Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.

Благодарности.

Эта книга обязана своим появлением двум важным обстоятельствам.

1) 

Двухлетней годовщине с начала работ по внедрению бесцеховой структуры управления (далее – БСУ) на водоканалах ООО «РКС – холдинг» (далее – РКС)

. П

оявилась потребность в обобщении накопленного уникального опыта применения БСУ на предприятиях сферы ЖКХ.

2) 

Обещанию, данному Главному управляющему директору АО «ПКС-водоканал» (г.Петрозаводск) А.В.Сафронову, – написать книгу о внедрении бесцеховой структуры на водоканалах РКС, о нашей совместной работе, достижениях и упущениях, об упорном движении к поставленной цели.

Надеюсь, что сформулированные здесь наблюдения, выводы и рекомендации, помогут предприятиям ЖКХ и других отраслей российской экономики увереннее двигаться по стопам первопроходцев, с признательностью и уважением упоминаемых в этой книге.

Выражаю искреннюю благодарность руководителям и специалистам управляющей компании и предприятий ООО «РКС-холдинг», без активного и заинтересованного участия которых была бы невозможна качественная подготовка и практический переход водоканалов на бесцеховые принципы управления производством.

Маркелову Олегу Николаевичу – за смелость и деловую интуицию в поиске и реализации нетривиальных путей повышения операционной эффективности предприятий РКС. Он нашел мою книгу о бесцеховом производстве на необъятных просторах интернета и вдохновился идеей применения принципов БСУ на водоканалах РКС.

Машкову Денису Константиновичу – за глубокое понимание перспективности организационно-структурного реформирования водоканалов и роли БСУ в повышений производительности труда предприятий ЖКХ. Он нашел мои контакты с периода совместной работы в концерне «Росэнергоатом» и предложил применить опыт проекта БСУ в атомной энергетике к условиям водоканалов.

Курзаеву Павлу Анатольевичу – за убежденную поддержку внедрения БСУ на предприятиях РКС, отличное понимание роли и значения этого способа управления для повышения комплексной эффективности и конкурентоспособности предприятий ЖКХ.

Плохих Владимиру Васильевичу – за его увлеченность новыми идеями, умение быстро вникать в суть сложных вопросов, отстаивать свою позицию, за молодой задор и легкость подъема в любую командировку – от Петрозаводска до Благовещенска, за многие плодотворные часы, проведенные в совместных обсуждениях проблематики бесцехового управления.

Картузову Андрею Леонидовичу, Скворцову Сергею Геральдовичу, Горкину Игорю Альбертовичу, Зубрихину Михаилу Альбертовичу, Котеневой Марине Валерьевне, Макшакову Александру Андреевичу – за дружное, профессиональное и заинтересованное участие в пилотном проекте внедрения БСУ и в его успешном завершении. Вам особый почет – вы были первыми!

Сафронову Александру Владимировичу – за взвешенное и терпеливое руководство внедрением БСУ на Петрозаводском водоканале, за стремление к новым и неизведанным формам управления, умение и желание разумно рисковать.

Остапчуку Виталию Викторовичу, Шарупичу Владимиру Владимировичу, Ефремову Никите Викторовичу – за дружную командную работу, за вдумчивый подход к решению сложных вопросов, за щедрое стремление делиться своим опытом с коллегами с других предприятий РКС, за теплое карельское гостеприимство и верность передовым идеям БСУ.

Едигареву Павлу Владимировичу, Прасолову Тарасу Константиновичу, Анташеву Артему Сергеевичу – за профессиональный комплексный подход к организации проекта внедрения БСУ, быстроту реакции в проблемных ситуациях, за грамотный подбор команды руководителей новых служб, спокойную и уверенную работу в новой структуре.

Булаевой Светлане Геннадьевне и Флягину Александру Александровичу – за глубокое понимание перспективности бесцехового производства, качественное выполнение задач по формированию документальной базы БСУ, верность предприятию и своему служебному долгу в тяжелых условиях административных перемен.

