Рестораны. Массовый подбор персонала

Введение

Любите ли Вы массовый подбор, так как люблю его я? Скорее всего, Вы, ответите, что нет. А может да? Я его люблю за то, что это – постоянное движение, решение интересных кейсов, он всегда разный и не бывает одинаковых технологий и методов решений бизнес-задач в массовом подборе.

Массовый подбор – это не стандартный рекрутинг, это один из видов подбора, который делится на много видов и подвидов в зависимости от деятельности компании и того, на каком этапе своего развития, находится компания.

В этой книге я рассмотрю массовый подбор для ресторанного бизнеса двух видов:

1. Массовый подбор в рестораны полного цикла.

2. Массовый подбор в рестораны быстрого обслуживания.

Я выбрала именно ресторанную отрасль для своей следующей книги, так как массовый подбор в этой сфере бизнеса лично для меня является самым интересным, многообразным (большое количество разноплановых вакансий для массового подбора). У него имеется различная география подбора персонала, идут постоянные открытия новых точек и т.д.

Я не буду Вам пересказывать теорию – Вы без меня можете ее почитать. Расскажу о своем личном опыте, какими методами и технологиями я решала задачи бизнеса.

У вас, наверное, возник вопрос – почему я разделила массовый подбор в ресторанном бизнесе на два вида? Это связано с различиями, с которыми я лично столкнулась (см. таблицу). Я указала только основные отличия, на самом деле их больше, но об этом мы поговорим далее более подробно.

Давайте разберем определение массового подбора в ресторанном бизнесе.

Определение

В своей книге «Массовый подбор персонала» я дала следующее определение массовому подбору персонала – это разновидность рекрутинга, которая применяется при большом количестве (100 и более) открытых типовых линейных позиций в компании, отличительной характеристикой которой является «холодные продажи по телефону», совершаемые специалистом по подбору персонала.

Как я уже писала выше массовый подбор персонала в ресторанном бизнесе – это один из видов массового подбора. Поэтому данному виду массового подбора я бы дала тоже определение, так как у него есть свои отличительные особенности, которых нет у других видов.

Итак, разберем основные отличия данного вида массового подбора:

1. Многообразие линейных позиций для подбора.

2. Обширная география подбора.

3. Высокая текучесть персонала.

4. Явно выраженная сезонность подбора.

Как Вы думаете – это все отличия? Какие Вы можете назвать еще?

Уточню определение массовому подбору персонала в ресторанной отрасли – это один из видов массового подбора персонала, отличительной особенностью которого является многообразие линейных позиций для подбора, с обширной географией поиска персонала, а также с высокой текучестью, которая явно выражается в период сезонности.

А какое определение можете предложить Вы?

Профиль должности

Приступая к работе по подбору персонала, мы начинаем составлять профили должности, если конечно их нет, а если они существуют, то необходимо проверить их на актуальность предоставленной в них информации.

Я лично сталкивалась с такой ситуацией, когда пришла в компанию и начала проверять профили должности, то оказалось, что сотрудники работают по профилям должности, которые были утверждены в компании 6 лет назад. И, естественно, они не соответствовали актуальным запросам ресторанов на персонал, в связи с чем происходил конфликт между отделом персонала и внутренним заказчиком.

Профиль должности должен включать в себя:

– профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы;

– личные и профессиональные компетенции, особенно если у сотрудника не было ранее опыта работы;

– ценности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании;

– формальные требования/анкетные данные.

Как Вы думаете, нужно ли составлять профили должности в массовом подборе персонала в ресторанном бизнесе? Или можно просто запросить у заказчика основные входные данные (возраст, пол, гражданство) и назначать собеседования всем подряд? Давайте рассмотрим этот вопрос более подробно, так как на рынке труда по этому поводу существуют различные мнения.

Допустим, к Вам приходит новый сотрудник (в отдел массового подбора персонала), с чего необходимо начать его адаптацию на новом месте? Я сейчас не имею в виду социальную адаптацию к коллективу, к компании, к офису и т.п., обращаю внимание на профессиональную адаптацию Вашего нового сотрудника. Конечно, Вы начнете ему объяснять, кого мы ищем, кого подбираем, кто нам нужен и т.д. Но, согласитесь, намного лучше, если Ваши профили будут прописаны в виде красивых картинок-памяток с основной информацией и хорошей визуализацией, ведь так информация запоминается быстрее (об этом более подробно поговорим в главе «Формирование отдела подбора персонала»). Вы не будете тратить много времени для разъяснения каждого профиля.

