Простые тайны. Книга о технологии подбора персонала в компанию, пошаговая инструкция для поиска нужных людей

Вместо предисловия

Для меня огромной честью было стать одним из первых читателей книги Елены Дуюн «Простые тайны». Зная, что Елена не теоретик, а практик, слушая её рассказы и об опыте подбора, и о желании им поделиться, с нетерпением ждала, что получится.

Есть мнение, что люди сегодня перестали читать книги. Видят красивую обложку, покупают… И ставят на полку, даже не открывая. Уверена, что с книгой «Простые тайны» ситуация будет прямо противоположной.

Лицо компании создают люди, которые в ней работают. И, казалось бы, что может быть проще: открылась вакансия – провести собеседование и закрыть её. А что делать, чтобы на собеседование пришёл кандидат, как уже на этапе приглашения на собеседования сэкономить время и пригласить подходящих людей, что вообще за человек нужен в команду, какие вопросы ему задать, чтобы максимально быстро понять, подходит ли он. И что, собственно, делать потом… Об этом и не только книга Елены Дуюн.

Бонусом к чёткой пошаговой инструкции по подбору, что называется, от А до Я и примерам из опыта самой Елены и её коллег будет яркий стиль подачи информации, уважение и к людям, и своему делу.

Эта книга будет интересна и для опытных специалистов по персоналу, как возможность ещё раз структурировать уже имеющиеся знания и опыт в подборе персонала, расставить акценты на том, что важно, получить или обновить знания. Начинающие HR-ы найдут в книге опыт, опираясь на который смогут быстрее найти свой путь в подборе.

Если руководитель сам выполняет функцию HR-а, «Простые тайны» станет для него «картой сокровищ», больше не нужно для поиска и выбора сотрудника «изобретать велосипед».

Для меня книга «Простые тайны» стала возможностью посмотреть целостно на работу специалиста по подбору, увидеть структуру подбора, его этапы и пошаговую схему. Я ещё раз утвердилась в мысли, что процесс подбора персонала, как и любой другой бизнес-процесс в компании, требует мастерства его организаторов и исполнителей. Помимо знаний самой структуры подбора, нужно обладать и чувством юмора, и интуицией, и коммуникативными навыками, и умением слушать и слышать. Подбор персонала – сфера, к которой специалист может расти не только профессионально, но и личностно.

Уверена, для кого-то первым шагом на этом пути станет именно эта книга!

Екатерина Айнутдинова

Введение и структура книги

Процесс подбора персонала является одной из центральных функций менеджера по персоналу и ключевой функцией данной специальности.

В данном издании мы самым подробным образом рассмотрим Подбор персонала и создадим четкий алгоритм работы как для начинающего менеджера по персоналу, так и для специалиста со стажем. В книге «Подбор персонала в компанию» мы собрали весь материал, четко следуя шагам и этапам подбора персонала и приводя много практических примеров.

Эта книга для Вас, если Вы молодой специалист, хотите узнать структуру процесса подбора персонала, ознакомиться с азами профессии, узнать какие интересные «фишки» скрывает данная профессия и многое другое. Эта книга для Вас, если Вы руководитель и занимаетесь подбором персонала в свой отдел, хотите узнать как эффективнее организовать данный процесс, как найти подходящих кандидатов для Вашей работы.

Эта книга для Вас, если Вы специалист с хорошим стажем. Здесь Вы найдете ответы на сложные вопросы и множество примеров для оттачивания Ваших навыков.

Книга состоит из четырех основных блоков:

1. «Этапы и структура процесса подбора персонала». Здесь мы рассмотрим такие важные вопросы как:

4 шаговый алгоритм процесса подбора персонала;

Получение заявки на подбор сотрудника, документы (заявка на вакансию и профиль должности), структура данных документов;

Понятие «профессиональные компетенции» специалиста, различные трактовки, способы эффективного формулирования профессиональных компетенций;

Вопросы, которые необходимо задать руководителю перед работой;

Информационный лист для кандидата, что это такое и как с ним работать;

Сроки закрытия вакансий разных уровней и как просчитать сроки конкретно для Вашей компании.