Зыкину Евгению Николаевичу, Туневу Сергею Петровичу, Александрову Ивану Владимировичу, Петрову Александру Юрьевичу, Мухину Михаилу Александровичу, Хорошилову Владимиру Евгеньевичу, Валиулловой Лилии Раифовне, Куликовскому Константину Александровичу – за настойчивые поиски конструктивных решений по реализации проекта.

Политову Алексею Аркадьевичу, Дерябиной Наталье Арнольдовне, Волохе Этелии Мегеррамовне, Ракицкому Дмитрию Степановичу – за совместные мозговые штурмы и искренние попытки найти несуществующий компромисс между цеховой и бесцеховой структурами.

Лобанову Роману Вячеславовичу, Бирюкову Владимиру Вячеславовичу – за откровенность своих мнений в критике проекта, стимулировавших меня на поиски новых аргументов о необходимости внедрения бесцехового управления.

Дибцеву Игорю Николаевичу, Теряну Григорию Саркисовичу – за выраженную уверенность в правильности выбора бесцехового управления компанией РКС, отмеченную в обращении к коллективам водоканалов «Почему Российские коммунальные системы» переходят на бесцеховую структуру», за планирование перехода всех предприятий РКС на БСУ в 2019 году.

Напутствие читателю

Уважаемый читатель!

Перед Вами редкая книга: она посвящена малоизученной теме внутреннего устройства управления предприятием, его практической «анатомии».

При своих скромных размерах она включила в себя наиболее значимые результаты двухлетнего опыта внедрения бесцеховой структуры управления на предприятиях, имеющих прямое отношение к каждому из нас – на водоканалах ряда городов России.

В книге представлены этапы внедрения бесцехового управления, показаны его преимущества по сравнению с цеховой организацией производства, обсуждаются конкретные проблемы реализации проекта и пути их решения.

Уверен, что живой опыт перехода водоканалов на систему управления, отвечающую духу времени, поможет многим предприятиям любых отраслей промышленности решиться на структурные преобразования и обеспечить им долгосрочную перспективу развития. В бизнесе, как и везде по жизни, важно вовремя сделать правильный выбор.

С уважением и наилучшими пожеланиями –

Ваш автор.

ВВЕДЕНИЕ.

Сейчас в России много говорят о цифровизации, искусственном интеллекте, о необходимости прорывных решений в экономике, чтобы не отстать от лидеров, не остаться на периферии постиндустриальной цивилизации. Появился новый термин – индустриализация 4.0, отражающий специфику современного «цифрового» языка применительно к текущему этапу технологической гонки в крайне жестких конкурентных условиях, часто выходящих за рамки цивилизованных и договорных правил.

Но в перечне тем многочисленных конференций и форумов, где обсуждаются прорывные решения в развитии технологий и пути повышения производительности труда, я никогда не встречал вопросов о структурных инструментах повышения производительности производственных процессов, о том, как устроено управление предприятиями и компаниями, какова его «анатомия» и насколько оно эффективно с точки зрения лучших мировых практик.

В чем причина такого невнимания? Возможно, эта тема представляется либо ясной до очевидности, либо, наоборот, слишком интимной для публичного обсуждения.

Так или иначе, но тема эффективности структуры управления производством в ее практическом, прикладном измерении не обсуждается. И это большая, даже стратегическая ошибка, потому что из интеллектуального поля выводится глубокий пласт проблем, связанный с анализом полноты реализации человеческого и технического потенциалов в производственном процессе.

В специфических условиях российской экономики переход к наиболее эффективным структурам управления предприятиями – это вторая половина индустриализации 4.0 наряду с цифровизацией и внедрением в производство интеллектуальных технических систем. В многообразной литературе по вопросам управления обсуждается множество структурных схем, но это обсуждение всегда происходит в многословно-теоретическом контексте без детального соотнесения с практикой управления конкретных производственных предприятий: заводов, электростанций, водоканалов и оценки эффективности управлении ими.

