Введение
В технически сложных проектах продажа исключительно одним продавцом явление достаточно редкое. Обычно работает команда специалистов.
Причина этого – в возрастающем объеме необходимых специфических знаний, когда техническая сложность и возможные варианты конфигурации товара или услуги требует участия не только коммерсанта, но еще и инженера, а то и нескольких.
Для компании это дополнительные расходы на оплату труда, неудобства, связанные с взаимодействием и управлением, да и продавцу приятнее получить комиссионные только самому, поэтому, зачастую, все роли реализуются одним специалистом.
Не всегда это приводит к желаемому результату. Причиной может быть не только объем необходимых разноплановых профессиональных знаний и умений, но и тот факт, что фокус коммерческого специалиста направлен на коммерческую составляющую: цены, сроки поставки, гарантии, условия поставки и, в конечном итоге, маржа, прибыль от сделки.
Вся деятельность коммерсанта направленна на оптимизацию прибыли и именно это может способствовать принятию и продвижению, например, более прибыльных, но неоправданно рискованных и недостаточно надежных технических решений.
Когда набор конфигураций товара или услуги фиксирован и вариантов немного, одного продавца вполне достаточно.
В случае же продажи проектов по созданию, поставке, внедрению технически сложных решений возможных конфигураций и доработок существует почти бесконечное множество. Причем варианты появляются во всем множестве аспектов, лежащих в технической плоскости: это и архитектура системы, и состав функций, и способы взаимодействия частей системы, и набор опциональных возможностей, и топологии, и способы развертывания, и многие другие технические детали.
И все эти многочисленные технические аспекты существенным образом могут повлиять на краткосрочный и долгосрочный результат продажи. Ведь помимо прибыли, получаемой в момент сделки, есть еще будущие допродажи на использовании и развитии проданной системы, затраты на гарантийное обслуживание, репутация и референс, который формируется каждой продажей технически сложной системы.
То есть должна быть определена не только цена сделки, но и полная стоимость владения решением на протяжении всего жизненного цикла или хотя бы ближайших его этапов.
Продажа технического сложного решения – это, как правило работа «в долгую». Поэтому важно, чтобы на протяжении всего жизненного цикла изделия, начиная от его создания, поставки, включая внедрение и эксплуатацию, модернизацию и вплоть до вывода из эксплуатации (и замену более новым), клиент был бы доволен взаимодействием с поставщиком и оказываемым сервисом.
Практически никогда технически сложные изделия не поставляются без сервиса в этом их отличительная особенность.
Более того услуги по настройке и последующему сопровождению занимают существенную долю цены и ценности такого товара.
Формирование и продвижение этой ценности требует фокуса, смещенного в сторону достижения сложного технического результата, необходимого клиенту.
Такое смещение фокуса по сути выделяет отдельную роль в продаже, не очень хорошо сочетающуюся с ролью коммерсанта, поскольку требуется иной фокуса внимания и деятельности.
Это – роль инженера, сопровождающего продажу, или, как принято его называть, технического пресейла, или просто пресейла.
К именно роли пресейла в ходе выполнения продажи посвящена настоящая книга.
Мы пройдем по всем основным этапам продаж и покажем, что, зачем и почему на них должен делать пресейл.
Приведем по ходу повествования практические примеры. И покажем, как из этого сформируется подход к эффективной работе пресейла.
Особое внимание уделим вопросам составления технико-коммерческого предложения и проведению демонстрации прототипов и решений, как наиболее важным и объемным задачам технического пресейла.
1. Дисклеймер: техника – не главное (даже для технического пресейла)
1.1. Искусство плавного погружения клиента в технологии
Любому профессиональному инженеру техника и технология, с которыми он работает, безусловно интересна и является источником вдохновения.
Вряд ли он стал бы профессионалом, потратил кучу времени и сил на свое становление и развитие, если бы предмет был ему безразличен.
В продажах эта увлеченность создает рискованную двойственность.
С одной стороны, человек вдохновленный и грамотный – лучший рассказчик и проводник в мир техники и технологии, с другой – продается то не сама техника и технология, а решение задач бизнеса, которая может оказаться в тени за углублённым и вдохновенным повествованием о том, как все это благолепие работает.
Пресейл – это специалист, который, с одной стороны, является проводником клиента в мир техники и технологии, решающей его задачи, с другой, он не должен усложнять и углублять восприятие клиента более, чем это тот полагает допустимым и необходимым именно здесь и сейчас для решения своих задач.