2. «Пути поиска кандидатов». Это блок о том, какие пути существуют для поиска кандидатов и размещения информации о вакансиях. Вопросы:

10 стандартных дорог HR-менеджера при поиске сотрудников;

Объявление о вакансии, его структура и размещение. Отличие объявлений для разных источников;

«Прямой» поиск кандидатов, его особенности, составление требований и легенд;

Творческие пути поиска кандидатов;

Дифференциация путей поиска кандидатов соответственно Вашей вакансии, или, что использовать в конкретной ситуации.

3. «Собеседование». Это очень большая часть нашей книги. Здесь мы рассмотрим:

Подготовка к собеседованию;

Виды и формы собеседований, как выбрать наиболее подходящую;

Структура собеседования и разные варианты последовательности беседы;

Подготовка вопросов для собеседования, типы и виды вопросов. Вопросный лист и его использование на собеседовании («пометки на полях»);

Кейсы, тесты и задачи на собеседовании, их использование для различных вакансий;

Варианты использования различных заданий на собеседовании.

4. «Оценка кандидата». Почти итог и, конечно, очень важный этап работы. Вопросы темы:

Параметры и критерии оценки кандидата, чем они определяются;

Организация итогового собеседования с руководителем подразделения, подготовка кандидата и руководителя;

Отказ кандидатам, особенности и цели.

Книга «Простые тайны» наполнена максимальным количеством примеров и конкретных рекомендаций в любой ситуации. Мы надеемся, она станет Вашей настольной профессиональной энциклопедией и заслужит Ваше внимание своей практической направленностью.

Большую благодарность автор выражает коллегам и ученикам, которые помогли, прежде всего, родиться идее написания данного издания. И далее постоянно были рядом, наполняя книгу примерами и вопросами, ответы на которые сделали её более полной.

Читайте с удовольствием.

«Каждый день, в который Вы не пополнили своего образования хотя бы маленьким, но новым для Вас куском знания… считайте бесплодно и невозвратно для себя погибшим».

Константин Сергеевич Станиславский (Алексеев).

«Подбор персонала или рекрутинг – это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджера или рекрутеров. Также подбор персонала – основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала». Википедия

Очень сложно начать рассказ о Структуре подбора персонала, пропустив цель и важность данной функции для организации, и о типичных ошибках, которые встречаются во многих компаниях на пути подбора и найма новых сотрудников.

Итак, целью работы HR-менеджера является обеспечение компании/организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, а также управление этим ресурсом во времени.

Важность данной функции проявляется в скорости и эффективности стремления компании к ее стратегическим целям. Подбор и управление персоналом осуществляются именно для достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей бизнеса. Именно в этом контексте мы будем рассматривать процесс поиска, подбора и входящей оценки кандидатов. Наша задача: найти сотрудников, которые смогут эффективно справляться с поставленными задачами, достигать результатов и стремится к достижению стратегических целей компании.

Ошибка, которая часто встречается в работе HR-менеджера: Приоритет на скорость подбора в ущерб качеству сотрудников. Она проявляется в ситуациях, когда менеджеру по персоналу необходимо закрыть много вакансий, когда требования к искомым специалистам завышены, когда HR не может адекватно проводить входящую оценку кандидата на собеседовании. Наша книга призвана снизить подобный риск и повысить качество подбора персонала в компании путем раскрытия инструментов, технологий и методов для работы HR-менеджера.

Этапы и структура процесса подбора персонала

Схема процесса подбора персонала очень проста. Она состоит из 4 шагов:

Получение заявки на подбор, составление профиля должности;

Поиск кандидатов, отбор резюме;

Проведение собеседований, оценка кандидатов;

Прием на работу, первый рабочий день.

