Система экономики труда
Экосистема Ресурс-Труд-Актив
Труд – один из главных факторов производства, важная составляющая любого бизнеса. Управление экономикой труда – задача комплексная и требует системного подхода. На практике часто возникают вопросы на эту тему, а ответы на них неочевидные. Хотя существует изобилие научных работ по построению эффективной системы оплаты труда.
Имея большой опыт работы в этой области, изучив много специальной литературы и бизнес-книг, мы решили показать свое видение научной организации труда, передовых методов управления персоналом, корпоративной культуры и т. д.
За основу мы взяли разработанную нами систему (условно назвали «Экосистема Ресурс-Труд-Актив»), которая описывает трансформацию труда из ресурса в ценный актив компании.
Современные бизнес-модели рассматривают вопросы труда очень сжато, как статью затрат, повышающую эффективность работы. А как достигается эта эффективность и как измеряется – в этих моделях не раскрывается. Труд рассматривается обезличенно, так же как основные средства или финансы. Расходы на оплату труда напрямую связаны с самым волатильным и непредсказуемым ресурсом – людьми. Существует мнение о том, что потери от «человеческого фактора» минимальны. На самом деле это далеко не так. Мы не нашли точную статистику, объясняющую причины закрытия бизнеса. Но наше предположение – большинство провалов в бизнесе связано с фондом оплаты труда, не хватило оборотного капитала.
Сложность и «научность» таких вопросов, как нормирование, производительность, профессиональные стандарты, зачастую являются основной причиной их игнорирования или неправильного использования на практике. Мы попытались создать понятный и удобный инструмент, повышающий производительность и прибыль компании. Мы хотим показать взаимосвязь этих областей и дать ключ к пониманию всей системы в целом.
Разработанная нами модель имеет ряд упрощений, но может быть расширена и дополнена в любой части, где возникает практическая необходимость. В каждой части были использованы и описаны наиболее часто встречающиеся на практике вопросы.
Все имеющееся многообразие в подходах, методиках, терминологиях сжато до часто используемых. Это сделано намеренно, чтобы постоянно сохранять фокус на всей системе в целом. И понимать, как изменения в одной части могут повлиять на общий итог.
Целью данной работы является создание практического инструмента для управления экономикой труда. Решаем задачу оптимизации, минимизируем ресурсы на входе, получаем на выходе ценный актив. Повышаем производительность всей системы в целом и увеличиваем прибыль.
Структура книги построена таким образом, чтобы можно было сразу понять всю систему в целом, а затем детально рассмотреть каждую ее составляющую.
Глава 1. Как работает система
Эффективная система экономики труда – это экосистема, обеспечивающая функциональное единство внутренней политики управления трудом и внешней среды, в условиях которой работает организация. Устойчивость всей экосистемы будет зависеть от качества обратной связи – управленческой отчетности, полноты и своевременности раскрытия эффективности использования трудовых ресурсов.
Какие задачи решает система и какие преимущества она дает
Управление трудом не ограничивается вопросами, кому и сколько платить. Важно знать, что вы хотите делать? Как будет выглядеть ваш конечный продукт? Какую ценность он будет иметь для потребителя? Кто вам нужен для производства этого продукта? Сколько человек пригласить на работу? Как организовать их работу? Как оценить работу коллектива? Как оценить индивидуальные старания работников в достижении ваших целей?
Ответы на эти вопросы – составные части системы:
• поиск нужных людей – четкое формулирование профессиональных требований к сотрудникам компании;
• управление персоналом – поддержание трудовой дисциплины и инициативы через мотивацию;
• контроль – управление внутренними конфликтами, фокус на общих целях, сотрудничество;
• удержание персонала – работа со сверхнормативной текучестью кадров;
• оптимизация расходов на труд – возможность привлекать высококлассных специалистов в пределах имеющихся средств.
