HR как он есть

Глава 2. HR и три «точки перегиба»

Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, каковы факторы успешности директора по персоналу, почему одним удается подняться на самый верх, а другим – нет. Я много размышляла и пришла к следующим выводам.

В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты (или, говоря математическим языком, точки перегиба функции). После них уровень компетенций растет экспоненциально, специалист переходит на новый карьерный уровень и развивается далее на «плато», пока не наступит очередная «точка перегиба» (рисунок 1). Не всем специалистам удается дождаться этих «точек», например, в силу небольшого размера компании и невозможности перехода на другое место работы. Другие пытаются «взять планку», но она оказывается не под силу. Только успешное прохождение всех трех «точек» может привести специалиста в области HR на самый верх профессиональной карьеры. В этой главе речь пойдет о том, какие сложности возникают на каждом этапе и как их успешно преодолеть.

Рисунок 1

Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовую позицию с узким функционалом. Безусловно, бывают случаи, когда выпускника вуза сразу принимают на должность руководителя отдела персонала в небольшую компанию. Ровно как некоторые специалисты попадают в HR сразу на руководящую должность в результате кросс-функционального перехода из другого подразделения (например, с производства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочет целенаправленно построить карьеру в HR, оптимальный старт – работа в крупной географически распределенной компании (желательно международной) в одном из функциональных подразделений департамента HR. Лучше учиться у профессионалов, чем самостоятельно изобретать велосипед.

Моя карьера в HR началась в 1992 году, когда я училась в аспирантуре экономического факультета МГУ и за несколько месяцев до защиты кандидатской диссертации попала на собеседование в HR-департамент компании The Coca-Colа Export Corporation. У меня имелись опыт в проведении семинаров для студентов и поверхностные знания психологии и педагогики, благодаря чему мне предложили работать тренером в центре обучения, позже ставшем Coca-Cola University. Я обучала сотрудников навыкам продаж, коммуникации, обслуживанию клиентов и мерчендайзингу. После трех лет работы в этой области я перешла в компанию MARS, где отвечала за подбор персонала, проведение ассессмент-центров и обучение. Также участвовала в оценке должностей по методике Hay Group. В 1998 году мне пришлось близко познакомиться с трудовым законодательством в части массового сокращения персонала. Когда в конце 1999 года меня назначили руководителем по управлению персоналом двух фабрик компании MARS в Ступине, в моей профессиональной карьере произошла первая «точка перегиба»: HR-специалист перешел от узкой специализации к функционалу HR generalist, отвечающего за все или многие направления работы с персоналом, но при этом подчиненного HR-директору.

Хотя я сама начала работать в функции T&D (Обучение и развитие персонала), я считаю, что C&B (Управление вознаграждением) или организационное планирование более перспективны. Специализация по этим направлениям позволяет глубоко погрузиться в производственную специфику и бизнес-процессы, освоить Excel и научиться считать деньги. Конечно, этот функционал выглядит для выпускников факультетов и кафедр управления персоналом не так привлекательно, как подбор сотрудников, обучение, брендинг работодателя или формирование корпоративной культуры. Но для будущей карьеры он намного полезнее, так как с самого первого дня HR-специалисту надо готовиться к первой «точке перегиба».

Проводить интервью с кандидатами или ассессмент-центр достаточно просто, если у вас есть определенные компетенции и навыки, легко приобретаемые в процессе обучения. Если же перед вами стоит задача сократить персонал сталеплавильного цеха (или даже продуктового магазина!) на 20 %, ни в одном учебнике вы не найдете правильных ответов. В книгах по бережливому производству, безусловно, будет написано, что надо исключать дублирование функций, сокращать точки контроля, делегировать принятие решений сотрудникам, выполнять операции параллельно… но, если сотрудник департамента HR имеет лингвистическое или юридическое образование, он ни при каких условиях самостоятельно не сможет придумать, как эти советы реализовать на практике. Однако после нескольких лет работы с оргструктурами и бизнес-процессами формируется представление о том, какие вопросы необходимо задавать линейным руководителям и где обычно скрываются резервы оптимизации.

В дальнейшем при переходе на должность HR generalist будет намного легче освоить такие смежные области, как трудовое право, кадровое делопроизводство, подбор, обучение и развитие, не говоря уже о корпоративной культуре.

Вторая «точка перегиба» намного сложнее и драматичнее первой. Если в предыдущем случае практически все зависит от самого человека, то на втором этапе многие вещи находятся вне зоны его влияния. HR-менеджер становится HR-директором (или HR-бизнес-партнером) и начинает репортировать генеральному директору или руководителю предприятия/дивизиона/региона. И вот вместо руководителя, который давал обратную связь, развивал своего подчиненного, делился опытом, защищал от нападок со стороны других подразделений, в общем, делал все то, что проповедует теория управления персоналом, новоиспеченный HR-директор попадает в подчинение к человеку, который требует от него невыполнимого. А еще критикует за ничегонеделание, постоянно меняет свое мнение, дает противоречивые задания, ничего при этом не объясняя и не оказывая никакой моральной поддержки. «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что». Причем, если вы работаете в большом публичном холдинге, есть вероятность, что где-то в штаб-квартире есть председатель комитета по кадрам и вознаграждениям, и к нему можно обратиться в крайнем случае, когда необходим профессиональный совет или защита от произвола и некомпетентности непосредственного руководителя в вопросах управления персоналом. Если же вы работаете в частной компании, то обращаться за помощью некуда.

