Критическая цепь

Как ко мне попала эта книга? Конечно, случайно. Пффф! Еще бы я стал покупать такое. История такая – май 2013. Поезд Минск-Москва, 4 человека в купе – украинец (западный, судя по всему – всю дорогу делал вид, что спит и с нами в контакт не вступал (телевизор не смотрю, западные украинцы всегда были своеобразными – это мои личные впечатления от поездок); а может парень просто хотел поспать – не суть) на верхней полке и мы, три алкаша: – молодая белоруска; – москвич, начальник какого-то отдела в Сбербанке и я, человек сомнительной этнической принадлежности). Поезд в ночь. Водка, пиво, покупка закуски у бабулек на станциях, горячие споры обо всем. Разговор зашел про менеджмент в России, про продажи, в частности. Сбербанковец в разгар спора извлек из сумки книгу и вручил мне в качестве аргумента. Детали тогдашнего спора уже выветрились из памяти.Дома, через несколько дней, я ее открыл – на развороте ласково улыбался Герман Греф. Что-то там вступительное было от него. Ну, думаю, раз чиновник, посаженный сверху, это рекомендует – значит, говно стопроцентно. Это ведь не бизнесмен, поднимавший бизнес своими силами, пусть хотя бы и на пустом легком рынке 90-х. И уж тем более не успешный управленец высококонкурентного насыщенного рынка …надцатых Тем не менее, я прочел пару десятков страниц. Чувствую, какая-то муть и забросил. И правильно, черт побери, тогда сделал!Дальше…Второй подход произошел через пять лет – решил добить-таки «Капитал Маркса», осилить оставшиеся два тома + наконец-то дочитать смитовские Богатства наций. До кучи и Голдратта (конечно его рядом даже мысли нет ставить!). Боже. Я в шоке. Я знаю, что 95 (по моим меркам 99) % людей – клинические дебилы, которые лучше умрут, но думать не станут, но тут просто вообще – нет слов…Бл…дь! Очередной «гуру». Смотрю и поражаюсь. Господи, люди, да снимите наконец очки, шоры , что у вас там? Король то голый! Неужели и правда вокруг столько дураков?Черт бы вас побрал! Вот волосы на ногах видны, вот, простите, писька, ничем неприкрытая, болтается. Какие нафиг ультрасовременные сверхпрозрачные графеновые трубочные материалы?!! Г О Л Ы Й!И точка. Я понимаю, простые люди, которые не видели производства – им простительно. Работая в офисе, я знаю по опыту, что люди просто не понимают, что такое производство и абсолютно себе это не представляют. Я с этим постоянно сталкивался и сталкиваюсь.Если без эмоций – о самой книге и содержимом. Единственный интересный момент – это показ (правда, не знаю, насколько он достоверен) академической среды в штатах. Конкретно – преподавателей бизнес-школ. То же MBA. Все – дальше – полный провал. Голдратт этот – ни разу не мыслитель, ни разу не настоящий исследователь, абсолютно нихрена не понимал в производстве. Это тезис. Теперь подтверждение. Голдратт пишет (устами своих героев) – бла бла бла…! статистически обоснованный принцип Парето (бедный Вильфредо!)» – все. Книгу можно закрывать. Автор – профан. Какой на…р статистически обоснованный принцип Парето?!! 80/20?! Да нигде это соотношение не наблюдается. Какое статистическое обоснование, Голдратт? О чем ты? Одумайся (и покайся, грешник!). Никакого принципа Парето сам Парето не создавал, придумал его кто-то из ушлых американцев уже после смерти бедного Вильфредо. И никаких 80/20 ни в одной области нет. Никакого статистического обоснования это не имеет. А сам принцип – большая часть усилий впустую – тривиальное, наибанальнейшее утверждение. Идем дальше – это набившее оскомину «узкое горлышко» на производстве. Я работал на 5 или 6 производствах в разных качествах в разных городах – черная металлургия, тяжелое машиностроение, радиоэлектроника, пищевая упаковка, игровое оборудование – еще штук 20-30 (а то и все 50) предприятий почти по всей России посетил (кроме Дальнего Востока) – птицефабрики, мясокомбинаты, пекарни, заводы. Нигде, нигде нет такой проблемы! Такая проблема может быть только в офисе, когда какой-нибудь юрист или тупой ген. дир не может делегировать полномочия подписывать даже копеечные договора тому же ком. или фин. директору в свое отсутствие.Да если заводское г будет кто-то брать больше чем его могут накатать станки имеющиеся – тут же докупят любое звено! Нет такой проблемы, произвести больше. Есть проблема сбыта. И вообще – ничего нового здесь Голдратт не нашел – в бизнес-анализе это называется проблемой разрыва, к примеру. Голдратт – дилетант и просто какой-то недалекий человек.Он приводит (устами своего героя) пример с У-2 – мол, проект завершился в рекордно короткие сроки.