Изучая конкретику организационно-структурного управления предприятиями, я выделил два практически значимых способа управления: цеховую и бесцеховую структуры. Первая фактически монопольно эксплуатируется на российских производственных предприятиях, вторая – на высокотехнологичных производствах индустриально развитых стран, лидирующих на современном этапе интеллектуально-цифровой индустриализации.

Мой опыт практического изучения цехового и бесцехового способов управления на предприятиях различных отраслей позволяет утверждать, что без перехода высокотехнологичных предприятий непрерывного цикла производства на бесцеховую структуру управления наша экономика забуксует в тщетных попытках угнаться за лидерами развернувшейся в мире интеллектуально-цифровой революции.

В связи с этим и представляемая сейчас работа названа «Бесцеховая революция», поскольку в ней в обобщенной форме отражен опыт внедрения бесцеховой структуры управления на ряде российских водоканалов в контексте общероссийского вектора на применение эффективных механизмов роста экономики в рамках индустриализации 4.0.

По итогам сравнительного изучения цеховой и бесцеховой структур в 2013 году была опубликована моя книга «Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры». В 2015 году вышло второе расширенное издание этой книги под названием «Бесцеховое производство. Бесцеховая структура управления в отраслевом измерении». Оба издания широко представлены на ресурсах интернета и вызывают интерес у руководителей и специалистов промышленных предприятий России и ближнего зарубежья. В книге обобщен опыт реализации проекта «Бесцеховая структура» на одной из АЭС концерна «Росэнергоатом», раскрыты основные сравнительные характеристики цехового и бесцехового способов управления и, что весьма существенно, – обсуждаются проблемы внедрения бесцеховой структуры управления (далее – БСУ) в российской промышленности.

Как показал последующий опыт, сформулированные семь лет назад проблемы внедрения БСУ остаются актуальными и в настоящее время, причем вне зависимости от специфики отраслей производства. Это означает, что проектные риски при внедрении БСУ на предприятиях различных отраслей идентичны и их необходимо учитывать при подготовке перехода на БСУ, чтобы добиться максимального эффекта от внедрения этой структуры в минимальные сроки. Описание этих проблем и возможные пути их решения будут изложены ниже.

Идеи БСУ применимы на предприятиях различных отраслей экономики, хотя они наиболее актуальны на предприятиях со сменным круглосуточным графиком работы (непрерывного цикла). Такими предприятиями являются, в частности, водоканалы, производящие чистую воду и утилизирующие стоки.

В августе 2017 года прошли мои переговоры с частной компанией «Российские коммунальные системы» (далее – РКС)_и в сентябре того же года был открыт пилотный проект по внедрению бесцеховой структуры управления на одном из предприятий компании – в Тамбовском водоканале (далее – ТКС). В мае 2018 года пилотный проект был успешно завершен и Тамбовский водоканал официально перешел на бесцеховую структуру управления.

Через пару месяцев начался второй этап внедрения БСУ – еще на двух предприятиях компании РКС – на водоканалах Тольятти и Петрозаводска. В начале 2019 года оба предприятия также успешно перешли на БСУ. Сразу после этого начался третий, заключительный этап внедрения БСУ на оставшихся семи водоканалах компании РКС. Согласно графика проектного комитета компании, завершение проекта по внедрению БСУ было запланировано на декабрь 2019 года. Все плановые работы шли по графику, в корпоративной газете и в профильной федеральной прессе публиковались различные материалы о происходящей в компании структурной революции, руководство РКС презентовало публичный годовой отчет, особо отметив в нем успешный переход своих предприятий на бесцеховую структуру управления. *

За достижение поставленных целей первого и второго этапов проекта автор этих строк получил благодарственные письма от руководства компании с рекомендациями использования полученного опыта и созданной на его основе методики внедрения БСУ на промышленных предприятиях.

*Корпоративная газета АО «РКС» «Коммунальный стандарт»:

ноябрь 2018 г., статья «Структурная революция»;

декабрь 2018 г., статья «Стратегическое обновление»;

март 2019 г., статья «Бесцеховой структуре управления – быть».

