Вступление
Я часто слышу от людей, что им не хватает денег. И не на какую-то роскошь и излишества, а элементарно на питание. Скажу честно, в подобных ситуациях я настроен крайне радикально: реагирую резко и за словом в карман не лезу. Мой ответ простой: «Работай больше, работай лучше!». Другого пути, к сожалению, нет.
Когда я вижу перед собой здорового работоспособного человека с руками и ногами, но при этом жалующегося на жизнь и нехватку денег, то к нему у меня не возникает никаких чувств жалости и сострадания. Одно время я работал с инвалидами-колясочниками и помогал им найти сферу деятельности, которая будет им по силам. Как вы понимаете, выбор для людей с ограниченными возможностями не велик, большинство направлений деятельности им просто не доступно в силу их физических особенностей, поэтому мне приходилось создавать для них рабочие места. Чего у этих людей не отнять, так это стремления и упёртости сделать свою жизнь лучше. И берутся они абсолютно за любую посильную им работу.
Но в этой книге речь пойдёт не о них. Здесь я буду рассказывать о способах заработка для обычных людей мужского пола, физически здоровых и полноценных. У меня, кстати, и для женщин скоро выйдет книга точно такого же формата. Итак, начнём.
Глава 1. Кто я такой, чтобы об этом так легко говорить?
Так кто же я, почему вообще размышляю на эту тему и на каком основании утверждаю, что каждый человек может заработать при помощи предлагаемых мной способов? Давайте расскажу по порядку.
Дело в том, что я – предприниматель с более чем 25-летним стажем. Я основал несколько успешных предприятий с большим штатом сотрудников и эффективно управлял ими, добившись больших результатов в выбранных сферах. Вы спросите, почему управлял? Да потому что в один прекрасный момент я продал все свои предприятия (ну если честно не все, одно всё-таки оставил) и уехал жить за границу. Именно здесь, в Европе, я начал заниматься коучингом и писать книги. По сути это то, чем я занимался всю жизнь, но теперь это приносит мне не только деньги, но и удовольствие.
Так вот, через мои компании прошло несколько тысяч сотрудников, многие из которых выросли на моих глазах в прямом и переносном смысле. Я помню тех, кто устраивался ко мне ещё в юном возрасте, а сейчас это уже взрослые дяденьки и тётеньки с семьёй и детьми. И я видел, как каждый из них превращается из ничего не знающего и не умеющего новичка в профессионала. Я, а точнее моё предприятие и сформированная мной команда грамотных специалистов и единомышленников, становится для них школой для профессионального и карьерного роста.
Но, когда в 2017 году я продал свои компании, новый владелец уволил большую часть сотрудников. Просто так взял и уволил. Ему было не интересно, чтобы эти люди работали в компании дальше. Хотя это уже сложившиеся коллективы, обученные люди, но новому владельцу они были не нужны. Тут в вашу голову могут закрасться сомнения, вроде как-то не вяжется. Сложившийся рабочий коллектив, отлаженные процессы, люди знают, что и как нужно делать. В чём смысл? Сейчас поясню.
Так уж получилось, что моим слабым местом было и остаётся то, что я очень хорошо отношусь к людям. Скажу честно, это большая проблема для меня по жизни. Такой у меня психотип. Мне об этом часто говорили знающие люди, и я видел это на примере отношений руководителей к наёмным сотрудникам в других организациях и ко многим бизнес-процессам в целом. Они очень жёсткие управленцы, и при малейшей оплошности со стороны работника сразу увольняют его. А я как старый-добрый персонаж из мультфильма Кот Леопольд, который всё время призывал мышей жить дружно. Я свято верил в то, что людей можно и нужно мотивировать: финансово, карьерным ростом, стабильным положением в компании. Но я очень сильно ошибался. Такие мысли и установки были у меня с детства и года так до 2019. Конечно, в более молодом возрасте моя вера в это была сильна и крепка, но с каждым годом она ослабевала. Сейчас я тоже хорошо отношусь к людям, причём ко всем, но уже не так, как раньше. Нет, я не стал злым и ужасным, но больше не доверяю людям так, как доверял до некоторых пор.