Или, допустим, директор ресторана Вам говорит, что ему нужны для работы, такие как я, люблю их называть «матрешки», и других к нему присылать не нужно. Как Вы будете отстаивать свою позицию, что он не прав, и согласно профилям, утверждённым в компании, мы будем приглашать на собеседование тех соискателей, которые ему соответствуют, а не тех, кого хочет он.

Конечно профили должности – это обязательный и необходимый рабочий инструмент. Поэтому профили должны быть разработаны в любой компании, и не имеет значение, что это ресторанный бизнес, или какой то другой.

Профиль должности для ресторанов полного цикла

Давайте для начала разберем, какие должности, имеются в ресторане полного цикла и подбор на какие позиции осуществляет отдел массового подбора персонала. Я, конечно, не буду разбивать некоторые должности по названиям, например: повар-универсал, повар суши, пиццамейкер и т.п., которые зависят от концепции того или иного ресторана. Мы разберем общие должности. Если Вы работаете в ресторанном бизнесе, где должности поваров имеют свою специфику, то Вам необходимо на каждую эту должность прописать свой профиль, так как у них есть своя специфическая особенность с точки зрения, выполняемых обязанностей и требуемых от соискателей навыков и знаний.

Итак, на какие должности мы подбираем сотрудников в рестораны полного цикла:

1. Повар.

2. Официант.

3. Хостес.

4. Бармен.

5. Кассир.

6. Менеджер зала.

7. Пеший курьер.

8. Водитель доставки (на автомобиле компании, или на личном автомобиле).

9. Сборщик заказов.

10. Менеджер доставки.

11. Уборщица.

12. Посудомойщица.

Это основной перечень должностей, но на самом деле их на много больше. Вы, наверное, заметили, что я не написала основные должности, такие как шеф-повар и директор ресторана. По моему мнению, данными должностями не должны заниматься специалисты в отделе массового подбора, так как это не просто должности, которых можно пригласить, быстро провести собеседование и вывести их на работу. Данных сотрудников лучше, что бы подбирал специалист, который ведет офисные вакансии.

Итак, давайте на примерах разберем, как пишутся профили должности.

Пример профиля должности «Повар»

Пример профиля должности «Официант»

Как видно из примеров профилей, они составляются по аналогии, и в их составлении нет ни чего сложного. Это не занимает так много времени, как кажется в начале. Всегда сложно собрать необходимую информацию – кто же действительно нужен нашему бизнесу. Для того что бы ни тратить много времени на сбор информации, я делаю следующие шаги для составления актуальных профилей должностей:

1. Прошу предоставить отдел кадров выгрузку по каждой должности сотрудников, которые работают в компании, выглядит это следующим образом:

Проанализировав данную выгрузку, я беру данные для составления профиля по

формальным признакам, таких как возраст, пол

и гражданство.

2. Посещаю рестораны и изучаю, кто на какой должности какие должностные обязанности выполняет и какие для этого необходимы знания, навыки, личные и профессиональные качества.

3. Общаюсь с директорами ресторанов на тему – кто необходим на определенной должности, и какие обязанности выполняет сотрудники.

4. Изучаю профессиональные стандарты, принятые в РФ. (К этому обращаюсь только в случае, если я ранее не работала в сфере общественного питания, либо не имею возможности пообщаться с директорами ресторанов).

Собрав всю необходимую информацию, мы составляем профили должности и в начале направляем их директорам ресторанов и территориальным управляющим на рассмотрение, если корректировки с их стороны есть, то вносим, если нет, утверждаем данные профили у директора по персоналу и генерального директора компании.

Вы заметили, что в моих профилях нет стандартных граф, таких как: цель должности, задачи должности и другие. В массовом подборе я считаю, в данных графах нет необходимости, это все-таки ежедневный рабочий инструмент, и он должен содержать только необходимую для нас информацию, должен быть кратким и понятным, что бы в любой момент мы могли быстро сориентироваться.

