Современное стратегическое управление инновациями в компании как путь к повышению ее конкурентоспособности

© Маргарита Акулич, 2021

ISBN 978-5-0053-8693-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

Стратегическое управление инновациями в настоящее время является движущей силой развития и достижения конкурентоспособности компаний с точки зрения экономического успеха. Сегодня использование инновационного потенциала особенно важно, в первую очередь, в цифровых отраслях, но и другие отрасли не должны оставаться в стороне.

В книге описаны основные аспекты, касающиеся современного стратегического управления инновациями. Она полезна не только для сферы бизнеса, маркетинга и менеджмента, но и вообще для людей, стремящихся к достижению высот в жизни и карьере. Книга в том числе  интересная.

I Важность инноваций для компаний. Какие бывают инновации?

1.1 Почему инновации так важны для компаний? Какова роль сотрудников в этом контексте?

Почему инновации так важны для компаний?

Общее определение инноваций от Йозефа Шумпетера: инновации = изобретение + успех на рынке.

С помощью инноваций компании могут дать своему бизнесу решающий импульс, способный обеспечить его долгосрочное выживание на жестко конкурентном рынке. Каждое новое развитие начинается с идеи.

Однако разработка инноваций лишь в небольшой степени состоит из первоначального вдохновения, поскольку, в частности, достижение возможности использования идей часто связано с большими усилиями. Таким образом, от лучшей идеи мало пользы, если она неправильно реализуется на практике – и в результате сгорает.

Если вы примените неправильную стратегию, вы не только потеряете драгоценное время, но и столкнетесь с финансовыми потерями. Однако, если применить правильную стратегию, одна идея может быстро стать реальной основой для долгосрочного успеха.

Какова роль сотрудников в этом контексте?

Креативность и грамотность сотрудников, в том числе маркетологов, – одни из важнейших ресурсов в разработке инноваций. Именно они способны обеспечить успешные инновации в реале. Поэтому им целесообразно знать о стратегическом управлении инновациями в компании.

Далее для начала рассмотрим, какие бывают инновации.

1.2 Какие бывают инновации?

Термин «инновации» отличается универсальностью. Однако для четкого понимания инноваций нужно знать, какими именно они бывают Четкое определение термина важно для ясного общего понимания инноваций в компаниях. Знание того, какие бывают инновации, необходимо для управления ими.

Далее рассмотрим ряд классификаций инноваций.

Классификация инноваций по критерию объекта инноваций

Рассмотрим классификацию инноваций по критерию объекта инноваций

Инновации продуктовые. Они бывают инновациями как материальных продуктов, так и нематериальных (например, цифровых), удовлетворяющих потребности клиентов и приобретаемых клиентами (к примеру, инновации в виде программного обеспечения). С помощью продуктовых инноваций компания зарабатывает деньги и пытается выделиться среди конкурентов.

Инновации сервисные. Это инновации в сфере услуг, они похожи на инновации продуктовые, когда речь идет о продаже их напрямую покупателю, например, в сфере страхования или управленческого консультирования.

Даже если сервисные услуги не продаются как физические предметы, как в случае с продажей физических товаров, компании предоставляют услуги своим клиентам, например, в области логистики, консультаций по маркетингу и продажам и т. д.

Инновации в бизнес-моделях. Бизнес-модель – это способ, которым компания функционирует и зарабатывает деньги. Инновации в бизнес-моделях – это инновации в стратегиях, в маркетинге, в цепочках поставок, в создании стоимости, ценообразовании или структурах затрат.

Технологические инновации. Это такие инновации, как новые технологии создания продуктов и услуг. В принципе, это также процессные инновации. К ним относятся, например, производственные процессы или ИТ-технологии для приложений. Инновации продуктовые, инновации в области повышение качества обслуживания клиентов или снижения затрат часто идут рука об руку с инновациями в процессах и технологиях.