Теперь о каждом шаге подробнее:

1 ШАГ. Получение заявки на подбор, составление профиля должности:

Беседа с руководителем подразделения;

Согласование сроков подбора;

Анализ Должностной инструкции и иных документов, регламентирующих работу компании;

Информационный лист (предложение для кандидата);

Обсуждение возможных сложностей и вариантов;

Определение этапов отбора кандидатов.

Беседа с руководителем подразделения, в которое необходим сотрудник. Это очень важный элемент, с точки зрения снятия информации. HR-менеджеру важно практически провести собеседование с руководителем, для того чтобы понять, какой сотрудник необходим. Оценить компетенции руководителя, под которые мы будем подбирать сотрудника. Понимать важные аспекты личности руководителя для построения будущих взаимоотношений («сработается» – «не сработается») с сотрудником, перспектив более эффективного сотрудничества. Задача HR-менеджера: понять, какой сотрудник наиболее успешно справится с теми задачами, которые ставит перед ним руководитель.

Согласование сроков подбора с будущим руководителем. Часто руководитель желает, чтобы сотрудник был «вчера», поскольку и задачи бизнеса и конкретного отдела требуют срочного выполнения. В нашу компетенцию входит предвидеть и адекватно оценивать степень сложности заявки и трудности, которые могут возникнуть на пути поиска и подбора специалиста. Необходимо аргументированно объяснить руководителю условия работы и согласовать сроки, которые будут реальными в конкретной ситуации.

Анализ должностных инструкций и иных документов, регламентирующих работу, направлен на выявление функций и точных задач, которые будет выполнять новый сотрудник. Естественно, это в том случае, если Должностная инструкция – работающая! Если должностная инструкция носит типовой характер или стандартную форму, тогда задача HR-менеджера меняется, и он должен детально побеседовать с руководителем или другими сотрудниками отдела для прояснения и точной формулировки всех функций, должностных обязанностей и основной задачи должности.

Информационный лист (предложение), здесь мы не рассматриваем текст как объявление. Короткое и четкое изложение Требований, Условий, Обязанностей в простой форме. Информационный лист передается кандидату во время собеседования, как дополнительный источник информации. Кандидат может взять с собой этот Информационный лист и дома еще раз ознакомится или более внимательно изучить его.

Обсуждение возможных сложностей и вариантов. Наши руководители хотят найти себе сотрудников идеальных. Например: с тремя высшими образованиями, 25 лет, с пятилетним стажем работы – такое невозможно! Задача HR-менеджера объяснить это руководителю аргументированно, понятно, с акцентом на качество и выполняемые будущим сотрудником функции. Объяснить в деталях, если необходимо, как будет проходить процесс поиска кандидатов и какие сложности могут возникнуть из-за завышенных требований. В беседе с руководителем важно смягчить требования и расширить варианты подбора.

Пример:

Руководитель хочет Бухгалтера, обязательно женщину, со стажем 10 лет, чтобы она могла вести всю бухгалтерию как единственный сотрудник. В беседе выяснилось, что может быть и мужчина, что стаж может быть и пять лет, главное чтобы он знал основные проводки, счета, которые ведет фирма, и имел опыт работы в торговле во внебюджетной организации. Таким образом, поле кандидатов расширяется и появляется больше возможностей найти подходящего человека.

Смягчение требований помогает работу HR-менеджера сделать легче, увеличить поток кандидатов и возможности компании.

Определение этапов отбора кандидатов – как будет проходить поиск и подбор кандидатов.

Например:

На составление – 1 день; Первоначальный поиск кандидатов – 1 неделя; Повторные собеседование с руководителем – через 8 дней после начала поиска.

До начала поиска и подбора сотрудников необходимо обсудить с руководителем, как именно он будет проводить собеседования (показывать ему сразу кандидата или подождать, когда появится 3-4 человека). Из каких этапов будет состоять процесс подбора и оценки.

Например:

Первый этап: Ознакомительный;

Второй этап: Задание (профессиональный или психологический тест);

Третий этап: Стажировка в течение 1 дня на рабочем месте.