Профиль должности для ресторанов быстрого обслуживания

В ресторанах быстрого обслуживания нет такого количество должностей, как в ресторанах полного цикла. В ресторанах данного типа очень часто принята взаимозаменяемость сотрудников. Сотрудники начинают свою профессиональную деятельность с низшей должности и постепенно передвигаются по карьерной лестнице дальше. Причем именно в данном виде бизнеса существует возможность быстрого карьерного роста. Я работала в компании, где сотрудник мог вырасти до должности директора ресторана небольшой точки буквально за 1 – 1,5 года.

Итак, какие должности есть в ресторанах быстрого обслуживания:

1. Повар;

2. Сотрудник линии раздачи;

3. Кассир;

4. Администратор зала (если отдельно стоящий ресторан);

5. Уборщик/посудомойщик (обычно совмещение должности).

Обычно в компаниях делают один профиль на все должности, кроме администратора зала, указав, должность сотрудник ресторана быстрого питания, при этом объединив все вышеуказанные должности, и указав в одном профиле все должностные обязанности, формальные требования, личные и профессиональные качества, а также необходимые навыки и знания. Я же Вам советую на каждую отдельную должность составить свой профиль, это будет на много эффективней при подборе необходимого персонала, ведь не всегда в ресторан требуются только сотрудники начального уровня. Очень часто мы сталкиваемся с тем, что сотрудники не хотят расти по карьерной лестнице, и их устраивает та позиция, на которой они работают иногда много лет подряд. Да и Ваши сотрудники не будут путаться в описании должностей, думая при этом, а что именно делает сотрудник, если мы его берем только на должность сотрудника линии раздачи, или на должность кассира.

Профили должностей для ресторанов быстрого питания составляются аналогично, как и для ресторанов полного цикла. И, как я уже говорила, лучше их составить красочными, и легкими для визуального восприятия. Приведенные выше примеры – это примеры стандартного описания и составления профиля должности.

Анкета соискателя

В данной главе мы разберем с Вами анкету для собеседований. Она одинакова, как и для собеседований в ресторанах полного цикла, так и для собеседований ресторанов быстрого обслуживания.

Анкета должна быть обязательно! Но она должна быть:

1. минимальной по количеству заполняемой соискателем информацией;

2. понятна;

3. визуально не отталкивающей – структурной;

4. быстро читабельной для директора ресторана, что бы взглянув в анкету, он мог сразу по формальным признакам и графологии оценить соискателя

Есть должности, при подборе которых необходимо проверить службой безопасностью компании. Тогда Вы даете ему общую анкету, проводите с ним собеседование, и после того как Вы понимаете, что соискатель подходит и соответствует профилю должности, даете ему для заполнения уже анкету для проверки его личных данных.

Анкета для проверки личных данных соискателей во всех компаниях обычно разрабатывается самой службой безопасности, и в каждой компании она своя. Поэтому пример данной анкеты я Вам не буду показывать, а вот пример анкеты, которую я везде внедряю, я приведу ниже. Это стандартная анкета соискателя, и в каждой компании я ее дорабатываю именно под требования данной компании. Ведь в каждой компании имеются свои маркеры оценки кандидатов, которые исторически сложились. Если же это компания только открывается, то я просто внедряю данную анкету, и все сотрудники работают по ней. Не забываем, что в книге мы говорим о массовом подборе персонала, поэтому данная анкета не подойдет для собеседований директоров ресторанов, шеф-поваров и других вышестоящих должностей.

Пример анкеты соискателя

Вы, наверное, заметили, что у меня нет в анкете соискателя графы, которую многие компании вставляют в анкету соискателя – «укажите важные для Вас факторы, при выборе работы» и соискатель должен проранжировать данные факторы от 1 до 10, где нельзя одни и те же факторам ставить одинаковую оценку.