Официальный сайт компании «Российские коммунальные системы» (roscomsys.ru):

Итоги 2018 года. Годовой отчет Общества с ограниченной ответственностью «РКС-Холдинг».

Журнал «Voda news», информационный канал отрасли ВКХ:

январь 2019 г., статья «РКС» переходят к бесцеховой структуре управления»;

январь 2019 г., статья «РКС» внедряют бесцеховую структуру управления»;

июль 2019, статья «РКС презентовал публичный годовой отчет».

Журнал «Водоочистка. Водоподготовка. Водоснабжение»:

январь 2019 г., статья «АО «ПКС-водоканал» на пути к эталонному водоканалу».

В публичном отчете компании о деятельности за 2018 год, опубликованном на сайте РКС, говорится о том, что «три общества, входящих в контур управления ООО «РКС-Холдинг», восприняли бесцеховую систему управления производством, которая позволила заметно повысить эффективность многих процессов, включая закупки комплектующих, ремонт и обслуживание оборудования» (Обращение Генерального директора Г.С.Теряна).

В разделе 2.3 отчета «О реализации технической политики» внедрение бесцеховой структуры управления на предприятиях холдинга отмечено как одно из важнейших направлений движения к эталонному водоканалу. В различных разделах публичного отчета неоднократно отмечается, что в 2019 году все предприятия компании РКС должны перейти на бесцеховую структуру управления.

За два года внедрения БСУ на предприятиях РКС три водоканала перешли на БСУ и нормально работают в новой системе, а остальные предприятия уже провели большую подготовительную работу по изучению основ БСУ, формированию документальной базы и кадрового состава служб бесцехового управления с учетом опыта перешедших на БСУ водоканалов.

Другой важнейший результат двухгодичной работы – большой и уникальный опыт практического внедрения БСУ на предприятиях из внеэнергетической сферы экономики – на водоканалах жилищно-коммунальной отрасли, которую нередко считают одной из наиболее консервативных, невосприимчивых к новаторству отраслей экономики.

Начиная разработку проблематики бесцехового управления, я опирался исключительно на опыт его применения в атомной энергетике индустриально развитых стран, изучал практический опыт АЭС в Чехии, США, Франции, Финляндии. На этот счет имеются развернутые отчеты по личным командировкам на АЭС в Чехию и США с детальными выводами и рекомендациями по адаптации полученной информации к условиям России.

Поэтому, когда поступило предложение реализовать пилотный проект по внедрению БСУ на предприятии из сферы ЖКХ, я был одновременно удивлен и вдохновлен таким решительным новаторством менеджеров компании «Российские коммунальные системы»» (РКС), поскольку это означало, что идеи бесцехового производства проросли не только в сфере энергетики, но и в других отраслях, обладающих широко и смело мыслящими менеджерами.

Сложившаяся в России практика внедрения бесцеховой структуры страдает отсутствием сколько-нибудь детализированной информации о ходе и результатах проводимых преобразований. Об этом я писал еще в 2013 году, то же самое можно сказать и сейчас. В СМИ иногда появляются отрывочные сведения об этих проектах, но я нигде не встречал подробного обсуждения проблематики БСУ в открытых источниках за исключением мною инициированной дискуссии по книге 2013 года на интернет-ресурсе Proatom.ru.

Лет десять назад крупная западная консалтинговая компания МакКинси тихо перевела энергетические предприятия «Мосэнерго» на бесцеховое управление. В течение последних нескольких лет транснациональная компания ENEL, управляющая значительными энергетическими активами России, переводит подконтрольные ТЭЦ на БСУ, но поступающая информация об этом процессе весьма декларативна и неинструментальна.

Основная причина этого явления «информационной тишины» заключается в том, что западные компании, работающие в России, рассматривают бесцеховое управление как важное конкурентное преимущество российских предприятий, которые они реформируют, и поэтому не склонны делиться детальной информацией об этом процессе.

