Организационная устойчивость

Разнообразие бесценно

Жизнь – самая стойкая вещь на нашей планете. Она пережила метеоритные дожди, сейсмические катастрофы и радикальные изменения климата. Тем не менее она не планирует, не делает предсказаний и, кроме тех случаев, когда речь идет о человеческих существах, не имеет ни малейшего дара предвидения. Так какой же самой важной вещи об устойчивости нас учит жизнь? А вот какой: разнообразие имеет значение. Генетическое разнообразие внутри видов и между ними – это естественная страховка от неожиданностей. Высокая степень биологической разнородности гарантирует: что бы ни принесло будущее, останутся хоть какие-то организмы, которые сумеют приспособиться к новым обстоятельствам.

Эволюционные биологи – не единственные люди, понимающие ценность разнообразия. Как скажет любой специалист по теории систем, чем больше разнообразие действий, доступных в системе, тем больше и разнообразие возмущений, к которым она сумеет приспособиться. Проще говоря, если диапазон стратегических альтернатив, разрабатываемых вашей компанией, значительно у́же, чем масштаб изменений в окружающей среде, ваш бизнес падет жертвой нестабильности. Устойчивость зависит от разнообразия.

Крупные компании склонны делать большие ставки: тематический парк Disney под Парижем, рискованная затея Motorola со спутниковым телефоном Iridium, поглощение Compaq компанией HP и рискованные игры GM с автомобилями, работающими на водороде, – вот лишь несколько примеров. Иногда эти ставки окупаются, но часто – нет. Когда дерзкая стратегия рушится, компании часто в ответ вводят драконовские меры по сокращению затрат. Но ни расточительность, ни скопидомство не ведут к устойчивости. Для большинства компаний было бы гораздо лучше, если бы они делали меньше миллиардных ставок и гораздо больше – по $10 000–20 000; некоторые из этих маленьких инвестиций со временем потребуют более существенных ассигнований. Компании должны сторониться грандиозных, величественных стратегий, а вместо них проводить множество экспериментов с низкой степенью риска, которые наша коллега Эми Мюллер называет «стратлетами».

В ожидании краха стратегии

БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ТЕРЯЮТ АКТУАЛЬНОСТЬ по четырем причинам: их повторяют, вытесняют, они истощаются или выхолащиваются. Скорость потери этой актуальности повсеместно растет. Приведенные ниже вопросы и количественные показатели, которые они подразумевают, становятся своеобразными индикаторами аварийной сигнализации на приборной панели, предупреждающими руководителей о грядущей катастрофе.

Тот факт, что обновление так часто запаздывает и начинается, когда кризис уже в самом разгаре, позволяет предположить, что корпоративные лидеры регулярно упускают (или отказываются видеть) признаки того, что их стратегия теряет актуальность. Скрупулезный, честный и регулярный анализ на основе нижеприведенных вопросов поможет исправить ситуацию.

Повторение

Не теряет ли наша стратегия свою уникальность?

В достаточной ли мере наша стратегия бросает вызов принятым в отрасли нормам?

Обладаем ли мы каким-либо уникальным конкурентным преимуществом?

Не становятся ли наши финансовые показатели менее выдающимися, близкими к средним?

Вытеснение

Не подвергается ли наша стратегия опасности вытеснения?

Есть ли какие-то резкие изменения (социальные, технические или политические), которые могут значительно снизить экономический потенциал нашей нынешней бизнес-модели?

Появляются ли бизнес-модели, которые могут сделать наши модели бесполезными?

Есть ли у нас стратегии, которые могут использовать эти изменения или нейтрализовать их?

Истощение

Не достигла ли наша стратегия точки истощения?

Не замедляется ли скорость улучшения ключевых показателей эффективности (например, себестоимости единицы продукции или маркетинговых расходов на нового клиента)?

Не насыщаются ли рынки, на которых мы работаем, не становятся ли клиенты более переменчивыми?

Не замедлился ли рост нашей компании? А может быть, он вот-вот замедлится?

Выхолащивание

Не снижает ли растущая власть клиентов нашу норму прибыли?

В какой степени наша маржа зависит от неинформированности или нерасторопности клиентов?

Как быстро и каким образом клиенты приобретают возможность диктовать свои условия?