Так почему же новый владелец уволил сотрудников из компании? В личном разговоре он объяснил мне, что увольняет персонал, потому что не собирается платить им столько, сколько платил я. «У тебя в компаниях дела идут хорошо, всё работает, прибыль есть. Но я не собираюсь заниматься тут благотворительностью. Зарплаты сотрудников переоценены, и я не готов платить им столько». То есть он так прямо и заявил, что найдет сотрудников на те же должности, но в 4 раза дешевле, чем они обходятся ему сейчас. Он предложил всем уже работающим в компании зарплату в 4 раза меньше. И что бы вы думали? Тут-то и случилось самое интересное. Примерно 30% сотрудников согласилось. Вместо почти 160 тысяч рублей заработной платы в месяц они были готовы работать за 40 тысяч, и самое для меня удивительное, что за 40 тысяч они стали трудиться даже лучше и усерднее.
По условиям договора, продавая компанию (а это, кстати, нормальные деловые взаимоотношения уважающих друг друга продавца и покупателя бизнеса), я должен был целый год с момента продажи компании находиться в её структуре и всячески консультировать нового владельца по всем бизнес-процессам. То есть, такой бесплатный советчик, заинтересованный в том, чтобы фирма развивалась, и чтобы ни в коем случае бизнес не рухнул, потому как в противном случае пострадает моя деловая репутация, а я этого допустить не могу. За этот год, пока я находился внутри организации, я видел всё, что происходило в ней. И повторюсь, что был сильно удивлён тому, как мои бывшие, а его нынешние сотрудники с особым рвением работают за зарплату в 4 раза ниже. Я много думал над этой ситуацией и в целом над тем, насколько я был плохим руководителем с точки зрения рациональности ведения бизнеса. С этим я полностью согласен. Мои сильные стороны были в другом, и я до сих пор их прокачиваю. О них я также расскажу в этой книге. Но упоминаю и свои слабые стороны, потому что как бы я не пытался их исправить, это никогда не будет моим сильным качеством. В компании я создавал коллектив. Я создавал душу, атмосферу, команду единомышленников. Сотрудники, которым я платил более высокую зарплату, чем предусматривал это рынок, чувствовали себя в компании лучше (опять-таки, по моим ощущениям). И мне это было приятно. Для меня это тоже своего рода достижение. Но бизнес есть бизнес. Существует, конечно, и корпоративная этика, и культура и много чего ещё, но кому это в итоге нужно? Да никому. Сейчас, когда я создаю новые фирмы, я не лезу в ту часть, которая является моей слабой стороной. Для этого я нахожу человека, у которого это получается гораздо лучше, кто будет, как говорится, рвать и метать.
Приведу пример из моего далёкого прошлого и расскажу одну историю. Сейчас уже точно не вспомню, когда именно это было, по-моему, 2005 год. Моя компания арендовала помещение на территории промышленного предприятия, где бок о бок трудились сотрудники из разных фирм. Понятно дело, что персонал так или иначе общался между собой.
У нас, руководителей, существовала такая негласная договорённость не перетягивать к себе людей из компаний друг друга. Но сотрудники, общаясь между собой, узнавали, сколько получают мои работники, и сразу начинали активно интересоваться, как можно ко мне устроиться. И через такие же разговоры, но уже со своими сотрудниками, я узнавал, как идут дела у «соседей».
Так вот, у одного из служащих соседней компании родился сын. Понятное дело, все его поздравляют, мужики собираются в кучку, чтобы отпраздновать столь знаменательное событие – первенец родился. А в той фирме работникам уже 4 месяца не платили, такая «классическая» задержка заработной платы. Я хорошо знал руководителя той фирмы, это был сверхбогатый человек по тем меркам. Говоря о богатстве, я не беру в расчёт всяких там Абрамовичей, Рыбаковых и прочих «деятелей», чьё состояние образовалось благодаря хитрым схемам (и пускай мне не рассказывают, что эти люди сколотили капиталы исключительно своим трудом). А этот руководитель был именно тем богачом, который действительно начинал с нуля и заработал своё состояние действительно своим «горбом». А сверхбогатым я его называю потому, что уже в 2005 году он имел состояние около 15 миллионов долларов. «Да что там 15 миллионов долларов – копейки!» – скажут некоторые, начитавшись книжек про миллиардеров и их несусветные капиталы. Вот когда 20-30 миллиардов – это ещё понятно, а 15 миллионов – нищеброд какой-то. Но ребята, послушайте, можно и одним миллионом распорядиться так, что хватит на всю оставшуюся жизнь, да ещё детям и внукам останется, а можно бестолково растратить всё на виллы, яхты, самолёты. Тут уже всё зависит от ума, а не от количества нулей на счету.