Откуда ты знаешь, что он завершился в рекордно короткие сроки? Это ведь сверхсекретный самолет. Кто и когда его там начал разрабатывать – тайна, покрытая мраком. Даже если ЦРУ/ Национальное агентство безопасности (или кто там курирует такие проекты) откроет свои архивы – где гарантии, что где-то там не затерялся еще один сверхсекретный документ, согласно которому этот самолет еще Линкольн планировал построить! Это ведь не публичная компания, торгующаяся на бирже! Это оборонные ведомства. Понимать надо такие вещи.Голдратт упорно не хочет фиксировать внимание на проблеме качества самого менеджментаВот он пишет – есть некий Дон. Этому Дону чуть больше 30 и он супер-пупер-бизнесмен и супер-спец. Ок. Супер спец. покупает сталелитейный завод, притом убыточный. Ни хрена не понимая в стали. Вообще. Книга написана в 1997 году. Там заводы-то в США сталелитейные к этому моменту остались вообще? Причем, ладно бы этот Дон, как Гордон Гекко, собирался заниматься ликвидацией – тогда ок. Но Дон собирается сделать завод прибыльным. И ему это удается-таки (правда, в мечтах Голдратта только)!По-моему – один из отличных примеров дилетантизма автора. Завод может иметь 1000 проблем – исчерпали сырьевую базу – уголь/сырье возить невыгодно стало издалека/оборудование износилось/издержки в условиях открытой конкуренции не дают выйти в плюс (китайцы/ русские продают по ценам, которые для американцев демпинговые) в принципе нерешаемых. Но Дон же умник – он все «сделает» как надо. Об этом чуть позже. Еще один пример – профессор с учениками МБА обсуждает проект в Малайзии. Выясняется, что менеджмент компании заставил исполнителей по проекту работать с ненадежными поставщиками ради дешевизны, даже зная об их ненадежности (!), при этом этот менеджмент навязал заведомо нереалистичный график(!!!) – прям в книге об этом говорится устами героев. Ну так вот оно – разбери этот кейс! Ты же сам его озвучил. Процентов 50 всех проблем из-за бестолкового владельца капитала/ менеджмента, который он нанимает и который некомпетентно принимает неэффективные решения! Ну как же. Держите карман шире! Разве он скажет, что нужно было такому менеджменту/ таким владельцам компании по одному месту (а лучше по двум) настучать? Кто будет тогда покупать его книги/ нанимать его консультантом? Третий пример – в завязке книги. Вот у компании проблемы – разрабатывают модем 2 года, а выпускать нужно каждые полгода. Вопрос – рано или поздно сядем в лужу, что делать? А может быть, попытаться сделать не говно очередное, а что-то действительно стоящее? Может тогда и не нужно будет выпускать каждые полгода новое – а продавать уже созданное несколько лет? Хотя бы поставить вопрос таким образом! И снова – нет. Здесь хороший пример с Windows XP. XP выпустили в 2001 или 2000, не помню уже. И она оказалась насколько простой и удобной, что пользователи не захотели переходить ни на Висту, ни на 7-ку. Зачем? Смысл? К примеру, я в прошлом году купил себе Windows 8.1 на desktop, при том, что 10-ка уже два года как вышла. Но зачем мне дерьмовая 10-тка? Зачем выпускать дерьмовые модемы каждые полгода?! А?Голдратт несет откровенную чушьК примеру – профессор спрашивает на занятии у «производственников» – «как вы оцениваете время по проекту». Тут начинается цирк. «Мы спрашиваем специалистов, сколько занимает та или иная работа». Смех, да и только. Да никто никогда не спрашивает электрика, сколько займет монтаж той или иной панели. Планы рисуются от балды менеджментом, который эту панель отродясь в своей жизни не видел. Я это видел своими глазами столько раз. Спрашиваю очередного «управленца» на совещании – почему ты решил, что набор инструкций по этому сегменту ПО можно написать за такое-то время. Ответ – «нуу…потому что». Я говорю – я работал техническим писателем, писал инструкции – вот выкладки – это столько-то времени, это столько-то времени. На меня смотрят тупыми глазами. Занавес. Он осознал, что давал оценку от балды? Ага, щас.Какие там 200% подстраховки закладывет тот или иной специалист. Голдратт, о чем ты? Господи. Что за чушь. Да я в проектах как норму рассматриваю, если менеджмент/ собственник предприятия хотя бы в два раза от реальных сроки занижает. Часто вообще озвучиваются сроки в 4-5 раз меньше необходимых. Из-за дилетантизма и полного незнания процессов. Ну и алчность, конечно, куда без нее.Сферические кони в вакуумеКогда автор начинает рассуждать о технологических процессах – просто уши вянут. Все знают анекдот про сферических коней в вакууме?