Я не вставляю данные факторы в анкету, так за все время моей работы в массовом подборе я встречала единицы соискателей, которые правильно выполнили данное задание в анкете. Вы наверняка сталкивались с тем, что соискатели любят ставить везде один показатель для всех факторов. И нам все равно приходилось выяснять, какой же для соискателя самый важный фактор при выборе работы, а какой второстепенный. Поэтому советую, если Вам это действительно необходимо выяснить, лучше задать этот вопрос во время собеседования. И тогда это будет более актуальная и достоверная информация нежели, когда кандидат отвечал на этот вопрос в анкете. Также, обычно на этом, этапе соискатель начинает задумываться при заполнении анкеты, и вместо того, что бы быстро ее заполнить, тратит больше времени.

На заполнение анкеты я выделяю время пять минут, и этого времени вполне достаточно, что бы соискатель успел ее заполнить. Конечно в каждой компании свои анкеты, которые сделаны в своей стилистике, но не надо перегружать анкету лишними данными. Ведь при проведении собеседования все-таки важен диалог, а не просто прочтение и уточнение данных, которые указал соискатель в анкете.

Мониторинг рынка труда

Отличий мониторинга рынка труда для ресторанов полного цикла от мониторинга рынка труда для ресторанов быстрого обслуживания нет. Работая в любом бизнесе, мы постоянно проводим мониторинг рынка труда. Конечно же, есть свои минимальные отличия при самой технологии проведения мониторинга, но они не настолько существенны.

Работая в массовом подборе, мы проводим мониторинг рынка труда каждые три месяца, это позволяет:

1. Понимать, что происходит у наших конкурентов с точки зрения заработных плат, социальных выплат и различных бонусных программ для сотрудников;

2. Быстро реагировать на изменения на рынке труда.

Почему анализируем именно каждые три месяца, а не раз в год. Это связано, в первую очередь, с тем, что в ресторанном бизнесе сильно отслеживается сезонность, а так же конкуренты постоянно, что-то внедряют и изменяют в системе мотивации сотрудников (не только материальной, но и не материальной).

В моей практике был случай, когда в течение квартала компании по доставке еды (два основных игрока на рынке доставки) меняли мотивации сотрудникам по доставке несколько раз. Таким образом, я наблюдала переход водителей доставки, то из одной компании в другую, то из одной из этих компаний к нам на доставку, то обратно. И было это как раз связано с изменением материальной мотивации сотрудников данной категории.

Мы должны точно и верно определить круг аналогичных ресторанов, так как если у Вас рестораны с итальянской концепцией, то проводить мониторинг среди ресторанов японской концепции нет смысла, особенно, если Вам необходимо выяснить уровень заработных плат среди пиццамейкеров. А вот для ресторанов быстрого обслуживания как раз не имеет значения концептуальная направленность ресторана.

Чем помогает нам мониторинг рынка труда:

1. Есть понимание, как происходит отбор кандидатов в тех или иных ресторанах;

2. Каких кандидатов, принимают на работу наши конкуренты;

3. Какой уровень заработной платы у сотрудников в других ресторанах и насколько мы конкуренты, а так же находимся ли мы ниже рынка, либо выше рынка заработных плат, а может мы как раз, вписываемся в рынок;

4. Какая материальная и не материальная мотивация у конкурентов;

5. Какие условия работы предлагаются сотрудникам в других компаниях;

6. Совпадает ли круг обязанностей на аналогичных должностях в разных ресторанах.

Существует три способа проведения мониторинга рынка труда:

1. Мониторинг рынка труда путем изучения объявлений на работных сайтах;

2. Мониторинг рынка труда путем участия в собеседованиях и выхода на стажировочные часы в рестораны-конкуренты;

3. Мониторинг рынка труда через стороннюю организацию.

Я лично люблю пользоваться вторым способом мониторинга рынка труда, так как раз таким способом мы узнаем точную и подробную информацию, которая нам необходима. Все мы великолепно знаем, что в объявлениях мы указываем общий совокупный доход, не всегда указываем и расписываем, из чего складывается уровень дохода. А проводить мониторинг рынка труда через стороннюю организацию дорого, и, иногда, в компании нет возможности выделения бюджета для данного проведения данного мероприятия.

Мониторинг рынка труда путем участия в собеседованиях – трудозатратное мероприятие, но я выхожу из этого следующим образом: (конечно, я не беру маленькие ресторанные компании, а крупные, где департамент по персоналу большой) я делаю рассылку по всему департаменту персонала и прошу подключиться к проведению такого вида мониторинга. Желающие поучаствовать всегда находятся, и каждому кто готов участвовать, даю один-два ресторана, которые они должны промониторить данным способом. Каждый участник получает инструкцию, что им надо выяснить и как себя вести, естественно обозначаю сроки. Потом полученную информацию соединяю в единый файл, анализирую и даю выводы.