Что даст Экосистема:
• единая стратегия управления трудом
• прозрачная и понятная формула
• оптимальная организационная структура
• прозрачная система оплаты труда и мотивации
• оптимальные и контролируемые расходы
• возможность финансового моделирования в реальном времени и построения долгосрочных прогнозов
• простой учет и контроль
• увеличение производительности
• взаимосвязь управления трудом с поставленными стратегическими целями компании
Как работает система в целом
Принципы построения организационной структуры, выбор формы оплаты труда и методов стимулирования – составные части формулы, по которой определяется зависимость требуемой производительности труда от количества и качества используемых трудовых ресурсов.
Рисунок 1. Основные элементы экономики труда: организационная структура, система оплаты труда, система стимулирования
Правильно построенная организационная структура обеспечит нужный набор функциональных подразделений, определит их иерархию внутри компании, адекватно распределит ответственность и полномочия между всеми сотрудниками.
Оптимально подобранная система оплаты труда решит вопросы найма и удержания необходимых специалистов, удовлетворит их потребности и повысит лояльность к компании.
Актуальная система стимулирования поможет вовлечь всех сотрудников в решение поставленных перед компанией задач и достижение общих целей.
Этапы формирования Экосистемы
Все начинается с построения организационной структуры. На первом этапе нужно определиться, какой тип организационной структуры больше подходит под вашу бизнес-модель и уровень зрелости компании. Какая специфика отрасли, в которой вы работаете, должна быть учтена.
Следующим этапом решаем, кто нам нужен. Виды работ, их объем и качество, а также тип производства определяют необходимый для компании перечень должностей и квалификационные требования к ним. Особого внимания требуют функции и процессы. Подмена этих понятий иногда приводит к катастрофическим последствиям для бизнеса.
После формулирования качественного состава персонала определяем его численность. Нормативы, нормирование и уровни управления – основные вопросы третьего этапа.
Далее выбираем подходящую форму оплаты труда. Система оплаты труда включает в себя заработную плату и социальные выплаты (четвертый и пятый этапы). Форма оплаты труда и социальный пакет будут зависеть от текущей ситуации на рынке труда, правового поля, в котором он функционирует, и социаль ного партнерства, принятого в компании.
Схема заработной платы и социальный пакет, как правило, разрабатываются на более долгий
;срок, чем система стимулирования. Система стимулирования – финальный этап построения системы экономики труда – необходима для обеспечения четкой взаимосвязи вознаграждения персонала с достижением поставленных стратегических целей компании. Для мотивации персонала можно использовать как материальные, так и нематериальные виды стимулирования. Перечень и источник выплат будет определяться финансовыми возможностями компании. Как стимулировать достижение целей и конкретные действия – это вопрос, который рассматривается на последнем этапе построения системы экономики труда.
Пакет нормативных документов, регламентирующих работу системы экономики труда, на каждом этапе формирования Экосистемы
Система учета и контроля – свод типовых отчетов по труду
Обратная связь – эффективность системы экономики труда отслеживается через ключевые показатели каждого этапа
Экономика труда тесно связана с другими дисциплинами системы наук о труде.
Таблица 1. Связь экономики труда с другими научными дисциплинами
Экономика труда в организации
Типичная схема распределения ответственности в вопросах труда в организации:
• Управление человеческими ресурсами – кадровое делопроизводство, подбор и развитие персонала
• Финансово-экономическое направление – формирование, распределение и контроль за использованием фонда оплаты труда
• Функциональные подразделения и проектные группы – организация труда, оценка персонала
• Отделы охраны труда – техника безопасности и охраны труда
• Профсоюзы – вопросы социального партнерства
Такое разделение часто приводит к конфликтам интересов отдельных подразделений, что может стать основной причиной неудач для компании в целом.
Поэтапно разработанная система экономики труда даст возможность соблюсти баланс интересов всех подразделений. Полная картина позволит контролировать всю цепочку трансформации труда в продукт или услугу, качественно управлять трудом на каждом этапе процесса, в результате которого дорогостоящий ресурс становится ценным активом для компании, генерирующим прибыль.