Если вы обращаетесь за покупкой билета на поезд, вас безусловно интересуют уровень комфорта и безопасности перевозки, но, если вам, помимо этого, начнут рассказывать еще и о деталях функционирования механизмов вагонов и локомотива, организации работы железнодорожных узлов и диспетчерских служб, такой подход вас скорее испугает и вызовет тревогу, чем дополнительное уважение к поставщику и вряд ли этот подход поможет правильно и быстро выбрать билет для поездки.
Такая же ситуация происходит при продаже любого технически сложного продукта или услуги.
Важно, чтобы информации стало достаточно на принятие решения клиентом о покупке, все сверх этого: затраченное время, доносимая информация, проводимые работы – лишнее. Клиент не собирается быть экспертом в ваших технологиях, он пришел за решением своей проблемы. Если по ходу он вдруг станет экспертом и почувствует, что решать проблему может лучше вас, он не будет покупать.
Технология поэтому продается только как средство достижения решения поставленной задачи, а еще точнее, продается решение задачи, которое обеспечивается применением набора техники и технологий.
1.2. Продается решение, а не техника и технология
Бизнес покупает решение для стоящих перед ним задач или возникших проблем.
То есть бизнесу важно, что до покупки у него были некоторые нерешенные задачи или проблемы, после покупки понятным для бизнеса образом эти задачи или проблемы будут решены.
Ключевым здесь является «понятным для бизнеса образом». Это совершенно не одно и то же с тем пониманием, которым обладает инженер, проектировщик, архитектор, разработчик решения.
Понимание бизнеса описывается в других терминах, их взаимосвязях, опирается на другие закономерности (например, инженеру более интересны физические и математические соотношения, определяющие работу решения, а бизнесу – финансовые, кадровые, информационно-документарные потоки).
Пресейл является тем проводником-переводчиком, который адаптирует технику и технологию к понятийному аппарату бизнеса, говорит на понятном бизнесу языке.
Поскольку бизнес покупает решение, уместно обратиться к принятому в теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) подходу. Определим, что же является решением по ТРИЗ.
Мы увидим, что самым лучшим решением по ТРИЗ является то, которое решает задачу или проблему как по волшебству, без использования дополнительных средств и инструментов, то есть задача или проблема должна решить себя сама.
Это идеальный случай решения задач бизнеса. Такие решения продают консалтинговые компании – они продают услуги, в результате которых компании сами учатся решать свои задачи или проблемы.
Казалось бы, остальным решениям при этом места нет. Но жизнь сложна и многообразна, поэтому сложность требует инструментов для упрощения взаимодействия и технологий изготовления и использования этих инструментов.
Инструменты сами по себе представляют ценность для бизнеса в очень редких случаях, когда сама по себе технически сложное решение является своего рода «статусным предметом».
В этом случае решаемая задача – «демонстрация или подтверждение статуса владельца», а продаётся именно само техническое решение, которым будет владеть клиент.
Ярким, хотя и не совсем корпоративным, примером является iPhone, брендовые часы, брендовые автомобили. Функции этих вещей безусловно реализованы на высоком уровне, но выбор базируется не только и не столько на функциях, сколько на «статусе». Отсюда же возникла поговорка, что ни одного ИТ-директора ещё не уволили за то, что он купил продукты Microsoft, IBM, Oracle – подставьте нужное (вероятно, немного устарело на фоне импортозамещения, или появятся новые бренды).
Даже если продукт выбирается по «статусным» или схожим причинам, при продаже конкретных проектов на брендовых платформах существенную часть выбора составляют профессиональные услуги конкретных поставщиков, и именно в этом поле происходит конкуренция, если платформа выбрана. Роль пресейла в таких продажах состоит в том, чтобы определить, предложить и продвинуть в конкурентной борьбе наилучший для конкретного клиента набор услуг оптимальный, с точки зрения соотношения стоимости и ценности получаемого результата.
1.3. Баланс коммерческого и технического результата
Именно на пресейла возлагается задача при подготовке корректной конфигурации технических и программных средств, услуг по настройке и модернизации, которые наилучшим образом подходят для клиента.
Коммерсант и технический пресейл вместе формируют уникальное торговое предложение именно для данного клиента.