Пример анализа рынка труда по конкурентам

Допустим, у нас в компании заработная плата повара составляет 110 рублей в час, график работы при этом мы предлагаем только 6/1 по 12 часов. Я делаю вывод, что мы на данный момент по должности «Повар», находимся ниже рынка, к тому же предлагаем сотрудникам не очень выгодный график работы, тогда как у других конкурентов условия более привлекательны. Я делаю предложение о том, что нашим поварам необходимо поднять заработную плату до средней по рынку, поменять график работы. Обосновываю, почему это необходимо сделать (привлечем более квалифицированных сотрудников, снизим текучесть персонала и т.д. в зависимости от ситуации, которая на данный момент в компании), прилагаю мониторинг рынка труда как обоснование и направляю данный документ директору по персоналу.

Аналогичный мониторинг рынка труда я делаю по каждой должности минимум раз в год, а по критичным должностям с большой текучестью персонала соответственно делаю каждый квартал. Подобную аналитику делаю и по тем городам, в которых мы представлены.

Если в городе присутствия нет аналогичных концептуальных ресторанов, тогда я анализирую другие концепции и сравниваю их с точки зрения аналогичных должностных обязанностей. Если же в городе или населенном пункте количество ресторанов минимальное, тогда я анализирую близлежащие города и населенные пункты, куда могут добираться жители с данного города для работы. Анализ заработных плат уже провожу, учитываю стоимость передвижения из одного города в другой.

Воронка подбора персонала

Приходя в любую компанию, первое, что я запрашиваю – это воронка подбора персонала, как в целом, так и по каждому отдельному сотруднику. Часто я слышу о том, что ее не ведут и не отслеживают. Хотя в последнее время эта тенденция меняется в лучшую сторону. И в данной главе мы рассмотрим, для чего необходима воронка подбора персонала, какие данные необходимо отслеживать и как эффективно анализировать данную информацию, что бы добиваться нужного для нас результата.

Итак, почему важна для нас воронка подбора персонала:

1. Время: скорость принятия решений – скорость сбора и обработки информации – скорость уведомлений и получения обратной связи;

2. Деньги: выявление и сокращение затрат и потерь – отказ от нерентабельных ресурсов – повышение прибыли;

3. Качество: конкуренция в отрасли – бренд, узнаваемость, лояльность.

Как к воронке подбора относится рекрутер? Примерно так:

– Цифры;

– Выполнил первый показатель;

– Выполнил следующий показатель;

––Ой, не выполнил третий показатель;

– Вот привязались к этим цифрам!

– Зачем это надо?

Как к воронке подбора относится директор ресторана? Примерно так:

– Процесс! Результат где?

– Опять цифры говорите!

– Почему вакансии открыты?

– Что Вы мне все показываете воронку?

– Мы не продажами занимаемся!

Слышали эти слова, когда начинали разговор о воронке? Я очень часто слышу! Даже иногда это слышу и от директоров по персоналу. А для меня это отличный рабочий инструмент, благодаря которому я могу за короткий срок добиться необходимого для бизнеса результата. Если мои руководители не хотят отслеживать воронку подбора персонала, я все равно ее отслеживаю и анализирую и постепенно (на конкретных примерах) приучаю и показываю, почему данный инструмент в массовом подборе очень важен.

Почему важно рекрутеру соблюдать воронку подбора персонала – важен правильно простроенный процесс и соблюдение сроков подбора персонала, а это наше Время.

Почему важна директору ресторана воронка подбора персонала – важно качество и отсутствие текучести персонала (Качество) и сокращение затрат (Деньги).