Голдратт постоянно использует этих сферических коней. Все физические процессы он описывает легко и просто цифровыми аналогиями. К примеру – реальный процесс имеет старт, разгон, рабочий участок, спад и остановку. В зависимости от марки станка/ конвейера/ времени работы (цикла) еще чего угодно, этот рабочий участок может быть и 80% и 30%. Есть красящий станок конвеерный. Загрузили краску, загрузили банки/ стаканчики/ etc. запустили. Из 1000 банок 50 первых окрасилось плохо, 900 окрасили как нужно, 50 – одна из красок кончилась раньше времени. Бывает такое. Итого – 10% в брак. Технология такая. У Голдрата все с легкой руки – 100%. А ведь бывают заказы как на 10 000, так и на 300 единиц (условных) – и в каждом случае станок будет в брак отправлять разное количество. Здесь нужно не только методы управления, тут нужно перестраивать саму систему взаимодействия с клиентом, к примеру, выбивая заказы больших партий etc. Станок начал резать лист 800*1500, тут же он у него режется 800*1000, без остановки стана. Это где такое в реальности может быть?Этот как рассматривать движение автомобиля без учета участков разгона и торможения. Едешь себе на 120 – раз, повернул на 90% направо и дальше поехал, не снижая скорости. Сферические кони в вакууме. Или описывает автор проблемы купленного супербизнесменом Доном сталетитейного прозводства. Склад забит ржавой продукцией. Автор, ты в курсе, что есть процесс легирования, протравливание, термическая обработка? Никто чистое железо не катает. Или – «склады были забиты, потому что использовалось старое ПО 70-х годов». Чувак, набивший всем оскомину, но дико популярный уже много лет SAP берет свои корни как раз в 70-х. Что 1С, что другие ERP системы – это наборы таблиц с небольшими вариациями. Считать, что использование той или иной системы ERP может забить склад ненужной продукцией может только дурак. А до компьютеров как складами управляли? Вспоминается Бад Фокс из Уолл Стритт 1987 года – «Мы внедрим везде компьютеры, и авиалиния станет прибыльной». Смех, да и только. Читаю, читаю это говно, и вдруг до меня дошло – ба! Да это же поиск «волшебной кнопки»! Из серии – «как каждый день менять королев красоты как перчатки, будучи безработным алкашом на пособии» или «как заработать миллиард, не поднимая задницу с дивана». В книге этот «Дон» внедряет на заводе «революционный методы управления (за авторством Голдратта, есс-но)» и все сразу начинает работать – сталелитейный завод стал приносить прибыль вместо убытков. Причем автор подчеркивает – что Дон никого не уволил, никого не сократил. Чудо, не иначе. Т.е. вчера мы перекладывали красные бумажки из белой коробки в оранжевую, сегодня стали из синей в желтую и все! Эврика – нашлись новые клиенты (откуда, интересно, им взяться на насыщенном рынке?), рабочие добровольно согласились урезать себе зарплаты, директора добровольно отказались вводить липовые должности вице-президентов для своих детей и т.д. и т.п. – наступило счастье. Смех, да и только. Это даже наивным назвать нельзя. Это идиотизм чистой воды. Какой-нибудь производственник прочитает – просто не поверит, что эту галиматью кто-то рассматривает серьезно. «Стоит только начать вставать утром с правой ноги, а затем четко завтракать в интервале 8.15-8.30 – все будет хорошо» Я прочитал половину этого «шедевра» и понял, что нужно поберечь себя. Больше читать не буду это говно. Самое интересное – почему все так ищут волшебную кнопку эту? Сейчас до меня дошло. Мир ведь полон постоянных ограничений – куда ни сунься – везде лимиты. И, самое главное, человек, практически, с этими обстоятельствами не в силах бороться и уж тем более победить, увы. Отсюда ожидание чуда.Также как бедняк-работяга старается лучше работать, в заведомо бесперспективной надежде разбогатеть (а как? – как ни работай – выше ЗП своей не получишь никак, но если это признать здравым умом – что остается? лезь в петлю от безысходности?). Нет у него капитала, чтобы перейти через барьер наниматель – наемный работник. А у обладателя капитала другая проблема – ну нет мозгов, нет идей, нет конъюнктуры на рынке (падает рынок, к примеру).И те, и другие искатели волшебной кнопки не готовы признать, что есть безвыходные ситуации и в принципе нерешаемые проблемы. Как с тем приснопамятным заводом сталелитейным. Вот стоит завод в США. Построили его в начале 20-го века, рядом было месторождение руды и в соседнем штате через 100 км было месторождение угля. Век прошел, оба месторождения выработаны, возить руду с ближайшего месторождения через 4 штата невыгодно. Рабочим ЗП за вредность давай надбавки, китайский и русский импорт в полтора раза (условные цифры) дешевле себестоимости местной стали. Какие тут могут помочь танцы с бубном? Какие нахрен методы оптимизации?! Нет решения. Только ликвидация с распродажей станков, земли. В общем – в задницу этого очередного гуру.