Аудит текущего состояния
Что делать, если система уже разработана и функционирует, но не дает требуемых результатов?
Аудит существующей системы позволит найти узкие места и внести необходимые корректировки.
Экспресс-диагностика системы экономики труда
Анализируется текущее состояние и определяются области для улучшения – оцениваем количественные показатели и уровень зрелости процессов на всех этапах построения системы экономики труда.
Таблица 2. Критерии оценки зрелости процессов на этапах построения системы экономики труда
Оценка результатов и корректировка системы
Для оценки результатов аудита системы экономики труда необходимо определить целевые параметры, с которыми будет проводиться сравнение текущего состояния. Целевые параметры определяются в ходе проведения внешнего и внутреннего бенчмаркинга. Делать это нужно на постоянной основе. Сравнение с лучшей практикой, принятыми нормами и нормативами, результатами прошлых периодов и т. п. позволит точно определить пути для совершенствования и улучшения действующей системы оплаты труда, правильно подобрать корректирующие действия.
Внешний бенчмаркинг – оценка компании относительно лучших представителей той же отрасли, работающих в похожих рыночных условиях.
Внутренний бенчмаркинг – оценка одного подразделения компании в сравнении с другими, самыми эффективными.
Глава 2. Строим организационную структуру
Этап 1. Строим организационную структуру
Классическое определение организационной структуры – это документ-схема, описывающая потоки команд и информации между организационными единицами (структурные подразделения и должностные позиции) внутри компании. Устойчивые отношения между организационными единицами способствуют функционированию и развитию компании как единого целого.
Подразделения определяют состав и распределение функций, организацию бизнес-процессов, иерархию, взаимодействие и распределение работ внутри компании.
Должностные позиции описывают ответственность, полномочия и права работников компании.
Связи между организационными единицами могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.
Рисунок 2. Последовательность разработки организационной структуры
Типичная ошибка на этапе разработки организационной структуры – это формальный подход. Каждый участок должен выполнять свою уникальную функцию. Отсутствие какого-либо нужного элемента, равно как и наличие лишнего, будет негативно сказываться на работе всей организации в целом.
При построении организационной структуры необходимо руководствоваться следующими принципами.
Принципы построения организационной структуры
• соответствие целям и задачам бизнеса
• комплексный охват всех видов деятельности
• четкое выделение уникальных составных частей организационной структуры
• единство организационной структуры и функций управления
• необходимое и достаточное число уровней управления
• оптимальный уровень централизации функций управления
• четкое разделение полномочий в уровнях управления
• оптимизация связей и потоков информации для быстрого реагирования на внутренние изменения и внешние вызовы
• обеспечение гибкости и приспосабливаемости в быстро меняющейся бизнес-среде
Требования к организационной структуре
• оптимальность
• оперативность
• надежность
• экономичность
• гибкость
• устойчивость
Методы построения организационной структуры
1) Анализ и разделение процессов на отдельные функции и задания
2) Объединение и группировка заданий. Группировать можно по:
– видам деятельности
– функциям управления
– видам продукции
– стадиям производственного процесса
– по уровням управления (иерархия)
– территориальному расположению
3) Специализация
4) Документальное закрепление организационных единиц в структуре обеспечивается положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями
Элементы структуры управления
• звенья
• уровни
• связи (вертикальные, горизонтальные)
Типы организационных структур
Построение идеальной организации является одной из основных тем в теории менеджмента.
Классикой этого направления являются работы Анри Файоля, Макса Вебера, Ренсиса Лайкерта, Генри Минцберга.
Четырнадцать принципов управления, сформулированные Анри Файолем, перекликаются с принципами построения рациональной бюрократии Макса Вебера, который считал, что злоупотребление лидеров властью можно свести к минимуму, если бюрократия будет базироваться на принципах рациональности. (Формализованная структура.)