Организационные инновации. Организационные инновации влияют на процесс управления и организационную структуру. Это могут быть инновации в организационных процессах или инновации в области управления, например, новые инструменты для измерения удовлетворенности клиентов или оптимизации процессов доставки товаров ради снижения затрат.

Классификация по степени новизны (или изменений)

Классификация по степени новизны (или изменений) описана ниже.

Радикальные инновациии. Они являются новыми продуктами, услугами или процессами и предполагают значительные изменения. Соответственно, влияние их заметное – например, в результате могут быть созданы новые рынки.

Постепенные инновации. Они предполагают оптимизацию и дальнейшее развитие существующих продуктов, услуг или процессов. Целью и преимуществами являются: оптимизация выгоды для клиентов, снижение затрат, изменение положения по отношению к конкурентам, адаптация для выхода на новые рынки или адаптация к новым обстоятельствам, таким как новые законы и стандарты.

Соответственно, радикальные инновации – это базовые и революционные инновации, а постепенные инновации предусматривают улучшения, адаптации или последующие инновации и, следовательно, они являются эволюционными.

Независимо от того, является ли нововведение радикальным или постепенным, часто оно понимается очень субъективно. Поэтому четкое и объективное различение их нередко бывает затруднительным. Это можно показать на примере iPhone. Некоторые считали, что продукты не были инновационными, а другие – абсолютно новыми. По отдельности большинство технологий не были новыми. Но iPhone как продукт, открывший новый рынок смартфонов, явился революционным нововведением. Бизнес-модель с приложениями также была чрезвычайно инновационной. Кто бы мог подумать, что программное обеспечение для мобильных телефонов обеспечит отдельный рынок?

Для компаний с их управлениями инновациями важно, чтобы они определяли для себя критерии, в соответствии с которыми инновации делятся на постепенные и радикальные. Примерами критериев являются: окупаемость инвестиций, сумма инвестиционных затрат, срок окупаемости, патентоспособность и т. д. Думается, что инновации с высокой окупаемостью и высокой патентоспособностью являются радикальными.

Классификация инноваций по критерию новизны

Еще одна, очень популярная в настоящее время классификация – по критерию новизны. Рассмотрим ее.

Поддерживающие инновации: эти нововведения относятся к усовершенствованию существующих инноваций, они подобны постепенным нововведениям. Данный тип инноваций ориентирован на текущих клиентов и их потребности.

Подрывные инновации: подрывной означает заменяющий и разрушительный. Это инновации, формирующие новые рынки. Подрывные инновации в основном берут начало в низком ценовом сегменте, в менее привлекательных сегментах. Однако по мере развития технологий и продуктов они постепенно атакуют массовый рынок и, таким образом, заменяют существующие технологии и продукты.

Степень новизны – насколько нова инновация?

Насколько нова новинка, зачастую остается субъективным мнением. Поэтому нововведение можно назвать новым – для компании, для локального рынка, для отрасли или для всего мира.

Экологические  инновации

Все инновации, способствующие улучшению окружающей среды, являются экологическими инновациями. Это касается, например, экологически чистых продуктов, вклада в охрану окружающей среды или предотвращения выбросов.

Нововведение может затронуть несколько инновационных кластеров одновременно. По логике, здесь нет четкого разграничения. Например, экологическая инновация может быть одновременно продуктовой и технологической инновацией. Инновация бизнес-модели обычно также является продуктовой инновацией и организационной инновацией.

Социальные инновации

Социальные инновации – это инновации, в которых выгода принадлежит обществу, а цель заключается не в первую очередь в получении прибыли. Это, к примеру, инновации в образовании, в области снижения уровня бедности, в обеспечении гражданам равных возможностей в получении услуг здравоохранения.

Другие виды инноваций

Различают инновации рыночные и обусловленные технологическим толчком. Рыночные инновации происходят от требований рынков и инициируются конкретными запросами клиентов.

Технологические инновации являются результатом новых технологий, для которых ищутся и реализуются подходящие возможности применения.

