Все, что вы хотели знать об IT-рекрутинге. Как обогнать конкурентов в гонке за профессионалами

Диалог, а не монолог на брифе

Круто, если у нанимающего менеджера есть в голове картина, кого и для чего он ищет. А бывает так, что он не знает. Это нормально. Помогите ему разобраться. Вы – HR, помощник, бизнес-консультант, и неважно, внутренний или внешний. Руководитель может не представлять, с каким опытом и компетенциями ему подойдет кандидат, из каких компаний, и какую зарплату ему предложить. Но в любом случае у менеджера есть идея, почему нужен новый человек, какую бизнес-задачу нужно решить и для чего. Это начало, от этого отталкивайтесь. Остальные ответы придут в процессе разговора и ваших вопросов. Либо вы сами как эксперт поможете руководителю с портретом, кто мог бы подойти под такие цели и задачи, какие зарплаты получают такие кандидаты.

Подсветите нанимающему менеджеру потенциальные сложности при подборе, будущие риски. Объясните, с чем они связаны и к чему приведут. Как можно изменить портрет должности с учетом реалий рынка. Кого реально найти под эти цели, задачи и на какие условия, а кого нет. Как улучшить и оптимизировать сам процесс подбора. Например, чем плохо и рискованно предлагать кандидатам тестовое задание до интервью с компанией. Почему после пяти этапов интервью у нас из шорт-листа кандидатов может никто «не дожить». Приводите примеры и доказательства своим словам, не будьте голословны.

Итак, снятие заявки – это:

● выяснение/формирование потребностей заказчика;

● диалог с заказчиком;

● консультация;

● мозговой штурм;

● совместное создание портрета;

● основа для дальнейшего поиска.

5
Портрет должности. Компетенции

Вы задали заказчику все вопросы по заявке. Теперь ваша задача – проанализировать, есть ли какие-то нестыковки, обсудить с заказчиком и составить итоговый портрет должности, или профиль кандидата.

Ожидания заказчика и реальность

Разберем на примере машины.

Вы хотите купить машину. Какие задачи она должна решать? Каким требованиям отвечать? Спортивная, внедорожник, малогабаритная, семейная? Ездить на дачу, озера, стоять в пробках по дороге на работу, возить детей в детских креслах?

Достаточно базовой комплектации, чтобы машина просто ездила, или вам нужны подогрев сидений, открытие багажника с пульта, АКП? Известно, что доп. комплектация стоит дороже.

А можно ли сначала купить машину, а потом сделать тюнинг? Или вы хотите бэтмобиль, но спасать мир вы не собираетесь, а будете ездить только до работы и обратно домой. Тогда зачем он вам?

Так и с кандидатами. Требования заказчика, реальные потребности бизнеса, стоимость такого специалиста должны быть сопоставимы друг другу.

Несуществующий портрет, расстановка приоритетов

Бывает так, что в результате снятия заявки заказчику нужен супермен или единорог, а таких не существует в природе. Слишком узкие требования или сочетание задач, несовместимых друг с другом, отталкивающие кандидатов.

1. Заказчик ищет senior backend разработчика, но с функциями техподдержки и общения с клиентами. Синьор разработчик не согласится заниматься техподдержкой, потому что это ниже его квалификации и достоинства. Разберитесь, почему так важно совмещать две несовместимые роли? Может быть, лучше найти двух специалистов, которые поделят эти задачи.

2. Нужен DevOps со свободным английским в регионе. DevOps – это инженер, который работает на стыке разработки и эксплуатации. И проблема в том, что в вашем городе в принципе единицы таких специалистов, а с английским языком тем более. Тогда стоит расширить географию и посмотреть кандидатов на удаленку. Или рассматривать кандидатов со смежным опытом или навыками – с английским из системного администрирования или администрирования серверов, или разработчиков, кому интересна тема DevOps.

3. Ищем продакт-менеджера, у которого должен быть в прошлом опыт в роли разработчика, проджект-менеджера и скрам-мастера. Первый вопрос: зачем реально нужен опыт работы во всех этих ролях? Второй: найдем ли мы такого человека? И если да, то сколько будем искать, готов ли бизнес столько ждать?

Разберитесь, что из списка требований жизненно важно, без чего кандидат не сможет работать, что недопустимо, а что будет «вишенкой на торте», просто желательно? Обсудите с заказчиком, как долго займет обучение, если у кандидата сейчас нет нужного навыка. Время на обучение или на поиск: что лучше выбрать.