Американский социальный психолог Ренсис Лайкерт, исследовав зависимость производительности труда от стиля руководства пришел к выводу о том, что в идеальной организации цели бизнеса должны учитывать личностные ценности каждого сотрудника. Управление должно постоянно адаптироваться к потребностям персонала. (Органическая структура.)
На основе этих двух подходов выделяют пять типов организационных структур:
• линейные
• функциональные
• линейно-функциональные
• дивизиональные
• адаптивные
Таблица 3. Типы организационных структур
Таблица 4. Особенности, плюсы и минусы пяти типов организационных структур
Генри Минцберг в своих исследованиях [2] определил, что любая организация состоит из пяти частей, и по степени влияния на бизнес одной из них выделил пять основных структур:
• простая
• машинная бюрократия
• профессиональная бюрократия
• дивизиональная
• адхократия
В простой структуре доминирует стратегический апекс – высшее руководство компании. Простая централизованная структура с небольшим штатом вспомогательного персонала, техноструктура может вообще отсутствовать. Небольшая иерархия, власть у первого руководителя, отсутствует формальное планирование и регламентирование деятельности. Координация гибкая и ограничивается прямым контролем сверху вниз. Стабильность работы компании с простой структурой целиком и полностью зависит от автократичного руководства.
Примеры организаций с простой структурой – станция техобслуживания, небольшой магазин, туристическое агентство.
В машинных бюрократиях доминирует техноструктура (плановики, контролеры и т. п.). Машинная бюрократия менее зависима от одного человека, сильное влияние на нее оказывают ее техноструктура. Стандартизация рутинных задач позволяет контролировать процессы с помощью правил и инструкций. Власть в машинной бюрократии централизована и разделена между стратегической вершиной и техноструктурой. Эффективна при наличии рутинных работ и стабильной внешней среды.
Примеры организаций со структурой машинной бюрократии – специализированное предприятие, машиностроительный завод и т. п.
В профессиональной бюрократии ключевым является рабочее ядро – профессиональные специалисты (врачи, учителя, трейдеры и т. п.). Профессиональная бюрократия управляется с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии. Высокая специализация требует сотрудников, владеющих определенными навыками. Демократия и относительная независимость профессионалов присущи данному типу бюрократии.
Примеры – больницы, учебные заведения, финансовые организации и т. п.
В дивизиональной структуре ведущей является средняя линия – это персонал, который управ ляет менеджерами в иерархии между стратегической вершиной и рабочим ядром – функциональные и линейные руководители.
Примеры дивизиональной структуры – крупные промышленные корпорации, органы здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизиональная форма является органом управления нескольких машинных бюрократий, присутствующих более чем на одном рынке (продукта/ услуги, целевого сегмента, отрасли, региона).
В адхократии доминирующей частью является штат поддержки. Он группируется в смешанные проектные команды для генерации и реализации новых идей. Профессионализм персонала используется для решения уникальных задач, поэтому в адхократии отсутствует какая-либо стандартизация работ. Отличительные характеристики – кооперация и децентрализация. Существует два варианта адхократии – оперативная адхократия (ориентирована на клиентов) и административная адхократия (работает сама на себя).
Хорошим примером адхократии может быть небольшая исследовательская организация, опытное производство и т. п.
Организации могут относится как к одному типу, так и к нескольким. В последнем случае получаются гибриды.
Таблица 5. Параметры дизайна организационных структур
Рисунок 3. Организационная структура и составные части [2]
Каждая из составных частей влияет на организацию и доминирует в определенном типе структуры.
Операционное ядро – работники, выполняющие функции, связанные с производством товаров и услуг основной деятельности (обеспечивают исходную базу производства, трансформируют исходные материалы в готовую продукцию, распределяют продукцию, оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата).
Стратегический апекс – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Стратегический апекс имеет три круга обязанностей: прямой контроль, управление взаимоотношениями с внешней средой, разработка стратегии организации.
Срединная линия – менеджеры срединной линии, которые находятся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра, воплощают координационный механизм (или прямой контроль).