В литературе по типам инноваций также есть разделение на закрытые и открытые инновации, хотя это больше относится к управлению инновациями, чем к самим инновациям.

Закрытые инновации предполагают привлечение внутренних ресурсов для генерации идей, разработки и внедрения инноваций. Открытые инновации предусматривают вовлечение в инновационный процесс внешних ресурсов (внешних партнеров, таких как клиенты, исследовательские институты или поставщики).

Вывод: какие бывают инновации?

Основная классификация – по объекту нововведения и степени новаторства.

В классификациях типов инноваций стираются границы. Где именно проходят границы между отдельными типами инноваций, должны определять сами компании.

Классификации инноваций имеют стратегическое значение для управления инновациями, а именно – для определения направленности инновационной стратегии.

Цель классификации инноваций – включение отдельных инновационных проектов в инновационный процесс. Это связано, например, с тем, что небольшая продуктовая инновация требует иной обработки, чем радикальная инновация в производственном процессе.

II Приносимые инновациями положительные эффекты

Способность к инновациям – ключ к долгосрочному успеху компании. Без инноваций компании не выживут в долгосрочной перспективе. Это ясно показывает анализ индекса S&P 500, говорящий об огромном сокращении продолжительности срока службы листинговых компаний: если в 1960 году средний срок службы компании составлял порядка шестидесяти лет, то сегодня он составляет всего примерно восемнадцать лет.

Число случаев замены старых компаний новыми, быстрорастущими стартапами постоянно увеличивается.

Далее рассмотрим приносимые инновациями положительные эффекты.

2.1 Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества.
Быстрая реакция на изменение условий

Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества

Чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, компании должны применять творческий подход и разрабатывать новые идеи. Инновационный дух и стратегически ориентированное управление инновациями обеспечивают конкурентоспособность малых и средних предприятий, а также крупных корпораций в среднесрочной и даже долгосрочной перспективе.

Самое главное здесь – инновационно нацеленные сотрудники, являющиеся чрезвычайно ценным ресурсом. Успешные компании не рассматривают инновации как побочный продукт, а внедряют инновационное мышление в своей компании и таким образом используют потенциал своих сотрудников.

Быстрая реакция на изменение условий

Компании сталкиваются с серьезными проблемами в результате все более быстрых изменений. Меняются правительства, принимаются новые законы, то, что раньше было незаконным, может внезапно стать законным или наоборот.

Кроме того, постоянно и быстро появляются новые технологические стандарты, более требовательные клиенты и тенденции. Например, не так давно экологическая тенденция сосредоточивалась на нескольких областях; сегодня все должно быть экологически чистым, экологически устойчивым или органическим. Чтобы быстро адаптироваться к этим изменениям, необходимы инновации. Компании, занимающиеся разработкой и управлением инновациями, могут быстро реагировать на изменения и продолжать добиваться успеха в будущем.

2.2 Рост и дифференциация рынка. Выход на новые рынки и развитие нового бизнеса

Рост и дифференциация рынка

Прямая угроза компании создается новыми участниками рынка, вступающими на него с новой бизнес-моделью или с той же бизнес-моделью, продуктом или услугой, продаваемой по более низкой цене. Компания в таких обстоятельствах должна дифференцироваться за счет инноваций, чтобы выделиться среди конкурентов на существующем рынке.

Даже небольшие продуктовые инновации могут защитить рынок от подделок и использоваться в качестве рычагов для роста и дифференциации рынка.

Очень высокая дифференциация достигается за счет инновации бизнес-модели.

Выход на новые рынки и развитие нового бизнеса

Инновации позволяют выходить на новые рынки и открывать новые целевые группы. С рыночными инновациями, например, вы можете проникать в новые отрасли, передавая технологии, используемые в компании, в новые области применения (к примеру, из области пассажирского транспорта в область доставки еды). Однако часто бывает необходимо адаптировать не только технологию, маркетинг или услугу, но также продукты и бизнес-модель к требованиям новой отрасли. Тогда рыночная инновация быстро становится причиной развития нового бизнеса.