Но почему же на Западе материалы по БСУ не являются коммерческой тайной, о чем свидетельствует мой собственный опыт зарубежных командировок, в которых я получал добровольную и актуальную информацию от местных менеджеров о деталях бесцехового управления?

Ответ очевиден: на Западе бесцеховое управление предприятиями является рутинной обыденностью, его принципы известны и понятны, поэтому нет никакого смысла его секретить. У нас же западные консультанты и управленцы материалы по БСУ закрывают, чтобы не получить в одночасье множество предприятий-конкурентов с успешно внедренной бесцеховой структурой. Удивительно, но в практике информационной безопасности многих наших цеховых предприятий секретится сама цеховая структура и штатное расписание, хотя наша промышленность веками существует в этой структуре и она является секретом полишинеля, т.е. известна всем. А вот штатное расписание цеховой структуры многих предприятий действительно стоит засекретить и никому не показывать – настолько оно в большинстве своем нерационально, хаотично и противоположно декларируемым целям предприятия.

Понятно, что на этом фоне смелость и открытость руководства компании РКС в отношении внедрения БСУ вызвали у меня огромное уважение. Я нашел здесь единомышленников, потому что считаю своим профессиональным долгом расширение масштабов внедрения бесцеховой структуры в российской промышленности и абсолютно уверен, что именно этот способ управления позволит на равных соперничать с западными странами в обеспечении роста производительности труда наряду с процессами автоматизации производств, цифровизации и «интеллектуализации».

Надеюсь, что содержание публикуемых материалов, дух открытости и честного анализа достижений и проблем осуществленного проекта убедит многих акционеров, руководителей и специалистов в возможности и последующей необходимости структурной реформы на основе внедрения БСУ с целью обеспечения устойчивого и долгосрочного прогресса своих предприятий и компаний.

В чем же заключается необходимость структурной реформы на основе внедрения БСУ?

Для ответа на этот вопрос лучше всего дать слово компании, которая уже внедрила бесцеховое производство на своих предприятиях – ООО «РКС-холдинг».

Цитирую раздел «Деятельность» официального сайта РКС, подраздел «Бесцеховая структура управления» (актуальность информации на 11.12.2019 г.):

ПОЧЕМУ "РОССИЙСКИЕ КОММУНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ" ПЕРЕХОДЯТ НА БЕСЦЕХОВУЮ СТРУКТУРУ?

В течение 2019 года РКС планирует переход всех своих предприятий на бесцеховую структуру управления. Предприятия в Тамбове, Петрозаводске и Тольятти уже работают в новой системе. Однако, сложность и масштабность проекта вызывает у сотрудников вопросы о необходимости и рисках реформы: не лучше ли оставить все по-прежнему, такому родному и привычному?

В этом письме мы попытаемся объяснить преимущества и цели, которые преследует переход на новую модель управления. Мы хотим, чтобы вы понимали и разделяли с нами происходящие изменения.

Внедрение на наших водоканалах новаторской для российской промышленности бесцеховой структуры управления – оправданный, просчитанный риск. БСУ давно и успешно работает на передовых предприятиях индустриально развитых стран, прежде всего на тех, где круглосуточное производство и большое количество технологически сложного и дорогостоящего оборудования. Система БСУ широко апробирована в мире, опыт ее применения изучен. Риск заключается лишь в неизбежных трудностях структурной перестройки предприятия – организационных и психологических, а также в самом процессе адаптации БСУ к российским условиям. Но этот риск вполне преодолим, как показывает опыт водоканалов, уже работающих в новой структуре.

Внедряя БСУ, мы не только осваиваем передовой – процессный метод управления – но и создаем существенные конкурентные преимущества реформированных предприятий перед предприятиями с цеховой структурой. Объектный метод управления – цеховая структура – вообще не рассматривается международной системой менеджмента качества ИСО 9001-2015 как приемлемый метод управления производством в конкурентной рыночной среде. Между тем эта система утверждена как государственный стандарт России.