Техноструктура – эксперты и аналитики, которые обслуживают организацию, проектируют, планируют, модифицируют производственный процесс, обучают задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.
Вспомогательный персонал – работники, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
Таблица 6. Описание структуры и функционирование
Факторы, влияющие на построение организационной структуры
1) Размер и возраст организации
2) Распределение власти
3) Стадия жизненного цикла/уровень зрелости организации
4) Бизнес-модель
5) Масштаб деятельности
– локальный
– национальный
– международный
– глобальный
6) Отраслевые особенности
– производство товаров, услуг, посредничество
7) Характер деятельности
8) Уровень разделения и специализации труда
– квалификация кадров
– особенности используемых технологий
9) Уровень автоматизации
Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры
Таблица 7. Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры
Стадии жизненного цикла компаний
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
Таблица 8. Стадии жизненного цикла компаний
Пять стадий в развитии компании
Таблица 9. Уровни зрелости и организационная структура
Рисунок 4. Выбор структуры в зависимости от зрелости компании и сложности бизнеса
Прочие факторы, влияющие на дизайн организационной структуры:
• масштаб деятельности (локальный, национальный, международный, глобальный)
• отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество)
• характер деятельности (тип производства, виды производимых работ)
• уровень разделения и специализации труда (квалификация кадров, особенности используемых технологий)
• уровень автоматизации (виртуальные, «облачные» организации)
Бизнес-модель и организационная структура
Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «Построение бизнес-моделей» [3] идентифицировали пять типов бизнес-моделей:
• разделенные бизнес-модели
• длинный хвост
• многосторонние платформы
• free как бизнес-модель
• открытые бизнес-модели
Разделенная бизнес-модель включает в себя различные комбинации трех составляющих:
• создание инновационных продуктов
• управление взаимоотношениями с клиентами
• управление инфраструктурой
При разделенной модели важно правильно выделить эти формы бизнеса и разделить сферы их применения, чтобы исключить их взаимное влияние и внутренние конфликты.
Длинный хвост – это продажи многого понемногу: предложение большого коли чества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко.
Многосторонние платформы – объединяют две и более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность растет, пока есть сетевой эффект.
Бизнес-модель free-типа – по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения (за счет другого потребительского сегмента).
Открытые бизнес-модели – могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. «Извне» – посредством использования внешних идей. «Изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.
Для каждой бизнес-модели может быть применена любая их пяти типовых структур.
Вместе с тем существующий уровень развития информационных технологий, цифровизация и автоматизация всего предполагают в ближайшем будущем отказ от иерархических структур и построение «плоских» структур в виде круга или паутины [4] в тех организациях, где отсутствует единоначалие и превалирует командная работа. Эволюционная («бирюзовая») организационная модель становится сегодня актуальной. «Бирюзовые» организации не пытаются предугадать грядущие изменения и контролировать будущее, для них важно понять, какой цели они хотят служить, к чему стремиться. Основные особенности эволюционной модели – равноправие, самоуправление, целостность и рационализм, инициатива на всех уровнях, естественное движение вперед [5].
Салли Хелджесен считает, что Всемирная паутина будет способствовать замещению иерархических структур «плоскими» организациями, «включенными в Паутину».
«Я верю, что в будущем все крупные компании будут работать как «включенные в Паутину». Сети позволяют организациям задействовать огромные базы талантов, используя преимущество в экономике, основанной на знаниях. Они позволяют ресурсам течь туда, где они востребованы. Они подрывают тенденцию становиться иерархическими. Они сближают организации с клиентами, которых они обслуживают, партнерство теперь легкодостижимо. И, возможно, самое главное, они ломают барьеры, доставшиеся от прошлой индустриальной эпохи, между руководителями организаций и исполнителями, которые приходят с идеями и реализуют их. При этом они привносят радость, творческий подход и полную вовлеченность в работу на каждом уровне» [6].