Влияет ли повышение производительности на наши финансовые показатели? А может, нам приходится «возвращать» этот прирост клиентам в виде более низких цен или продуктов лучшего качества по той же цене?

Арифметика проста: чтобы добиться выдающегося успеха, требуются тысячи идей для запуска десятков многообещающих стратлетов, которые лишь в нескольких случаях принесут значительный выигрыш. Но немногие компании обращаются к мелкомасштабным стратегическим экспериментам на широкой основе. Одна из них – Whirlpool. Этот мировой лидер в производстве бытовой техники выдерживает конкуренцию в отрасли, которая одновременно является циклической и устоявшейся. Рост в этой отрасли – это функция от строительства новых домов и циклов замены продукции. Клиенты склонны ремонтировать старую технику, а не покупать новую, особенно в непростые времена. Крупные розничные сети, такие как Best Buy, безжалостно подрезают прибыльность производителей. Пользователи не демонстрируют практически никакой лояльности к бренду. В результате получается соревнование, в котором при выигрыше одной стороны другая обязательно проигрывает, реальные цены стабильно снижаются, а рост идет очень медленно. Недовольный печальным состоянием дел, председатель совета директоров и гендиректор Whirlpool Дэйв Уайтвем в 1999 году объявил инновации главной компетенцией компании. Он знал, что единственным способом справиться с силами, угрожающими росту и прибыльности Whirlpool, было создание широкого разнообразия совершенно новых стратегических вариантов.

В последующие три года компания задействовала для поиска прорывных идей примерно 10 000 из 65 000 своих сотрудников. На практических семинарах и совещаниях они предложили около 7000 идей, по которым было проведено 300 небольших экспериментов. Из этого рога изобилия потоком посыпались новые продукты и бизнес-предложения – от модульных систем хранения Gladiator Garage Works, разработанных, чтобы уменьшить беспорядок в гараже, до раковины Briva со встроенной маленькой высокоскоростной посудомоечной машиной и сумки «все в одном» Gator Pak, куда можно сложить все необходимое для пикника. (Более подробно о стратегии Whirlpool по коммерциализации линии Gladiator см. в статье «Инновации ради денег» (Innovating for Cash), HBR, сентябрь 2003 года.)

Организационно закрепив эксперименты, Whirlpool теперь активно управляет настоящим конвейером идей, экспериментов и крупных проектов по всей компании. Топ-менеджеры уделяют особое внимание ряду мер – приборной панели инноваций, с помощью которой отслеживается количество идей, проходящих через конвейер, процент идей, оказавшихся действительно новыми, и потенциальное финансовое влияние каждой из них. Руководители Whirlpool учатся понимать, насколько разнообразную загрузку (в виде сырых идей и экспериментов на ранней стадии) они должны обеспечить на входе этого конвейера, чтобы на выходе получить желаемый финансовый результат.

Эксперименты должны касаться не только продукции. Процесс разработки новых линеек есть практически в каждой компании, однако немногие могут похвастаться тем, что он включает в себя постоянную организацию, проведение и отслеживание результатов новых стратегических экспериментов в таких областях, как ценообразование, дистрибуция, реклама и работа с клиентами. Вместо этого многие компании создают «инновационные гетто» – инкубаторы, венчурные фонды, службы развития, крошечные отдельчики, которые гоняются за идеями за пределами основного направления деятельности компании. Отрезанные от ресурсов, компетенций и клиентов основного бизнеса, многие такие подразделения создают очень незначительную добавленную акционерную стоимость, а большинство из них просто исчезает без следа.

Изоляция стратегического экспериментирования и недоверие, которое оно порождает, – это пережитки индустриальной эпохи, когда разнообразие часто считалось врагом. Отклонение от стандарта качества, графика производственного процесса или бюджета рассматривалось как нечто плохое и зачастую таковым и было. Но во многих компаниях отвращение к незапланированной изменчивости переродилось в общую антипатию ко всему нонконформистскому и отклоняющемуся от нормы. Это слепое увлечение единообразием очень осложняет достижение устойчивости.