2.3 Повышение эффективности и снижение затрат в компании. Получение добавленной стоимости для общества

Повышение эффективности и снижение затрат в компании

Инновации могут привести к снижению производственных затрат. Например, технологические инновации могут устойчиво и значительно повысить эффективность и результативность функционирования компании.

Получение добавленной стоимости для общества

Инновации часто также создают добавленную стоимость для общества. В частности, в области медицины интеллектуальные технологии предлагают новые формы лечения и огромные возможности в области облегчения состояния больных при их домашнем уходе.

Снижение потребления ресурсов компаниями и частными лицами с помощью инновационных технологий – еще один пример социальной добавленной стоимости – будь то упаковка, экономящая ресурсы, или решение в области устойчивости в текстильной промышленности.

Заключение: инновации как двигатель компании

Инновации – единственный способ создать устойчивое конкурентное преимущество и успех на рынке. Инновации обеспечивают завтрашний доход, снижают затраты и выделяют компании на конкурентном рынке. Однако новая бизнес-модель, дающая лишь кратковременное рыночное преимущество и исчезающая через год, – это неправильный подход, даже если многие компании внедряют подобные модели.

Чтобы создать долговременное рыночное преимущество компании, ей необходимо иметь высокопрофессиональное управление инновациями.

III Поля поиска и пространства возможностей

В маркетинговом управлении инновациями о стратегическом планировании инноваций говорят в контексте полей поиска. С помощью этих полей поиска вы можете четко сформулировать свой мандат на разработку новых продуктов, процессов, услуг, бизнес-моделей или областей бизнеса. Однако в инновационной стратегии существует более высокий уровень абстракции: а именно уровень так называемых пространств возможностей.

80 процентов всех инноваций терпят неудачу, потому что не отвечают требованиям рынка. Это результат исследования Купера. Страшно представить, сколько здесь зря потраченных ресурсов. Чтобы противодействовать такому высокому уровню ошибок в новых разработках, используются стратегические поля поиска.

3.1 Использование стратегических полей поиска. Что такое пространства возможностей?

Использование стратегических полей поиска

Стратегические поля поиска представляют собой будущие предметные области, в которых хотелось бы вводить новшества и искать возможный инновационный потенциал.

Необходимо активировать процесс генерации идей и убедиться, что вся инновационная деятельность соответствует корпоративной стратегии или поддерживает ее. Поиск должен быть точным, чтобы процесс генерации идей можно было согласовать конкретным образом. Также следует определяться с ним достаточно широко ради открытия новых идей.

Что такое пространства возможностей?

Пространства возможностей (Opportunity Spaces) – это стратегические области инноваций, предлагающие возможности для инноваций, а также для роста и повышения стоимости. Они определяются (или ограничивается) такими понятиями, как: что собой представляет компания, что она знает, что она может делать и что она хочет делать.

Пространства возможностей во многом определяются внешним миром и особенно неудовлетворенными потребностями, тенденциями и возможностями, которые они открывают. Влияние самой компании обеспечивается через стратегию, рыночную среду и ее собственные компетенции. В пределах ваших возможностей вы можете разработать множество идей с минимальным риском.

3.2 Чем области возможностей отличаются от полей стратегического поиска? Модель каршеринга Daimler как практический пример

Чем области возможностей отличаются от полей стратегического поиска?

Самая большая разница между пространствами возможностей и полями стратегического поиска – это уровень детализации. В то время как области возможностей имеют дело с темами, области стратегического поиска – с конкретными задачами развития.

Модель каршеринга Daimler как практический пример

В сентябре 2007 года немецкий автомобильный концерн Daimler изучал долгосрочные тенденции для производителей автомобилей, желая узнать, какие новые области бизнес-инноваций могут возникнуть в результате их появления. В то время преобладали следующие тенденции:

Возврат в собственность личного автотранспорта: все меньше и меньше владельцев автомобилей регистрировалось в городских районах.