К сожалению, некоторые руководители не слышат этих аргументов и абсолютизируют риски перехода на БСУ. Типичные возражения против перехода на БСУ как и против всего нового и непривычного, легко предсказуемы: от «почему мы – у нас и так все хорошо» до «это угрожает потерей управляемости». Основной контраргумент: «дайте доказательства, факты лучшей эффективности БСУ по сравнению с цеховой структурой».

Аргумент №1.

Общепризнанный факт, что российские предприятия хронически отстают от предприятий индустриально развитых стран в производительности труда. Обычно называется главная причина – существенные различия в уровне механизации и автоматизации производств, качестве оборудования. Но и при сопоставимом уровне автоматизации и качества оборудования наши передовые предприятия в несколько раз превышают аналогичные западные предприятия по численности персонала и так же отстают по производительности труда. Практическое изучение причин этого явления приводит к заключению, что дело не сводится к уровню автоматизации и качеству оборудования.

Вторая кардинальная причина нашего отставания – в поразительных различиях структур управления предприятиями: цеховой и бесцеховой. У нас до сих пор не придается существенного значения этому факту, хотя сравнительный анализ однозначно показывает, что игнорирование неискоренимых недостатков цехового управления производством программирует нашу отсталость в производительности труда на необозримую перспективу.

Бесцеховая структура управления противоположна цеховой и несовместима с ней, поскольку базируется на противоположных принципах организации управления.

Принципы БСУ:

1) Управление сквозными бизнес-процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений.

2) Разделение функции управления оборудованием и функции обеспечения его работоспособности.

3) Централизованное планирование и координация всех работ на предприятии.

4) Формирование классической триады подразделений производственно-технологического блока предприятия:

– оперативного управления оборудованием;

– владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);

– планирования и координации работ.

5) Выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия.

6) Освобождение производственно-технологического блока предприятия от любых сервисных подразделений.

7) Активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.

Реализация этих принципов в практической организации бесцехового производства дает долгосрочный комплексный эффект, видимой частью которого является высокая производительность труда.

Этот вывод является аксиомой для западного бизнеса, испытавшего различные методы управления, и рассматривается им как проверенное опытом существенное конкурентное преимущества перед цеховым производством.

Аргумент №2.

В настоящее время в российской промышленности наблюдается тотальное господство цеховой структуры управления. В открытых источниках можно найти лишь единичные упоминания о внедрении БСУ на российских предприятиях и ни одного развернутого сравнительного анализа этой темы в формате «было» – «стало». Поэтому можно рассматривать проект АО «РКС – Менеджмент» по внедрению БСУ на всех предприятиях компании как смелый и решительный прорыв на этом направлении. При этом надо понимать, что глубокий сравнительный анализ комплексного эффекта от внедрения БСУ станет возможным при выполнении нескольких предварительных условий:

– выделение некоторого периода времени на «обкатку» новой структуры для вывода ее на стабильный эксплуатационный режим; размеры этого периода для каждого предприятия определяются только опытным путем;

– подготовка оцифрованной базы сравнительного анализа по различным критериям и сопоставимым исходным данным.

Следует заметить, что сравнительный анализ различных объектов понятен и относительно прост, когда сравниваются однородные объекты с похожими характеристиками. В нашем случае сравнивать придется радикально противоположные, несовместимые структуры управления и здесь даже критерий производительности труда не является решающим, т.к. повышать производительность можно в рамках обеих структур. По этой причине одним из «нерушимых» аргументов противников БСУ является заявление о том, что два основных пути повышения производительности труда: оптимизация численности персонала и автоматизация производства происходит и в рамках цеховой структуры. Однако при этом упускается из виду тот важнейший момент, что каждая из сравниваемых структур «запрограммирована» на совершенно разные темпы и методы повышения производительности, а также разные объемы привлекаемых для этого ресурсов (временных, материальных и интеллектуальных) – цеховая структура гораздо более инертна, неотзывчива на изменения в силу своей производственной «генетики» – управления объектами, а не процессами. По большому счету она просто нерыночна.

