Краткое содержание «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»

8 элементов отличной стратегии

Слово «стратегия» родом из военного лексикона. В бизнес-среду оно пришло, когда корпорации одна за другой захватывали обширные доли рынка. Но с тех пор это понятие сильно обесценилось. Стратегиями часто называют что угодно: и глобальные замыслы, и громкие цели, и даже былые заслуги.

По Румельту, главное отличие хорошей стратегии от плохой в том, что первая не закрывает глаза на проблемы, а учитывает их. Сначала анализ трудностей и максимально подробный план действий, а уже потом – «амбициозные цели», о которых так часто говорят, но так редко достигают. Хорошая стратегия – это путь проблем, препятствий и открытий. Разберемся, как пройти по этому пути и какие инструменты использовать.

Биографическая справка

Ричард Румельт начинал как инженер в лаборатории реактивного движения программы Surveyor НАСА. С 1972 года занимается бизнес-стратегиями. Защитил докторскую диссертацию Гарвардской школы бизнеса, консультировал крупные компании и некоммерческие организации. Частый гость и спикер бизнес-конференций.

Зачем нужна стратегия?

Стратегия предполагает согласованную реакцию на важную проблему, которую вы обнаружили. В отличие от отдельных средств и целей, это набор последовательных аналитических мероприятий, концепций, методик, аргументов и действий. С их помощью можно найти такое решение, которое позволит серьезно повлиять на ситуацию и исправить ее.

Хорошие стратегии, как правило, фиксируются на каком-то одном аспекте ситуации и не претендуют на универсальность: то есть в различных обстоятельствах эффективные стратегии будут разными.

Элемент 1. Ядро стратегии

Любая хорошая стратегия обязательно имеет стройную логическую структуру, которую Румельт называет ядром. Вот что туда входит:

– постановка диагноза;

– направляющая политика;

– согласованные действия.

Конечно, хорошая стратегия состоит не только из ядра, но если его нет или оно неполноценное, проблемы усугубятся. Ядро спрятано внутри концепции, это ее база. На эту баз надстраиваются конкретные действия, цели и задачи, сроки и масштабы.

Элемент 2. Постановка диагноза

На этом этапе вы проводите тщательную диагностику. Прежде всего, надо выявить особенности ситуации, которые критически важны для решения задачи. Это во многом упростит дальнейшую работу. Часто компании пренебрегают диагностикой в погоне за высокими целями – и напрасно. Помните: стратегия – это всегда работа с проблемами и препятствиями.

Чтобы поставить диагноз, не потребуется много усилий. Надо задать главный вопрос: «Что здесь происходит?» – и максимально подробно на него ответить. Диагноз помогает назвать проблему, отнести ее к какому-либо типу, объединить разрозненные факты. Он покажет, каким вопросам стоит уделить больше внимания, а каким – меньше. Тщательный диагноз способен полностью изменить ваш взгляд на ситуацию и представить ее с иной точки зрения. А от точки зрения зависит, что именно вы проделаете в рамках вашей стратегии.

Классифицировать проблему, то есть отнести ее к определенному типу, – уже полдела. Можно обратиться к опыту других людей и компаний и посмотреть, как они справились со сходными трудностями.

Диагноз превращает сложную и пугающую реальность в относительно простую историю. Он акцентирует ваше внимание на важных аспектах и помогает обозначить поле деятельности. В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают, когда меняется диагноз и определяется конкретная ситуация.