Наш опыт позволяет предположить, что достаточно крупная компания (или бизнес-подразделение), скажем с выручкой от $5 млрд до $10 млрд, должна проводить по крайней мере 100 прорывных экспериментов в год, причем на каждый из них на начальной стадии приходится от $10 000 до $20 000 инвестиций. Такое разнообразие не должно размывать основную деятельность. Начиная с середины 1990-х годов Nokia разрабатывала стратегию, основанную на трех ключевых целях: «очеловечить» технологию (с помощью пользовательского интерфейса, дизайна продуктов и обеспечения их эстетических качеств); гарантировать «виртуальное присутствие» (когда телефон становится многоцелевым приспособлением для отправки сообщений и доступа к информации) и предоставлять «целостные решения» (путем объединения инфраструктуры, программного обеспечения и самого мобильного телефона в одном пакетном предложении для операторов связи). Каждая из этих «стратегических тем» породила десятки прорывных проектов. Чрезмерное разнообразие сдерживается скорее более широким пониманием направления деятельности, чем жестким определением обслуживаемого рынка или приверженностью одной определенной бизнес-модели.

Разумеется, большинство возможностей, которые могут принести миллиарды долларов, поначалу не являются очевидными. Они зарождаются как очень спорные предложения. Например, в декабре 1995 года, когда eBay было всего три месяца от роду, мог ли кто-то предсказать, что весной 2003-го – через два года после краха на рынке доткомов – онлайн-аукцион будет иметь рыночную стоимость $27 млрд? Конечно, eBay – это особый случай, но успех – всегда исключение. Чтобы найти такие исключения, нужно собрать и отсортировать сотни новых стратегических вариантов, а затем проверить самые многообещающие с помощью недорогих, хорошо продуманных экспериментов – создания прототипов, компьютерных симуляций, интервью с прогрессивными клиентами и т. д. Не существует никакого другого способа разведать будущее. Большинство экспериментов обязательно провалятся. Вопрос не в том, сколько раз вы потерпите крах, а в стоимости вашего успеха по сравнению с ценой поражений. Главное не то, как завершится каждый отдельный опыт, а то, как функционирует весь экспериментальный портфель.

Высвобождение ресурсов

Справиться с отрицанием и принять новые идеи – это прекрасные первые шаги. Но этот путь никуда вас не приведет, если вы не сможете высвободить ресурсы для поддержки широкого спектра стратегических экспериментов в рамках основного направления бизнеса. Как знает каждый менеджер, перераспределение ресурсов – это процесс, тесно связанный с политикой. Тем не менее устойчивость требует, чтобы он меньше от нее зависел.

Организации терпят неудачи, когда слишком много вкладывают в «то, что есть» и слишком мало – в «то, что может быть». Компании часто инвестируют слишком много средств в сохранение статус-кво: адресуют чересчур много маркетинговых усилий существующему клиентскому сегменту и полностью игнорируют новые; вливают потоки долларов в небольшие доработки продукции, обделяя финансированием прорывные проекты; тратят ресурсы на существующие каналы распространения продукции, оставляя новые стратегии выхода на рынки на голодном пайке. Но в чем бы это ни выражалось, главная причина всегда одна: у действующих стратегий всегда есть влиятельные сторонники, а у зарождающихся их нет.

В большинстве организаций власть менеджера напрямую связана с ресурсами, которые он контролирует: потеряешь ресурсы – потеряешь и статус, и влияние. Более того, личный успех сотрудника зачастую определяется лишь эффективностью его подразделения или программы. Едва ли можно удивляться тому, что руководители отделов и менеджеры программ обычно сопротивляются любой попытке перераспределить «их» капиталы и квалифицированных сотрудников на новые, пусть даже очень привлекательные, инициативы. Несомненно, такой мотив выглядит слишком корыстным, так что менеджеры часто скрывают его за фасадом якобы благоразумных аргументов. Новые проекты объявляются «непроверенными», «рискованными» или «отвлекающими». Если эти хитрости приводят к успеху (а так зачастую и бывает), те, кто ищет ресурсы, столь необходимые для новых стратегий, сталкиваются с куда более серьезными препятствиями, чем их коллеги, желающие перераспределить дополнительные доллары в уже существующие программы. Забавно, но руководителям отделов редко приходится оправдывать риски, на которые они идут, вкладывая солидные суммы в медленно угасающие стратегии или обеспечивая чрезмерное финансирование деятельности с убывающей доходностью.