Книга является логическим продолжением предыдущих работ автора Цель и Цель-2.Сложилось устойчивое ощущение, что книга появилась в ответ на многочисленные вопросы к предыдущим работам. Наверное, даже не многочисленные, а один-единственный вопрос: «А при чем здесь проекты, Элия? Вот вы все про заводы пишете, а мы вообще-то сайты строим, стартапы мутим.»В результате мы видим книгу, в которой автор максимально доходчиво и обстоятельно отвечает на вопрос, а при чем здесь ТОС, если мы говорим не про заводы-параходы, а говорим про открытие ресторана, про запуск сайта, про стартап или любой, вообще любой «проект».Я уже привычен к манере изложения профессиональной литературы в формате романа (Привычен, хотя бы, после Айн Рэнд. Да и после Голдратта)Поэтому, лично мне кайфово читать именно в таком ключе, где есть персонажи, есть реальные диалоги. Жизненные ситуации. Сразу можно примерить на себя идеи, которые транслирует автор.С одной стороны, автор, как бы сказала моя школьная учительница литературы «растекается мыслью по древу», с другой этот ход позволяет проследить все логические цепочки, которые раскручивает Голдратт в своем исследовании.Лично меня книга порадовала. Она действительно ответила просто и понятно на мой вопрос «что еще можно сделать, чтобы управлять проектами еще лучше?»Для себя я сформулировал этот ответ на одну страницу. Но вряд ли бы я смог с этим согласится так легко и непринужденно, не будь там еще 254 страниц разного рода полезности текста.Итак, выводы:1. Локальные улучшения могут и не улучшать систему (тотально форсить дизайнера Петра на разработку буклета или меню не дает уверенности, что кафе откроется раньше раньше)2. Все люди – люди. (А значит, делают все в последний момент)3. Страховка на локальные задачи не нужна. Нужна страховка на весь проект. (спросить оценку у того же дизайнера Петра и урезать в 2 раза. Вот это и есть реальный прогноз, из которого выбросили страховку и Вконтакт во время работы Петра) Когда новый метод приживется урезать оценки уже не нужно, происходит «перенастройка». )Резюмирую :книга классная, коротенькая и рекомендована к прочтению.

В «Цели» мы разобрали ТОС (теорию ограничений систем). В «Цели-2» —определились с «мыслительными процессами». Теперь мы учимся применять обе эти теории не к процессам, а к проектам.Что сделал Голдрат в «Критической цепи»: он взял PERT с ее критическим путем, добавил учет ресурсов с ограниченной мощностью, выбил перестраховку на уровне каждого элемента в отдельные буферы и получил очень интересный подход к управлению проектами на выходе.Честно говоря, под конец книги у меня конкретно поехал мозг, и мне не до конца понятно как применить метод на практике. Надо еще раз внимательно вникнуть во все эти буферы, их учет, а также распределение времени бутылочных горлышек и подчинение системы под них. Особенно непонятным показалось межпроектное взаимодействие, когда идет конкуренция за один ресурс. Словом, надо копать дальше. Но даже того, что удалось понять, достаточно, чтобы внимательно посмотреть на свои проекты и подумать, можно ли их делать лучше и нет ли распыления на неосновные проектные маршруты.