Вернусь к тому руководителю. Имея такое состояние, огромный трёхэтажный дом, пяток квартир и прочие материальные «прелести», он даже по такому особенному случаю как рождение ребёнка не выплатил своему сотруднику, новоиспечённому отцу, ни одной из четырёх задержанных зарплат, даже в качестве исключения. В прочем, исключений он никогда не делал, и в этом он видел определённый смысл, это был его «дьявольский» замысел.
Я помню тот момент, когда этот богатей приехал на работу, а кто-то из коллектива, приветствуя его, ляпнул: «А у Васи-то сын родился». Думаю, это было не случайно, и сотрудники сговорились, чтобы хоть как-то намекнуть хозяину предприятия, о том, что новоиспечённому отцу теперь нужно удовлетворять элементарные потребности новорождённого: кроватка, коляска, пелёнка-распашонки. Да и стол накрыть по традиции. И буквально через 10 минут Васю уже разыскивали и вызывали к руководителю. Он шёл в офис и светился как лампочка, а все остальные ему завидовали, потому что думали, что ему выплатят сейчас все задолженности. Кто-то уже чувствовал во рту вкус водки и коньяка, представляя, как сейчас с коллегами «обмоет ножки» Васиного сына. Но всё случилось не так. Вася вышел из офиса как в воду опущенный и рассказал, что руководитель поздравил его с рождением сына, прочитал нотацию про то, какая большая ответственность теперь лежит на нём, что нужно завязывать с вредными привычками, бросать пить и курить, а работать теперь нужно с удвоенной силой. После душевной речи, он дал ему 500 рублей, порекомендовав не пропивать их, а купить своему ребёнку что-нибудь полезное, и отпустил.
Скажу честно, я не могу цензурно описать эмоции, которые испытал в тот момент, когда всё это узнал. А не цензурно нельзя, вдруг эту книгу прочитают дети. Я был в шоке от этой ситуации. Но больше всего меня удивило, что люди при таком отношении к себе продолжали работать на этого человека. Почему они не уходили в другие организации, где зарплата была в два раза больше или такая же, но выплачивалась регулярно? Почему они готовы были терпеть такого рода издевательства над собой? Ответы на эти вопросы я до сих пор не нашёл.
Этот человек как задерживал зарплату, так и продолжает делать это и по сей день. Для него это норма. Задержка заработной платы является инструментом манипуляции своими сотрудниками. Как он объяснил мне позже, задолженность перед персоналом – это, своего рода, гарантия, что люди никуда не уйдут. Подумайте сами, если человек уволится из организации сейчас, то будет ждать свои невыплаченные деньги неизвестно сколько времени. Ситуация усугубляется ещё и тем, что во многих коммерческих организациях существуют различные схемы начисления платы своим сотрудникам, и часто установленный минимум выплачивается официально, а большая часть выдаётся наличкой и нигде не учитывается. Ещё одним немаловажным моментом является то, что человек, живущий впроголодь и от кого-то зависимый в финансовом плане, гораздо сложнее решается на перемены, в том числе и в плане смены работы, потому что ему нужно кормить семью, а проще надеяться, что проблема вот-вот разрешится, чем бросить всё и уйти в неизвестность. Это печальный факт, который имеет место быть и сейчас.
Конечно, такие ситуации происходят не везде. Всё зависит от региона, людей и их уровня. Но проблема, которую я затронул и описал здесь, существует.