Пресейл здесь, с одной стороны, должен на доступном бизнесу языке представить предложение, с другой, при формировании решения удерживаться от излишнего увлечения коммерческой выгодой, когда хочется сделать настолько дешевле, проще в производстве, что за этим теряется существенная техническая функциональность, обеспечивающая значительную часть преимуществ в решении задач клиента.
Задача пресейла в выборе того решения, которое будет максимально ценным (с позиций конкретного набора требований, их приоритета, настроений клиента) при обеспечении заданной рентабельности проекта создания этого решения. Баланс непростой и одним из способов его поддержания является определение приоритетов требований и анализ их, в том числе в разрезе стоимость-финансовый результат (о чем мы подробнее поговорим, когда будем разбирать тему стоимости в технико-коммерческом предложении).
1.4. Экспертиза пресейла как элемент формирования доверия клиента
Технически сложное решение не покупается в моменте, тут почти не бывает быстрой покупки в стиле «посмотрел, понравилось, купил и пусть работает».
Клиенту всегда приходится задумываться о том, как он решение будет обслуживать, развивать, модифицировать, интегрировать с уже работающими у него другими системами.
Это приводит к необходимости оценки не только самого решения на момент поставки, но и учету возможности получения сопутствующих услуг по сопровождению и развитию в достаточно длительном временном интервале.
Пресейл – первое и ключевое лицо для представления технической экспертизы поставщика, наличие и качество которой для клиента определяет во многом будущее, безоблачное или проблемное, в эксплуатации покупаемого решения.
Поскольку пресейл является представителем технической экспертизы поставщика решения, то именно на основании общения с ним, его предложений и документов, его аргументации тех или иных решений, клиент строит представление об уровне экспертизы поставщика, принимает решения и оценивает риски, связанные с недостаточной компетентностью поставщика, его оснащенностью необходимыми ресурсами.
Таким образом, как коммерсант продает товары и услуги, пресейл также «продает экспертизу», то есть доказывает клиенту, что поставщик в состоянии решить поставленные задачи, достаточно опытен, грамотен и осмотрителен, чтобы клиент мог доверить ему решение задачи для своего бизнеса сейчас и сопровождение в будущем. Важно здесь то, что и коммерсант «продает экспертизу», но он продает экспертизу всей компании, тогда как пресейл – прежде всего свою представляет экспертизу собственную, а затем уже проектной команды и компании. Ведь никто не поверит малограмотному человеку, который пришел рассказывать, как его компания делала сложные проекты.
У клиента сразу возникают справедливые вопросы.
Если и правда делала, то явно не этот малограмотный специалист, тогда зачем его слушать?
Почему те люди, которые их делали, не участвуют в продаже?
Для них это неважно?
Клиент недостаточно уважаем?
Они настолько загружены, что у них совсем нет времени (а когда же они будут делать проект тогда)?
Поэтому пресейл должен быть экспертом в предлагаемом решении в достаточной мере, чтобы не порождать подобные вопросы и формировать у клиента правильное позитивное представление о способности поставщика выполнить поставленную задачу и справиться с сопутствующими рисками.
2. Атмосфера продажи сложного технического решения
2.1. Общий взгляд на атмосферу продажи сложного технического решения
В основе повествовании наш многолетний опыт технического пресейла в продаже систем автоматизации бизнес-процессов – документарных, учетных, интеграционных и их комбинаций.
Многое из изложенного может трактоваться более широко, чем только в данной области.
Там, где можно, мы старались избегать слишком специфических вещей в повествовании, оставляя их лишь там, где без конкретных примеров и «приземления» заявляемых тезисов тему не изложить. Тем не менее, мы верим, что на основе и этих примеров можно построить более широкие выводы.
Итак, поговорим о том, как же это происходит, продажа сложного корпоративного решения, например, корпоративной автоматизированной системы под заданные требования.
Стоимость подобных решений варьируется от единиц до сотен миллионов рублей, а сроки внедрения – от нескольких месяцев, до 2-3 лет.
Разброс велик. При этом логика работы технического пресейла во многом схожа, вне зависимости от масштаба. Расходится масштаб решаемых задач и уровень коммуникаций, необходимый для продажи.
Начнем с тех задач, которые решаются пресейлом при любой продаже. Кроме того, будем иметь в виду, что крайне редко корпорации сразу заключают сделку на десятки или сотни миллионов рублей с ранее совершенно неизвестным им поставщиком.