Дольше искать кандидата «полной комплектации» или быстрее его научить? Проще и дешевле найти талантливого джуниора, чем через год – крутого синьора? Пока вы будете искать идеального специалиста, задачи будут буксовать, а бизнес – терять деньги.

Завышенные требования не соответствуют реальным задачам

У заказчика особые требования к знаниям или навыкам кандидата, но на практике он их применять не будет, потому что нет таких бизнес-задач.

Пример. На роль линейного специалиста заказчик хочет смотреть кандидатов с управленческими навыками. Требует свободный разговорный английский, хотя язык будет применяться только при чтении технической документации. Или на должность разработчика рассматривают только алгоритмистов, в идеале людей из мира ACM, но по факту алгоритмических задач в проекте вообще не будет.

Это приведет к тому, что вы возьмете over-qualified сотрудника, а спустя время он будет демотивирован, выгорит и уйдет из компании. Зачем брать человека в команду, чтобы сделать его в итоге несчастным? Людям интересны рост, развитие, новые задачи и прокачка новых навыков, а не дауншифтинг.

Обсудите с заказчиком, почему у него тот или иной пункт в требованиях, каким образом и как часто кандидат будет реально его применять на практике.

Требования и задачи не соответствуют зарплате

Допустим, требования узкие и высокие, но реальные – такого человека можно найти. Но встает вопрос системы мотивации. Это особенно важно, если кандидаты не в поиске, у них все отлично на текущем месте. Они не будут менять работу на худшие условия, чем у них сейчас. Или кандидаты в поиске, но у них множество предложений, одно другого привлекательнее по задачам и условиям. Какую систему мотивации, какую вилку зарплаты предлагает заказчик, чтобы переманить кандидата к себе, принять более квалифицированного специалиста, чем у него сейчас в команде?

Например, заказчик предлагает неконкурентную зарплату. В вашем городе таких людей нет, и их нужно искать в других городах с переездом, а релокационного пакета нет. А удаленку компания не предлагает.

Тогда ваши шансы на закрытие вакансии стремятся к нулю. Но бизнес-потребность в кандидате есть, нужны только аргументы для заказчика, чтобы согласовать конкурентную систему мотивации. Проанализируйте рынок труда, сделайте мониторинг зарплат компаний-конкурентов, узнайте у кандидатов зарплатные ожидания – покажите результаты исследования заказчику.

Синхронизируйтесь в понятиях

Моя бывшая коллега на тренингах по оценке персонала любила повторять пример. Если я скажу слово «собачка», что вы представляете? И каждый представляет свое: «собачку» на молнии, игрушечную, шпица или той-терьера, а для кого-то немецкий дог – тоже собачка.

Так и в общении с заказчиками. Важна максимальная конкретика. Руководитель говорит, что ему важна в кандидатах коммуникабельность. Вы представляете ему коммуникабельных ребят на свой взгляд, а он им отказывает по причине… некоммуникабельности. А все потому, что вы не синхронизировались, и каждый понимает под коммуникабельностью свое. Для кого-то коммуникабельность – когда человек легко устанавливает контакт с другими, дружелюбен и весел. А для другого – когда человек системно мыслит и аргументирует свою точку зрения, убеждает, презентует.

Или заказчик просит, чтобы у разработчика был опыт работы с крупными проектами. А крупные – это какие, чем мерить, где граница между крупными, средними или мелкими? Или говорит, мне нужен синьор, мидлов не рассматриваем. ОК, опять же, кто для тебя синьор, где эта граница?

Спросите заказчика, что он понимает под этим словом, понятием. Ему может быть сложно объяснить, выразить словами, потому что понимает только на интуитивном уровне. Или может раздражаться, что вы не понимаете элементарных вещей и задаете глупые вопросы. Объясните, что вы хотите понять именно его точку зрения, чтобы говорить с ним на одном языке, и представлять кандидатов, релевантных его требованиям. Помогите вопросами: в чем это выражается у кандидата? Как это поможет в его работе? Почему это важно?

Здесь идет речь про компетенции, их описание, индикаторы и уровни проявления.

Компетенции

Это важная часть в составлении профиля должности, поиске и оценке кандидатов. Модели компетенций также используют в оценке текущих сотрудников.

Компетенция – это личностные качества, знания, умения, навыки, мотивация человека, важные для успешного решения задачи. Она оценивает эффективность человека и не может быть негативной.

Компетенция проявляется в поведенческих индикаторах, описана глаголами и имеет уровень выраженности.

Не отвечает на вопросы:

● что сотрудник должен делать;

● какие задачи решать;

● как часто и как много он должен делать.