Моя вторая «точка перегиба» произошла через 10 лет после начала карьеры, когда я стала директором по персоналу в METRO Cash&Carry. Именно в METRO сбылась моя мечта – я попала в boardroom и стала на равных с директорами других функций заседать в правлении компании в России). Я была единственной женщиной и единственной русской среди семи немолодых иностранных мужчин. Они снисходительно называли меня “our girl” и пытались игнорировать мои идеи и предложения. Когда я поехала на стажировку в штаб-квартиру компании в Дюссельдорф, один из немецких сотрудников спросил меня во время ланча, как мне работается с METRO-рептилиями (имея в виду консерватизм и возраст моих коллег по правлению).

Самого одиозного звали Вильгельм Адольф, и он приходился племянником основателю и мажоритарному акционеру компании. Именно с ним, отвечавшим за все операционные вопросы в торговых центрах, происходили основные позиционные бои, так как ему административно подчинялись мои менеджеры по персоналу на местах. В этих боях и прошел мой «обряд инициации» в бизнесе: я поняла, что коллеги не обязаны тебя любить, что тебе необходимо всегда, как в шахматах, просчитывать их ходы вперед, что мнение генерального директора формируется в зависимости от того, кто первый к нему зайдет и расскажет свою версию, что при матричном подчинении надо всегда добиваться, чтобы сотрудник подчинялся только тебе (идет ли к нему пунктирная линия или основная), и что женщине никогда не простят того, что прощается мужчине. Кстати, моей настольной библией на этом этапе стала книга 1978 (!) года «Games Mother Never Taught You: Corporate Gamesmanship for Women» («Игры, которым тебя не учила твоя мама: искусство корпоративной игры для женщин»), написанная Betty Lehan Harrigan.

Если психологическую борьбу приходилось вести самой, то огромную профессиональную поддержку я получала от HR VP в Дюссельдорфе. Она брала на себя разработку глобальных проектов для всех стран присутствия компании (например, опционной программы долгосрочного вознаграждения, внедрения SAP, программы обучения топ-менеджеров в London Business School, дней карьеры в бизнес-школе INSEAD и так далее). Когда через 7 лет я перешла в глобальную российскую корпорацию на должность заместителя генерального директора по персоналу, то поняла, что осталась в полном одиночестве. Надо мной больше не было никого, только мой шеф и Президент России. Я чувствовала себя как героиня Сандры Буллок в фильме «Гравитация» – на мне был только тонкий скафандр опыта в западных компаниях, а за ним – открытый космос с жесткой космической радиацией и температурой –273 градуса по Цельсию. За помощью обращаться было не к кому. Тренировки и разминки закончились – началось показательное выступление.

На успешное преодоление HR-специалистом второй «точки» больше всего влияют наличие и степень развития его эмоционального интеллекта (EQ), то есть способность распознавать эмоции, намерения и мотивацию как у себя, так и у других людей – подчиненных, коллег и руководителя, а также управлять эмоциями, собственными и чужими, в целях решения практических задач. Как мы знаем из научной литературы, «IQ – это то, за что тебя нанимают на работу, а EQ – это то, за что продвигают», и чем выше по карьерной лестнице, тем большую роль играет EQ (рисунок 2). Но «матчасть» тоже необходимо знать – к каким коллегам или консультантам обратиться, когда придется самостоятельно разрабатывать программу долгосрочного вознаграждения или налаживать сотрудничество с европейскими бизнес-школами.

Один из элементов эмоционального интеллекта – навык правильного подбора команды и управление сотрудниками таким образом, чтобы они были не фактором риска и непредсказуемости, а фундаментом, на который вы можете опереться. Для устойчивости человеку нужны как минимум две ноги. Можно стоять и на одной, но без опоры долго не продержишься. Если ты стоишь на двух и в руках еще трость – совсем хорошо.

Рисунок 2

В нашем случае три точки опоры – это руководитель, коллеги и подчиненные. В идеале вас должны поддерживать все, но в жизни так не бывает. Чаще всего складываются комбинации 2:1 («хорошие отношения с боссом и подчиненными, но проблемы с коллегами» или «все хорошо с коллегами и подчиненными, но начальник – самодур»). С подобными ситуациями еще можно жить, но если у вас осталась только одна «группа поддержки» (и это не босс), то, видимо, скоро вам придется искать другую работу. Так вот, по собственному опыту могу сказать, что перевести подчиненных на свою сторону проще всего: вы можете их либо «коррумпировать» в хорошем смысле этого слова (уважение, позитивная обратная связь, помощь в профессиональном развитии, книги по бизнесу в подарок, участие в конференциях, внеклассные корпоративные мероприятия), либо поменять. Коллег поменять сложнее, хотя и такое мне приходилось делать (но для этого потребуется незыблемый альянс с генеральным директором).