Часто небольшие сделки являются апробацией и ключом к более крупным заказам у того же клиента, поэтому сумма потенциальной сделки не всегда критерий того, как глубоко и качественно должна она прорабатываться.
Для пресейла нет неважных сделок и клиентов, так как рынок в любой заданной технической области узок, репутация профессионала на нем зарабатывается с трудом и является тем инструментом, которым пресейл «продает экспертизу».
2.2. Настроение рабочей группы клиента
Вернемся к процессу. Как бы то ни было, но всяческие корпоративные решения, те же корпоративные автоматизированные системы, по сути своей достаточно скучная штука.
Представьте себя на месте человека, который работает в корпорации, выполняет кучу разных функций, многие из которых монотонные, рутинные и трудоемкие. У него полно разных дел ежедневно, которые он не всегда успевает сделать до конца рабочего дня, и потому часто задерживается. На него давят начальники, он участвует во внутрикорпоративных коммуникациях, испытывает и без того немалый стресс.
И тут ему оказали честь и включили в рабочую группу по выбору нового программного обеспечения для будущей корпоративной системы…
Что чувствует такой человек?
Думаете, он чувствует яркий душевный подъём, вдохновлен и искренне заинтересован высоким оказанным доверием?
Вполне возможно, что и так, но кроме того, он перегружен и утомлен остальной рутиной, и у него катастрофически мало времени, которое он может потратить на новую задачу.
Возразите, что хороший менеджер в состоянии этого избежать?
Соглашусь, но в среднем, на всех специалистов рабочей группы. Но вот те самые, наиболее экспертные и грамотные люди, все равно с высокой вероятностью окажутся в таком положении.
Так уж устроено, что специалисты, умеющие хорошо делать свое дело, этим делом полностью обычно и заняты (старый принцип «кто везет, на том и едут»), а не очень умеющие всегда готовы заняться чем-то еще, но вот хорошо ли это для вашей продажи?
А еще не стоит забывать, что участие в выборе любого нового решения – дело нервное, ведь что-то может пойти не так (в проекте всегда есть риски) и кто же знает, как это отразится на бережно выстраиваемой не один год карьере?
Да еще и рутина по заполнению форм опросников, сравнительных таблиц предложений, подготовке заявок на открытие проектов и т.п.
По итогу, в составе рабочей группы, даже в лучшем случае, получаем людей грамотных и даже заинтересованных, но сильно загруженных, утомленных и осмотрительно-осторожных. Иногда ситуация осложняется явным неприятием, профессиональной некомпетентностью, а то и просто глупостью и хамством.
Что ожидает клиент от выделенных в рабочую группу людей? Очевидно, в идеальном мире было бы так: они детально изучат предлагаемые решения, найдут идеально подходящее среди них и его предложат начальству, сопроводив свой выбор обоснованием.
Про сложность такого развития событий в реальном мире особо задумываться не принято. А зря.
Ведь тут кажется очевидным, что эти люди в отведенное время в состоянии разработать и предоставить достаточно детальные и адекватные технические требования к решению, составить и сопоставить кучу таблиц параметров решений для их ранжирования, разработать критерии выбора, просмотреть множество документации на каждое решение, которая написана, как правило, не самым простым для восприятия техническим языком, сделать выбор, да еще и изложить обоснование этого выбора.
А ещё может случиться так, что будет нужно впоследствии нести ответственность за этот выбор, даже если развитие событий было абсолютно непредсказуемым на момент принятия решения.
Кроме того, впоследствии придется пережить еще и сам проект внедрения, потратив кучу нервов и времени, и не только рабочего, на участие в нем.
Да еще и новое решение нужно изучить самому, обучить подчиненных, обеспечить поддержку и совершенно не факт, что рутинной работы именно этим людям с внедрением решения станет меньше, а не больше (часто менеджменту требуется больше данных, а это означает, что кому-то придется собирать, готовить и вводить больше данных).
Очевидно, такой человек не очень благосклонен ко всему тому, что происходит вокруг него. Что же может его «разбудить» и заинтересовать? Ответ достаточно прост: личный интерес в развитии темы, в чем бы он ни выражался, или увлеченность самим процессом на уровне игры-развлечения. Примитивно? Может быть так. Но сильно похоже на то, с чем приходится сталкиваться в реальности.