Все этапы обсуждаются с руководителем подробно и заранее. Чтобы HR-менеджер был готов к вопросам кандидатов, и чтобы кандидаты знали о всех сроках и согласованиях в компании.

Часто мы теряем кандидатов именно на этапе прохождения всего многообразия заданий, когда кандидаты не предупреждены и плохо понимают сроки оценки и согласования.

2 ШАГ. Поиск кандидатов, отбор резюме.

Анализ возможных путей поиска и подбор оптимальных источников;

Составление объявления о вакансии и его размещение;

Первичный анализ анкет кандидатов;

Приглашение на собеседование. Звонки кандидатам.

Анализ возможных путей поиска и подбор оптимальных источников. Задача рекрутера продумать: где искать кандидатов, какие СМИ, сайты, компании использовать для размещения информации и «прямого» поиска.

Составление объявления о вакансии и его размещение, подготовка текста объявления и размещение его, анализ откликов кандидатов, корректировка.

Первичный анализ анкет кандидатов из базы данных, вновь пришедшие анкеты и резюме. Анализ осуществляется по формальным критериям, часто это: возраст, образование, опыт работы и т.п.

Приглашение на собеседование. Звонки кандидатам.

3 ШАГ. Проведение собеседований, оценка кандидатов.

Подготовка к собеседованию, выбор места и времени бесед;

Выбор оптимального вида и формы собеседования;

Составление вопросного листа;

Подготовка кейсов и заданий для кандидатов (тестов);

Выбор критериев оценки;

Проведение итогового собеседования с руководителем подразделения.

Подготовка к собеседованию, выбор места и времени бесед очень важны, поскольку если у нас в отделе, например, 4 менеджера по персоналу, собеседования проводятся одновременно, то это большое стрессовое воздействие на кандидата и малое удобство для HR-менеджера. С другой стороны, все зависит от той должности, на которую мы подбираем сотрудника, если мы подбираем руководителя или какого-то узкого специалиста, скорее всего, мы будем беседовать в отдельном кабинете/аудитории или переговорной.

Второй момент – время проведения собеседования. Время удобное для вас и для кандидата.

Выбор оптимального вида и формы собеседования – снова говорим о том, что в каждой конкретной ситуации вид и форму будем выбирать в зависимости от должности, сотрудника и «массовости» подбора.

Составление вопросного листа – это «шпаргалка» HR-менеджера на собеседовании. Вопросный лист помогает сделать собеседование целенаправленным и структурированным, а также акцентировать внимание на конкретных компетенциях вакансии и ничего не забыть. Помогает собеседованию быть более эффективным.

Подготовка кейсов и заданий для кандидатов (тестов), для того чтобы информация о кандидатах была объективна и правдива. Кейсы и задания сделают собеседование разнообразным и добавят (или отнимут) аргументы при демонстрации кандидата руководителю. Использование дополнительных инструментов переведет собеседование из рамок «беседа» в точечную оценку кандидата. Помним, что собеседование, прежде всего, является оценкой кандидата, а использование методов: кейсов, тестов, заданий – сделает ее объективной.

Выбор критериев оценки HR-менеджер формулирует совместно с руководителем, либо опираясь на профиль должности, либо на собственный опыт в подборе на «похожие» вакансии.

Проведение итогового собеседования с руководителем подразделения. Это организация самого собеседования, обсуждение сроков и задач, организация вашего присутствия на собеседовании. Обсуждение с руководителем вашей роли на собеседовании необходимо, ведь и вам, и руководителю должно быть понятно, что делает каждый участник во время беседы с кандидатом:

наблюдаете, а руководитель беседует,

проводите беседу, а руководитель наблюдает,

проводите вместе, четко распределив вопросы и участие.

4 ШАГ. Прием на работу. Первый рабочий день.

Согласование сроков выхода сотрудника на работу;

Подготовка рабочего места;

Оформление сотрудника;

Встреча на рабочем месте;

Выбор наставника.