Возврат владельцами водительских прав: в городских районах наблюдалась явная тенденция к уменьшению количества новых водителей.

Микромобильность: люди заявляли о гибкости в выборе средств передвижения (скутер, электросамокат, велосипед, общественный транспорт, автомобиль и т. д.).

Рост стоимости жизни: из-за постоянно растущих затрат на жизнеобеспечение частная собственность на автомобили становилась менее важной.

В результате этих тенденций компания Daimler очень быстро создала пространство возможностей с четким посылом «Сдавать в аренду вместо продаж».

Источник: https://tvoe-avto.com/194633-kitajskij-baic-kupil-5-akcij-nemeckogo-koncerna-daimler.html

После внутрифирменного анализа, проведенного ради определения, станет ли рынок аренды автомобилей потенциальным массовым рынком или можно ли автоматизировать аренду транспортных средств, быстро стало ясно, что для Daimler существует новое поле поиска: «Поиск нового способа предложения автомобилей компании в краткосрочную аренду». Компания была в восторге от идеи впервые предложить горожанам продукт, способный обеспечить ей гибкость, а для людей – доступность автомобилей – без необходимости иметь свой собственный автомобиль.

Заключение

Как в корпоративном управлении, так и в маркетинговом управлении инновациями важно быть в курсе текущих тенденций в отрасли. С помощью тенденций можно определить потенциальные области инноваций, так называемые области возможностей, в которых ожидается как рост, так и повышение стоимости компании. На эти пространства возможностей влияют, прежде всего, внешние факторы, такие как неудовлетворенные потребности. В рамках этих областей возможностей цель состоит в том, чтобы определить конкретные зоны развития – так называемые стратегические поля поиска.

IV Как расставить приоритеты для полей поиска

Поля поиска являются результатом стратегических соображений и задают направление поиска перспективных идей для инноваций. Приоритизация возможных полей поиска важна для определения наиболее подходящих вариантов и успешных действий в долгосрочной перспективе.

В принципе, поля поиска должны быть определены достаточно точно, чтобы они позволяли обеспечивать конкретную ориентацию для генерации идей, но, с другой стороны, они также должны быть достаточно широкими, чтобы стимулировать поиск новых творческих подходов к решениям.

4.1 Шаги получения и выбора релевантных полей поиска в управлении инновациями. Приоритизация полей поиска с помощью матрицы портфеля проектов

Шаги получения и выбора релевантных полей поиска в управлении инновациями

Получение и выбор релевантных полей поиска в управлении инновациями происходит в несколько шагов:

Получите поля поиска из инновационной стратегии прошлого (генеалогическое древо инноваций или семейное древо) и будущего (тренд)

Определите темы кластера

Сформулируйте заголовок поля поиска

Определите приоритет полей поиска

Выберите поля поиска

Затем, чтобы найти конкретные идеи, должны проводиться отдельные инновационные мастерские для каждого из окончательно выбранных полей поиска инноваций.

Приоритизация полей поиска с помощью матрицы портфеля проектов

Матрица портфеля проектов формирует основу для приоритизации полей поиска. Здесь может иметь место первоначальная приоритизация с учетом вероятности успеха, осуществимости и потенциальной доходности.

Вероятность успеха (осуществимость):

Сколько ресурсов необходимо для развития этого поискового поля? Насколько сложно развить это поле поиска?

Есть ли в компании необходимые компетенции?

Придется ли покупать дополнительные компетенции?

Нужен ли вам партнер?

Чистая приведенная стоимость при условии успеха (потенциальная доходность):

Какой отдачи можно ожидать, если поисковое поле будет успешно развито?

Расположение полей поиска в четырех квадрантах портфеля является результатом оценки различных факторов, например:

Возможности использования ноу-хау

Управленческие компетенции в новом сегменте бизнеса

Возможности приобрести недостающие ноу-хау

Потенциал роста

Положительное и отрицательное влияние на существующий бизнес

Затраты на выход на рынок