Между тем новация совершенно не обязательно связана с риском. Риск – это функция неопределенности, умноженная на размер финансовой позиции. Новизна же – функция той степени, в которой идея нарушает привычки и обычаи. Дебетовая карта Starbucks, которая позволила завсегдатаям получать свою ежедневную дозу кофеина, не разыскивая мелочь по карманам, безусловно, была новшеством в индустрии ресторанов быстрого обслуживания. Однако совершенно не очевидно, что это нововведение было рискованным. Карта дает клиентам солидную выгоду и основана на зарекомендовавшей себя технологии. И она немедленно стала хитом. В течение 60 дней после запуска программы оценившие удобство клиенты расхватали примерно 2,3 млн карт и обеспечили Starbucks приток денежных средств в размере $32 млн.

Постоянная неспособность отличить новаторские идеи от рискованных усиливает склонность компаний вкладывать чрезмерные средства в прошлое. Тот же эффект дает и общее нежелание руководителей корпораций переводить средства из одного подразделения в другое. Подробное изучение многопрофильных компаний, проведенное профессорами бизнеса Хюнханом Сином и Рене Штульцем, показало, что перераспределение инвестиционных средств между подразделениями в целом не связано с относительной привлекательностью инвестиционных возможностей внутри них. Вместо этого их инвестиционный бюджет во многом зависит от денежных поступлений самих подразделений, а также компании в целом. Похоже, топ-менеджерам, не связанным с повседневными операциями, трудно сформировать обоснованную точку зрения о потребности в средствах на уровне подразделений и их отделов, поэтому они опасаются перераспределять ресурсы между ними.

Нет, мы не предлагаем разграбить высокодоходный, растущий бизнес, используя какую-то мутную схему диверсификации. Тем не менее если компания систематически отдает предпочтение существующим программам, а не новым инициативам, если силы сохранения регулярно берут верх над экспериментированием, то она вскоре обнаружит, что слишком много инвестирует в умирающие стратегии и устаревшие программы. Отсутствие гибкости в распределении средств – враг устойчивости.

Как биологи могут рассказать нам о разнообразии видов, так рынок может научить нас тому, чего стоит высвобождение ресурсов из плена прецедентов. Прошлое столетие не оставляет места для сомнений: рыночная экономика гораздо эффективнее плановой. Конечно, рынки нельзя назвать непогрешимыми. Мания и отчаяние могут охватывать их, как и человеческие существа. Но в среднем рынки лучше иерархических систем вкладывают правильные ресурсы в правильные возможности в правильное время. В отличие от иерархий рыночные экономики аполитичны и несентиментальны; их не заботит, чьего быка забодают. Тем не менее типичная компания управляется скорее как социалистическое государство, а не как ничем не стесненный рынок. Иерархия может быть эффективным механизмом применения ресурсов, но она неэффективна в их распределении. Если говорить конкретнее, рынок капитала и талантов внутри компаний в целом намного менее эффективен, чем рынок капитала и талантов, существующий между ними.

Компания может быть продуктивной в операционном плане, но стратегически неумелой. Она может максимально повысить эффективность существующих программ и процессов, но оказаться неспособной найти и профинансировать необычные идеи и инициативы, которые могут принести куда бóльшую прибыль. И если существует множество способов оценить операционную эффективность, большинство фирм абсолютно беспомощны, когда речь заходит об оценке стратегической. Как корпоративные лидеры могут быть уверены, что сегодняшний набор инициатив имеет наибольшую ценность с точки зрения использования талантов и капитала, если компания не создала и не проверила множество альтернатив? И как руководители могут с уверенностью сказать, что направляют правильные ресурсы в правильные возможности, если капиталы и таланты не способны свободно перемещаться на самые прибыльные проекты и предприятия? Ответ прост: они и не могут.

Когда есть недостаток свежих стратегических вариантов или отсутствие гибкости в распределении удерживает таланты и деньги в существующих программах и предприятиях, менеджерам позволено «покупать» ресурсы по сниженной цене. Это значит, что им не нужно за них соревноваться, выбирая из множества альтернатив. Требование, чтобы каждый проект и бизнес-направление отрабатывали свою стоимость капитала, не исправляет эту аномалию. Вполне возможна ситуация, когда компания отрабатывает стоимость привлеченного ею капитала, но все равно не может найти ему и талантам наилучшее применение.

