Ключевые идеи книги: Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений. Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд

Оригинальное название:

Velocity: Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance

Автор:

Jeff Cox, Dee Jacob, Suzan Bergland

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

«Новая цель» – бизнес-роман, созданный Джефом Коксом в соавторстве с двумя руководителями компании AGI-Goldratt Institute, Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд. Авторы продолжают традицию культовой «Цели», бизнес-романа, написанного Элияху Голдраттом и Джефом Коксом в 1984 году и ставшего настольной книгой для нескольких поколений бизнесменов. Именно в «Цели» Голдратт наиболее полно и доходчиво раскрыл основные положения Теории ограничений.

В конце прошлого века общество предприняло целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений. Так появилась и концепция «Шесть сигм» – особая практика управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, а также минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. В свою очередь, бережливое производство – это концепция управления, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Теория ограничений, шесть сигм и бережливое производство – поистине культовые управленческие практики. Они доказывают свою эффективность вот уже десятки лет. Однако порой мы так увлекаемся внедрением или, скорее, насаждением новой методики, что забываем про здравый смысл и превращаем хороший инструмент в никудышную самоцель. «Новая цель» и описанная в ней концепция Velocity – ответ на вопрос, что делать, если вы приложили массу усилий, чтобы внедрить эффективную (в теории) практику, а результата так и не увидели.

В книге вы найдете определения ключевых понятий, на которых базируются практики LSS (Lean Six Sigma, «бережливые шесть сигм») и TOC (Theory of Constraints, «теория ограничений»), и научитесь комбинировать их так, чтобы ваша компания смогла достичь устойчивых финансовых результатов.

Также мы разберем практику «постоянного улучшения» и постараемся ответить на главный вопрос: так что действительно стоит улучшать? Ведь «стремление улучшить все» не равносильно «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Как правильно расставить приоритеты? Как научиться грамотно распределять ресурсы и задачи? Как сделать так, чтобы затраченные усилия и инвестиции привели к системным результатам? Именно с этими вопросами сталкивается главная героиня книги, Эми Киолара, исполняющая обязанности президента компании в кризисной ситуации.

К сожалению, в саммари мы не сможем осветить все сюжетные линии романа, но постараемся сохранить общую канву, которая так эффективно помогает усваивать теоретический материал.

1. Проблемы подступают

1.1. Компания Hi-T Composites в Сент-Луисе – технологический лидер на рынке композитных материалов. Однажды по фирме расходится слух, что ее собираются продать игроку покрупнее. Слухи оказываются правдой, и полгода спустя Hi-T Composites входит в состав корпорации Winner, Inc. Выясняется, что новое руководство практикует соревновательный подход к работе своих подразделений: от тех, кто не может держать темп, принято избавляться. Давний президент Hi-T не готов включиться в гонку и предпочитает уйти на пенсию.

1.2. На место главы Hi-T назначают молодого и бойкого менеджера Winner Рэндала Турандоса по кличке «Торнадо». Торнадо внедряет корпоративную информационную систему WING, которая формирует производственный процесс на основе полученных показателей, и строит вокруг нее всю работу компании. Также он активно работает над сокращением расходов: увольняет персонал, закрывает «лишний» цех, запрещает пользоваться даже чайниками, чтобы компания не тратила электричество зря. В краткосрочной перспективе это работает, и по итогам первого года чистая прибыль увеличивается на 11 %, а производительность – на 17 %. Правда, вскоре Торнадо уходит в другую компанию, и Hi-T остается без лидера.

1.3. Эми Киолара, директор по маркетингу и продажам, замечает, что, несмотря на формальные показатели, темпы производительности падают, количество оборотных средств сокращается, а запасы на заводе в Оуктоне, наоборот, растут. Заказчики жалуются на падение качества и задержки в поставках. Торнадо предполагал, что после полного внедрения WING все проблемы исчезнут, однако этого не произошло.

1.4. Вскоре Эми срочно вызывают в головной офис компании в Нью-Йорк. Там она встречается с руководством и знакомится с Уэйном Ризом, корпоративным экспертом по программам бережливого производства и шести сигм. Эми узнает, что методики бережливого производства и шести сигм были объединены в единую концепцию Lean Six Sigma (LSS, «бережливые шесть сигм»), которую руководство планирует как можно скорее внедрить в Hi-T. Эми предлагают пост и. о. президента, а Уэйн Риз становится директором Hi-T по операционным вопросам и ответственным за внедрение в компании принципов LSS.

Бережливое производство – это техника создания ценности для потребителя за счет устранения потерь.

Шесть сигм – это программа, где речь идет о снижении отклонений, за счет чего уменьшается количество ошибок и дефектов. Сигма, греческая буква, использовалась в математической статистике для обозначения разброса значений. Применение технологии шести сигм позволяет уменьшить этот разброс, а значит, процесс становится более контролируемым, а его результаты – более предсказуемыми.

1.5. Hi-T Composites состоит из двух ключевых подразделений: завода в Оуктоне и исследовательской лаборатории Formulation & Design в Роквилле. По сути, F&D – независимая компания, которая занимается научными исследованиями и решает сложные задачи из области инжиниринга в интересах сторонних заказчиков, что приносит Hi-T дополнительную прибыль.

Внутренний заказчик F&D – завод в Оуктоне. По правилам компании, прежде чем завод сможет запустить какую-либо деталь в производство, аналитики F&D должны утвердить спецификацию: убедиться, что химический состав материалов отвечает требованиям качества и безопасности, и прописать время обработки детали.

Чтобы завод работал без перебоев и менеджеры могли планировать производственный процесс, утвержденные спецификации должны поступать равномерно и точно в срок. Однако в реальности аналитики часто задерживают спецификации, а затем присылают целыми пачками, из-за чего рабочие на заводе все время оказываются в кризисных ситуациях. Когда же подтвержденных спецификаций нет, простаивает автоклав – машина, которая обеспечивает полимеризацию материалов, самый важный и затратный по времени процесс на всем производстве. Сотрудники ласково зовут автоклав «Годзиллой», так как внешне машина представляет собой огромный цилиндр оранжевого цвета.