Давайте рассмотрим важные, какие же есть этапы в воронке рекрутинга, и какую информацию дополнительно показывают они:

1. Количество отработанных резюме – емкость рынка труда;

2. Количество звонков (исходящих и входящих) – покрытие рынка;

3. Количество приглашенных соискателей на собеседование – условия труда;

4. Количество дошедших на собеседование – скрипты телефонных собеседований;

5. Количество отобранных соискателей на собеседовании – ошибки предыдущих этапов;

6. Количество соискателей, прошедших проверку службы безопасности – правильность составления профиля должности;

7. Количество вышедших соискателей на стажировку – ошибки проведения собеседований;

8. Количество соискателей прошедших стажировку – правильность проведения стажировки;

9. Количество оформленных сотрудников – правильность проведения первоначальной адаптации;

10. Количество сотрудников прошедших испытательный срок – текучесть персонала, стоимость привлечения одного сотрудника;

Зачем нам эти этапы? Это важный инструмент в бизнес-процессах массового подбора персонала:

– Это анализ источников подбора персонала;

– Это анализ работы рекрутера;

– Это анализ работы директора ресторана;

– Это анализ текучести персонала.

Воронка подбора персонала будет включать 10 основных показателей, но обращать в первую очередь я как руководитель буду на следующие показатели:

1. Количество звонков;

2. Количество приглашенных соискателей на собеседование;

3. Количество дошедших соискателей на собеседование;

4. Количество оформленных сотрудников;

На что обращаю внимание в последнюю очередь – это количество просмотренных резюме.

Где берем и где ведем данные для воронки подбора персонала:

– Автоматизированная программа по подбору персонала;

– Excel;

– Анкеты;

– Через обратную связь на каждом этапе.

Воронку подбору персонала можно анализировать тремя способами:

1. Количественный анализ.

Рисунок 1

Рисунок 2

Как пример показана воронка 1 дня. Каждый специалист по подбору персонала в конце рабочего дня заполняет результаты своей работы в таблицу excel (см. рисунок 1). Либо Вы выгружаете эти данные из автоматизированной системы (см. рисунок 2). Мне не нравится данный анализ воронки, но, как пример одного из способа анализа привести должна была. Минус данного анализа, то, что он трудно анализируемый. Если Вам такой способ анализа удобен, то Вы можете им пользоваться.

2. Конверсионный анализ.

Рисунок 1

Рисунок 2

Согласно данному способу анализа воронки я могу видеть, на каком этапе воронки подбора у специалиста плохие результаты, и его работу необходимо корректировать. Этот способ мне больше всего нравится, так как я могу оценить именно конверсию, а не просто цифры, которые быстро забываются.

3. Метод «светофора». Данный способ необходимо комбинировать с двумя вышеуказанными способами.

В данной таблице Вы видите, что используется три цвета, как в светофоре, обозначают они следующее:

– «красный» – ВНИМАНИЕ! Показатели не выполняются.

– «желтый» – показатели выполняются, но не на 100%.

– «зеленый» – показатели выполняются на 100 и выше %.

Этим способом советую пользоваться и Вам, так как система сама будет цветовыми индикаторами подсказывать, на какие параметры в работе определенного сотрудника необходимо обратить внимание. Особенно если у Вас филиальная сеть, и Ваши сотрудники находятся в разных городах и с разными часовыми поясами, данный способ поможет Вам отслеживать работу Ваших сотрудников.

Теперь давайте разберем на примерах как работать с метриками воронки подбора персонала, и какую информацию они несут для компании.

Количество сотрудников, прошедших испытательный срок (10 этап)

Например, у Вас в компании низкое количество сотрудников, прошедших испытательный срок. Заработная плата одного повара допустим 30 000 рублей в месяц. Текучесть сотрудников, находящихся на испытательном сроке равна 30% в год.

Не которые директоры ресторанов всегда любят говорить такую фразу, когда Вы им говорите, что в Вашем ресторане большая текучесть персонала на испытательном сроке: «Ни чего страшного других наберете!» А вот когда Вы им покажете на примере их ресторана материальные потери, которые несет ресторан, то они отнесутся к этому по-другому.

Например, какой ущерб в таком случае наносится ресторану и бизнесу в целом:

– Общее количество линейного персонала в ресторане – 100 человек.

– Текучесть во время испытательного срока в год 30% – 30 человек.

– Прямые затраты в связи с заменой 1 линейного специалиста = 117 162,50 руб. (расчет представлен в таблице ниже).