Давайте вернёмся к началу, к вопросу, почему же я решил, что любому человеку легко найти дополнительный источник дохода, либо создать своё небольшое, но приносящее прибыль дело. Помните, я сказал, что 30% сотрудников компании, которую я продал, остались работать на своих должностях, но на менее выгодных для них условиях? А куда же делись остальные 70%? Давайте расскажу.
Они не согласились с теми условиями, которые предложил новый работодатель, и ушли. Часть этих сотрудников, конечно же, обиделась на меня за то, что я продал бизнес, и на нового владельца за то, что тот оценил их опыт и профессионализм так низко, и для меня эти люди ушли в неизвестном направлении. Но всё же большая часть уволившихся осталась со мной на связи и была готова обсуждать свои дальнейшие перспективы.
Моя компания на тот момент имела 36 филиалов, а продал я только половину из них. Оставшиеся филиалы вместе с работавшими в них сотрудниками оказались не нужны новому владельцу. Возможно, у него не было достаточно денег, или он посчитал это невыгодным вложением. Не знаю, вопрос этот уже не ко мне. Я лишь хочу поделиться, как мне удалось пристроить этих «ненужных» сотрудников. Первое, что я предложил им – выкупить оставшиеся филиалы по принципу «один филиал в одни руки». Что это значит? Человек под моим руководством занимался развитием филиала в своём регионе. А теперь, когда я ухожу, я готов передать ему их в собственность. То есть, для этого сотрудника всё оставалось привычным. Он также ходил на работу, в тот же самый офис, выполнял те же обязанности, но уже в роли хозяина. Только теперь это был маленький, но отдельный и самостоятельный проект в своём регионе, а не часть огромного бизнеса как раньше. Изначально, когда я задумался о продаже компании, именно эта модель казалась мне наиболее реализуемой. Потому что никто не знал реальную ситуацию в бизнесе в конкретном регионе лучше сотрудников, которые работали в этом регионе. И несмотря на то, что раньше я руководил и контролировал их работу, было реальным изучить и понять алгоритмы необходимых действий и следовать разработанным ранее инструкциям. Также руководители филиалов разбирались в финансовых вопросах своего офиса, и понимали, какие перспективы и возможности могли открыться им, если бы они стали владельцами этого бизнеса.
Я предполагал, что, предложив своим сотрудникам бизнес, который им понятен и приятен, получу огромный отклик. Но этого не произошло. Большинство отказалось. Не знаю, какие были реальные причины отказа, испугались ли они ответственности или таких кардинальных перемен, но мне были озвучены придуманные на ходу отговорки. Ну а те, кто решился, работают и по сей день, и всё у них хорошо.
Данная книга не про то, что нужно сходу купить бизнес и начать зарабатывать. Нет. Я привёл лишь один из примеров. Дальше будет ещё интереснее, потому что я опишу более доступные, универсальные и реализуемые примеры, подходящие для широкой массы людей.
Так вот, продолжим. Половина филиалов куплена сотрудниками, которые работали в них раньше, половина продана в одни руки тому новому руководителю, устроившему тотальную «чистку», в результате которой работы лишилось огромное количество людей. Компания у нас занималась оказанием бытовых услуг населению. Мы продавали и устанавливали пластиковые окна, металлические и межкомнатные двери, оказывали широчайший спектр услуг в мелком бытовом ремонте (услуги так называемых домашних мастеров). В общем, работали в реальном секторе. Ещё одна моя компания занималась оптово-розничной торговлей по всему СНГ, но на ней я пока не буду заострять внимание. Так вот, когда новый владелец разогнал персонал, то больше всех пострадали не офисные сотрудники, так как их было не так много, а именно мастера и специалисты, предоставляющие различные услуги бытового сервиса. И это абсолютно простые люди, без каких-либо особенных знаний и профильного образования. Кто устанавливает окна? А реставрирует ванны, монтирует кондиционеры, натягивает потолки? Кто все эти люди? Посмотрите вокруг, все они обычные люди. Вот теперь мы всё ближе подходим к сути этой книги и к главному вопросу данной главы.