Отвечает на вопросы:

● каким должен быть человек, чтобы успешно решать задачи;

● как это проявляется в его поведении.

Эффективность сотрудника складывается из «могу» (качества, знания, умения, навыки, потенциал) и «хочу» (мотивация).

Виды компетенций

● Профессиональные. Функциональные знания, умения, навыки.

Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?

Примеры: знание этапов продаж; навык разработки веб-сервисов на Java; навык построения маркетинговой стратегии.

● Личностные. Личностные качества, установки, мотивация, потенциал.

Каким личностно должен быть человек для успешного решения задач на этой должности?

Примеры: нацеленность на результат; системность; креативность; инициативность.

● Корпоративные. Личностные качества, установки, мотивация, потенциал.

Какими должны быть люди в конкретной компании, чтобы соответствовать корпоративной культуре, ценностям, и участвовать в развитии компании? Как должны себя вести по отношению к компании, друг к другу, внешнему миру и т. д.?

Примеры: командность; клиентоориентированность; неравнодушие.

● Управленческие. Менеджерские знания и умения, готовность выполнять руководящие функции.

Как должен руководить сотрудниками, чтобы вместе достигать целей компании?

Пример. Планирование. Делегирование. Лидерство.

Разберем структуру компетенции на примере.

Название: Инициативность.

Описание: Готовность и способность вносить решения по усовершенствованию работы, продумывать пути и участвовать в реализации инициатив.

Поведенческие индикаторы:

● Выдвигает полезные и практические решения или предложения.

● Задает вопросы, чтобы понять проблему, и конструктивно обсуждает предложения с коллегами.

● Берет на себя ответственность за реализацию идеи.

● Находит возможности вне своей зоны ответственности, которые полезны ему и команде.

Плохой пример индикаторов:

● Выступает с инициативами. Что мы считаем инициативой, а что нет?

● Задает правильные вопросы. Какие правильные, а какие – нет?

● Предлагает решения и реализует их. А что, если он только предлагает или только реализует?

● Прописывает план решения задачи и возможные риски. А это про инициативность или планирование, системность?

● Может предложить идею. А может и не предложить.

Правила создания индикаторов:

● Описаны в глаголах, т. е. как это выражается в поведении человека. Делает – не делает.

● Раскрыты максимально конкретно и прозрачно, без оценочных суждений и двойного смысла (например, быстро, качественно).

● Измеримы, делает так человек или нет.

● Не дублируют друг друга.

● Отражают суть именно этой компетенции, а не какой-то другой.

● Одна мысль – один индикатор.

● Количество индикаторов не больше семи.

Описание компетенции вытекает из индикаторов.

Уровни компетенции

Отсутствие у кандидата каких-то индикаторов из списка не говорит о его некомпетентности.

Оцените уровень выраженности компетенции по нескольким факторам:

● сколько поведенческих факторов выражено;

● насколько стабильно проявляется требуемое поведение;

● как влияет на успех сложность и новизна задачи;

● насколько нужна поддержка руководителя.

Пример с водителем:

0– не умеет водить;

1 – только получил права, водит неуверенно;

2 – уверенно ездит по знакомым маршрутам «дом – работа»;

3 – справляется на незнакомой местности и в неожиданных ситуациях, поездки в другой город, в снегопад, ливень, аварийной ситуации;

4 – как Шумахер, экстремальный водитель – таких единицы;

– 1– водить машину умеет, но подрезает, сигналит, создает аварийные ситуации сам.

Например, для публичного оратора коммуникабельность нужна четвертого уровня, для продажника – третьего уровня, а для секретаря – второго.

Также и с инициативностью. Возможно, для вашего сотрудника будет достаточно второго уровня (тот, кто только генерирует идеи или подхватывает и реализует идею)?

Итог

Вспомните самые главные вопросы из заявки и вернитесь к ним. Ответы должны коррелировать друг с другом, вытекать друг из друга. Это и будет профилем должности.

● Цель. Для чего мы ищем человека – какую цель он должен достичь?

● Задачи. Что он будет делать, за какой фронт работы отвечать?

● Компетенции. Какой должен быть кандидат, способный решать эти задачи? Без чего он не справится? А чему вы можете/готовы научить?

● Вознаграждение, мотивация. Что вы предложите кандидату за его опыт и за решение этих задач?

Если у вас в компании или агентстве есть форма заявки, заполните ее. Если нет, просто структурируйте всю информацию и зафиксируйте письменно. Отправьте на ревью заказчику. Согласуйте с ним и другими участниками отбора, убедитесь, что все друг друга верно поняли.