– Общие прямые затраты ресторана и бизнеса за 1 год составит = 3 514 875 руб.

А если их не 100, а 10000? Или текучесть персонала на данном этапе воронки не 30%, а 80%?!

Количество, приглашенных соискателей на собеседование низкое (3 этап)

Я часто слышу от сотрудников по подбору персоналу фразу – «Я звоню! Но они не соглашаются, не хотят приходить, так как….!».

Я начинаю анализировать звонки специалиста по подбору персонала по следующим вопросам:

1. Состоялась ли продажа компании, вакансии;

2. Все ли возражения соискателя были отработаны;

3. Сколько по времени длился телефонный разговор (слишком длинные разговоры разбираю детально);

4. Правильно ли был завершен звонок, если кандидат отказался от нашего предложения.

Это помогает мне в дальнейшем скорректировать работу сотрудника для улучшения данного этапа воронки подбора.

Количество звонков (2 этап)

Здесь я разбиваю анализ на два этапа – это входящие и исходящие звонки. Иногда рекрутеры не хотят делать исходящие звонки по холодной базе, а просто ждут входящие звонки. Это хорошо, если у Вас имеются хороший поток входящих звонков, а если их нет? Кроме этого так же делаю проверку по следующим пунктам:

1. Какими источниками подбора пользуется сотрудник (очень часто сотрудники сидят на одном привычном для него сайте, и не пользуются другими источниками, которые более эффективны);

2. Правильно ли сделана выборка резюме, либо сотрудник просматривает все резюме, а звонки делает только соискателям, у которых подходящее резюме;

3. Размещены ли все вакансии на всех работных сайтах, а так же убраны ли в архив, те вакансии работа по которым на данный момент не ведется;

4. Делаем выгрузку телефонных переговоров данного сотрудника и смотрим, сколько наборов он сделал, сколько секунд длился дозвон.

Количество оформленных сотрудников (9 этап)

Часто бывает, что много соискателей, доходят на собеседования, а оформленных очень низкое количество, либо их нет. Что же делать? Я делаю следующее:

1. Запуск программы тайный соискатель/тайный стажер;

2. Анализирую текучесть персонала в данном ресторане;

3. Общаюсь с сотрудниками в данном ресторане с целью выявления проблемы адаптации новых сотрудников;

4. Общаюсь с директором ресторана на предмет, как адаптируется и обучается новый сотрудник в ресторане;

5. Делаю выходное собеседование всех сотрудников данного ресторана с целью выявления истинных причин увольнения сотрудников.

Количество соискателей, вышедших на стажировку (7 этап)

Поднять конверсию на данном этапе можно следующими способами:

1. Проверяю согласно ли профилю сотрудник отдела подбора персонала, приглашает соискателей на собеседование;

2. Прослушиваю телефонные переговоры сотрудника;

3. Беру обратную связь у директора ресторана – почему, по его мнению, соискатели не оформляются;

4. Провожу совместно с директором несколько собеседований;

5. Анализирую, действительно ли руководителю нужны сотрудники, или ему просто нравится процесс подбора (с такими случаями часто сталкиваешься, работая в ресторанном бизнесе);

6. Анализ обратной связи кандидатов после собеседования (в этом Вам может помочь чат-бот).

Количество соискателей, дошедших на собеседование (4 этап)

Конверсия на данном этапе подбора персонала очень важна для нас, ведь чем больше на собеседование придет подходящих соискателей, тем быстрее мы закроем нашу потребность в сотрудниках ресторана.

Мероприятия, которые позволят поднять конверсию на данном этапе воронке подбора:

1. Пересмотр скрипта телефонных переговоров;

2. Пересмотр скриптов отработки возражений;

3. Анализ обратной связи кандидатов с целью выяснения причин «неприхода» на собеседование (здесь так же может помочь чат-бот);

4. Проверка телефонных переговоров с целью выяснения – правильно ли состоялось окончание телефонных переговоров, а именно – приглашение на собеседование;

5. Отправка кандидату СМС в день собеседования с напоминанием, что мы его ждем на собеседование.

Воронка подбора персонала очень важный инструмент в работе массового подбора, и при правильной ее настройке Вы сможете не только быстро закрывать потребность, но и снизить затраты на поиск персонала.