Чтобы быть устойчивым, бизнес должен свести к минимуму стремление чрезмерно финансировать устаревающие стратегии. В одной крупной компании руководство сделало важный шаг в этом направлении, выделив 10 % годового инвестиционного бюджета размером $1 млрд на действительно инновационные проекты. Чтобы попасть в их число, проект должен иметь потенциал значительно изменить ожидания пользователей или экономику отрасли. Более того, генеральный директор объявил о намерении со временем увеличить этот процент, обосновав это тем, что, если руководители подразделений не финансируют прорывные проекты, компания никогда не достигнет выдающихся результатов. Риск такого подхода смягчается требованием, чтобы каждое подразделение работало над широким спектром экспериментов, а не вкладывало все в одну крупную идею.

Высвободить средства – это одно. Передать их в правильные руки – совсем другое. Представьте на минуту, какие варианты открываются перед бесправным сотрудником, который надеется победить в соревновании на финансирование небольшого стратегического эксперимента. Одна из альтернатив – протолкнуть идею вверх по иерархической цепочке, пока она не достигнет уровня, где может стать частью официального процесса планирования. Для этого требуются четыре вещи: начальник, который не станет безапелляционно отвергать идею как слишком экстравагантную или из ряда вон выходящую; идея, которая на первый взгляд казалась бы достаточно «большой», чтобы привлечь внимание топ-менеджеров; руководители, которые захотят забрать финансирование у существующих программ в пользу необычной идеи; новатор, у которого есть деловая хватка, харизма и политическая хитрость, чтобы воплотить все это в жизнь. Шансов на это маловато.

Потенциальному изобретателю нужна другая возможность, а именно доступ к множеству потенциальных инвесторов – по аналогии с многочисленными инвесторами, к которым компания может обратиться, когда ей нужно привлечь финансовые средства. Как это можно осуществить? В крупных организациях есть сотни и даже тысячи людей, в какой-то мере отвечающих за деньги, – от менеджеров по эксплуатации и продажам до менеджеров по работе с клиентами, офис-менеджеров и т. д. Представьте, что каждый из них являет собой потенциальный источник финансирования новаторов внутри компании. Также предположим, что каждый время от времени может сыграть роль ангела-инвестора, предоставив стартовый капитал для реализации идей, направленных на крупные и мелкие изменения основного направления бизнеса. Что, если каждому, кто распоряжается бюджетом, будет позволено инвестировать 1, 3 или 5 % в стратегические эксперименты? Инвесторы из какого-либо подразделения или региона могли бы формировать синдикаты и брать на себя слегка повышенный риск либо диверсифицировать свои инвестиционные портфели. Пока портфель приносит положительный доход, выраженный в дополнительной выручке или крупной экономии на расходах, те, кто выделил финансирование и выступил спонсором либо наставником, будут получать небольшой бонус. Возможно, инвесторы с наилучшей историей вложений получат шанс вложить больше средств в прорывные проекты. Освободившийся таким образом капитал потечет к самым занимательным возможностям, более не стесненный протекционистскими тенденциями руководителей.

Когда речь идет об обновлении, человеческие качества еще более важны, чем финансовые. Если рынок капитала важен, то рынок талантливых, квалифицированных сотрудников просто жизненно необходим. Где бы ни находились сотрудники компании, они должны быть в курсе всех новых проектов, которым нужны профессионалы. Расстояние, барьеры между подразделениями и границы государств не должны этому мешать. У работников должен быть простой способ предложить себя в команду того или иного проекта. И если эта команда хочет взять конкретного человека, для этого не должно быть никаких препятствий. У нее должна быть определенная свобода при обсуждении условий перевода любого сотрудника. Пока риск от проекта в целом остается в приемлемых рамках, только занимающаяся им команда должна решать, сколько платить за квалификацию.

Руководителям не стоит слишком беспокоиться о защите сотрудников от отрицательных последствий провалившегося проекта. Со временем самые востребованные из них получат шанс принять участие во множестве других проектов, распределив свои личные риски. Тем не менее важно удостовериться, что успешные проекты обеспечивают достойное вознаграждение – и финансовое, и профессиональное – тем, кто в них участвует, и что самоотдача во время экспериментов получает признание. Но независимо от финансовых поощрений амбициозные сотрудники вскоре обнаружат, что трансформационные проекты обычно дают и качественно иные возможности для личностного роста.