Поэтому при сравнении БСУ и цеховой структуры решающим аргументом в пользу БСУ является ее конкретное содержание, наглядным образом демонстрирующее ее преимущества:

1)

простота и прозрачность структуры, максимально предохраняющая искажение управляющего сигнала при его прохождении от руководителя до конечного исполнителя; это достигается сокращением уровней управления и четким распределением производственных функций;

2)

оптимальная расстановка персонала, произведенная на основе тщательного анализа функций каждой должностной позиции в структуре служб; исключение избыточных уровней управления и должностных позиций, применение разумной нормы управления (число подчиненных на одного руководителя) – все это означает преодоление цехового принципа «чем больше работников, тем важнее начальник»;

3)

работа системы «заказчик – исполнитель», в которой строго разведены производственные функции и ответственность, сведенные в цехе в туго затянутый «морской узел». Указанная система реализуется в классической схеме трех служб БСУ, каждая из которых имеет свой, четко определенный функционал и работает по правилам взаимоотношений, закрепленном в регламенте ПТБ;

4)

обеспечение реальной картины состояния оборудования предприятия с точностью до единицы, исключение сокрытия производственных инцидентов и производственного брака, реальное оздоровление производственной базы за счет разумного и документированного распределения зон ответственности служб;

5)

осуществление экономически обоснованной и технически продуманной программы автоматизации и техперевооружения производства, разрабатываемой и контролируемой службой владельцев оборудования – инженерным центром предприятия – залог постоянного повышения производительности труда техническими инструментами;

6)

централизованное управление сквозными оперативными сменами по всем технологическим переделам службой оперативного управления производственно-технологического блока, позволяющее персонифицировать ответственность за управление оборудованием и правильное ведение технологических режимов, реализовывать мероприятия по поддержанию оптимальных режимов управления оборудованием;

7)

централизованное планирование и координация работ на предприятии, что дает возможность вовремя снимать возникающие противоречия и накладки в организации и проведении работ.

Выражаю уверенность, что приведенная аргументация в пользу принятого нами решения о внедрении БСУ на всех предприятиях РКС найдет понимание в коллективе, и в результате мы получим обновленную передовую компанию с большими перспективами в производственной и социальной сферах. 

(Цитирование завершено – АФ.).

Приведенную актуальную аргументацию руководства РКС в пользу структурной революции на основе внедрения БСУ на предприятиях компании целесообразно дополнить еще одним важным аргументом – экономическим.

Аргумент №3. Экономика.

При внедрении БСУ происходит селекция всего персонала цехов и других подразделений ПТБ по четырем основным группам:

– операторы оборудования;

– ремонтники;

– владельцы оборудования (инженеры, обеспечивающие его работоспособность);

– специалисты по планированию и координации.

Процесс формирования штатного расписания подразделений БСУ проходит под контролем независимых экспертов, что исключает произвольные действия руководства технического блока по определению параметров и должностного наполнения штатного расписания новых подразделений.

Такой подход предполагает глубокий анализ каждой должностной позиции на предмет ее необходимости и степени загруженности в новой структуре. В результате выявляются значительные кадровые резервы, избыточные руководящие позиции, уровни управления, обнаруживаются возможности для совмещения производственных функций.

Термин «оптимизация персонала» приобретает изначальный смысл: происходит не механическое сокращение работников начальниками цехов по их собственному усмотрению на основе разнарядок «сверху», а разумный вывод действительно избыточных должностных позиций на основе обоснованного анализа без ущерба для работоспособности предприятия.

Благодаря этому преодолевается характерная для цехов хаотичность штатного расписания, защищаемая авторитетом и производственным «весом» начальников цехов. Сведенные из цехов в две большие «армии» операторы оборудования и ремонтный состав предоставляют большие возможности для обоснованного кадрового маневра за счет применения передовых методов организации их работы. При этом сокращается как минимум 10% штатного состава, что дает соответствующий рост производительности труда.