Недавно в моей практике сложилась ситуация, когда одну из сотрудниц компании не поддерживала ни одна из сторон. Интуитивно это понимали все, но тем не менее нам были необходимы фактические подтверждения. Мы провели опрос «360 градусов» и увидели, что упомянутая сотрудница заняла последнее место в рейтингах всех трех групп. Когда я обсуждала с девушкой условия ее увольнения из компании, она сказала: «Только такие циничные люди, как вы, могут успешно работать в HR». Я мысленно призвала на помощь весь свой эмоциональный интеллект и решила трактовать эти слова как комплимент.

Правильное управление командой и умение «руководить руководителями» остается ключевым фактором преодоления третьей «точки перегиба», когда HR-профессионал начинает работать в штаб-квартире (корпоративном центре) компании и руководит директорами по персоналу дочерних организаций напрямую или через комитеты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров.

Браться за подобную работу возможно, если человек на 100 процентов уверен в своем профессионализме и обладает достаточной мудростью и жизненным опытом, чтобы справиться с самодостаточными HR-директорами, скорее всего, лучше разбирающимися в отраслевой или региональной специфике и имеющими более плотный контакт с генеральным директором дочерней организации или дивизиона.

Одна из моих бывших сотрудниц случайно оказалась на должности HR-директора крупного холдинга с численностью персонала более 20 тысяч человек. Предыдущий HR-руководитель покинул компанию, ее назначили «временно исполняющей обязанности», а потом благодаря дружеским отношениям с родственницей акционера временное исполнение обязанностей превратилось в постоянное. В дочерних компаниях, входивших в холдинг, HR-функцию возглавляли взрослые и опытные директора по персоналу, которые быстро поняли, что новый руководитель не обладает ни компетенциями, ни характером для новой роли, и просто стали ее игнорировать. Они формально приезжали на совещания и направляли отчеты, но по факту самостоятельно определяли HR-стратегию, разрабатывали HR-политику и выбирали провайдеров услуг.

Моя бывшая коллега в итоге просто числилась директором по персоналу всей группы, а фактически занималась только персоналом управляющей компании холдинга.

«Руководство руководителями» – это вопрос власти, причем не формальной (с помощью совета директоров или KPI), а реальной. Самый простой способ взять власть в свои руки – назначить на должности HR-директоров в дочерних компаниях своих людей. Это не всегда просто, ведь генеральные директора дочерних компаний тоже хотят иметь ставленников на ключевых позициях. Соответственно, смене власти в HR предшествует длительный период установления конструктивных рабочих отношений с генеральными директорами дочерних компаний – поездки на предприятия, посещение цехов, объектов социального назначения, совместные ланчи и прочие ритуальные действия, направленные на повышение доверия и понимания. Если вы не пройдете этот этап или попытаетесь действовать через генерального директора головной компании, руководитель «дочки» приложит усилия, чтобы скомпрометировать вашего кандидата и в итоге от него избавиться.

Если поменять HR-директоров в дочерних компаниях нельзя, то придется работать на конвертацию их на свою сторону. Для этого можно использовать как жесткие, так и мягкие рычаги. Лучшие жесткие рычаги – это централизованное утверждение бюджетов и единая IT-система. Если вы всегда можете получить любую HR-информацию по дочерней компании, не запрашивая ее у местных специалистов, и при этом четко знаете, на какие цели и как они тратят деньги, вы снижаете свою информационную зависимость и ставите себя в положение принимающего решения, а их – в положение предлагающих решение.

Кроме того, у вас есть еще несколько мягких рычагов влияния. Во-первых, вы обладаете информацией о том, что обсуждается на заседаниях правления и советов директоров, куда движется компания, какие у нее стратегические планы. Если HR-директора дочерних компаний знают, что они могут получить от вас эту информацию быстрее, чем от своего генерального, они будут приходить к вам за ней. Во-вторых, HR-директора любят конференции, семинары и тренинги. Если вы будете регулярно их проводить на высоком профессиональном уровне (с приглашением внешних спикеров, с экскурсиями на другие предприятия или поездками в регионы присутствия компании), уровень доверия к вам обязательно повысится.

Для изучения темы власти никогда не помешает перечитать «Искусство войны» Сунь Цзы и «Государь» Макиавелли. Если ваши подчиненные и коллеги тоже читали их, вам будет что обсудить за ланчем, а если нет, вы получаете серьезное тактическое преимущество.

Подведем основные итоги главы 2

Карьера в HR – это эволюция от специалиста в узкой функциональной области к «руководителю руководителей». В процессе перехода необходимо преодолеть несколько критичных точек. Помимо постоянного повышения профессионального уровня, необходимо развивать свой эмоциональный интеллект и навыки влияния на людей: чем выше должность в HR, тем сильнее должны быть навыки. Это финансовые директора или юристы могут управлять с помощью бюджетов, положений и регламентов. Решения в таких тонких областях, как назначение, продвижение и увольнение людей, корпоративная культура и корпоративные ценности или система вознаграждения, трудно регламентировать. Обеспечить правильность (с вашей точки зрения) решений можно только за счет влияния и власти.