Скорее господствует «право обычая», чем административная регламентация.

Во всех случаях здравый смысл полезнее ортодоксального следования тем или иным теоретическим постулатам.