Согласование сроков выхода сотрудника на работу. Будет это выход на следующий день или в какой-то другой период. Если кандидат в данный момент работает, мы должны помнить о сроке в две недели, которые потребуются ему на отработку в другой организации. Если не работает, то каким образом мы организуем его выход на работу в нашу компанию, будет ли это пятница, понедельник, или первое число следующего месяца и т.д.

Подготовка рабочего места – вопрос, решение и организацию которого мы тоже должны предвидеть. Когда новый сотрудник придет в компанию, где он будет сидеть или работать? Если это кандидат на место прежнего сотрудника, мы должны продумать, как они будут передавать дела, как согласовывать свою работу, где они будут находится? Сидят за одним столом или организуем дополнительное рабочее место?

Если это новый сотрудник, то в день выхода на работу у него должно быть подготовлено рабочее место. Поскольку позволить ему сидеть с другим человеком за одним столом или сбоку на табурете, будет явной нашей ошибкой. Такая встреча специалиста вызовет дискомфорт и неприятные чувства.

Пример такой ошибки: В день выхода на работу сотруднику говорят: «Вы знаете мы только заказали мебель для Вас и хотели посоветоваться какого цвета хотите кресло?»

Задача HR-менеджера: продумать это заранее или согласовать с руководителем.

Оформление сотрудника как это происходит? В первый день работы или заранее? Если вы занимаетесь оформлением, то обязательно обсудите с кандидатом время и необходимые документы. Если у вас есть отдельный сотрудник по делопроизводству, продумайте процесс заранее и опять же согласуйте с кандидатом и руководителем, чтобы ваши мероприятия по оформлению и, например, мероприятия по ознакомлению с рабочим процессом не совпали на один момент.

Встреча на рабочем месте нового сотрудника, будь то поздравление или знакомство с коллективом. Продумайте «приятное» утро для новичка.

Варианты:

Приветствие всем коллективом под гимн компании;

Маленький сюрприз на рабочем столе с открыткой;

Экскурсия по кабинетам с личным представлением коллективу;

Просмотр фильма о компании.

Помните, что знакомить со всем коллективом (особенно если ваш штат превышает 20 человек) трудоемкий процесс и новичок вряд ли всех запомнит. Представьте его тем людям, с кем он будет непосредственно взаимодействовать в первые дни работы. Например: Программиста познакомьте с бухгалтером, который будет начислять ему заработную плату, с непосредственным руководителем, если он не проводил собеседование, с коллегой, который будет с ним в одном кабинете.

Процесс знакомства HR-менеджер может проводить лично или передать наставнику или руководителю сотрудника.

Выбор наставника. Если в вашей компании есть работающая система адаптации – это здорово! Новый сотрудник приступает к работе по плану и будет четко знать, что и в какое время делать.

Для процесса подбора персонала встреча новичка – это очень важным момент, показатель преемственности. Система подбора и система адаптации взаимозависимы. Если вы хорошо подбираете кандидатов, но в первый рабочий день их не встречают, они не понимают, что им делать и куда идти, сталкиваются с занятостью всех вокруг, им приходится самостоятельно добывать информацию о кампании и своей работе. Такие кандидаты быстро разочаруются в работе и не смогут увидеть плюсов компании, поскольку уже увидели другую сторону.

По статистике: 90% сотрудников, уволившихся в первые полгода-год, приняли решение о своем уходе в первые две недели работы.

Таким образом, эффективный подбор без грамотной адаптации новых сотрудников во многих случаях обречен на провал и повышение текучести кадров.

Именно поэтому выбор наставника – очень важный элемент системы подбора персонала, и мы не может его игнорировать. А все вместе ведет к формированию имиджа вашей компании на рынке труда. HR-менеджер должен помнить об этом и приобрести в лице руководителя компании или отдела, куда мы подбираем сотрудника, союзника в процессе приема на работу.