000
ОтложитьЧитал
Но вернемся к тому, что с приходом высокотехнологичных компаний произошло с традиционными корпорациями, безраздельно правившими на этом рынке. Вследствие своих гигантских размеров таким компаниям тяжело меняться, но они медленно разворачиваются, делая все возможное, чтобы не отдать бизнес юрким стартапам. Наверное, поэтому недавний проектный менеджер по развитию e-commerce, которого вечно забывали позвать на важные встречи, вдруг стал важнейшим лицом в компании. Все дело в страхе повторить ошибки тех, кто был раздавлен новыми технологиями. Поэтому, на всякий случай, гиганты, все как один, создают e-commerce отделы с директором по его развитию во главе. Я не хочу сказать, что не нужно развивать e-commerce. Нужно. Но нужно еще и понимать, что то, что случится именно с нашим бизнесом, какие неопределенности упадут именно нам на голову, мы, к сожалению, не знаем и предсказать вряд ли сможем. Поэтому целесообразнее не пытаться перестраховываться от бед, случившихся с кем-то в прошлом, а вкладываться в руководителей, обладающих достаточной креативностью в решении проблем. Если у руля будут такие люди, есть вероятность, что они выдержат удар, который обязательно свалится на компанию в самый неожиданный момент. И какой это будет удар – неизвестно.
Глава 4. Псевдокреативность, или Заимствование креативных решений у других
Хорошие художники копируют, великие художники воруют.
Пабло Пикассо
Когда со всех сторон послышались слова «инновация», «предпринимательство», «технологии», корпорации ощутили конкуренцию со стороны стартапов. Они проанализировали качества, которыми обладали их очень успешные (на тот момент) топ-менеджеры. Оказалось, что управление инновациями и креативность не были основными определяющими качествами руководителя прошлых лет. Нет, конечно, у некоторых лидеров эти качества есть, к счастью для акционеров управляемых ими компаний. Эти компании остаются успешными и находят нетривиальные пути. Но формальное требование иметь креативность как желательное условие, чтобы занять лидерскую позицию, не было ни в одном списке к кандидату. При этом подавляющая часть менеджеров в своем подходе к бизнесу, в своих сильных сторонах очень похожи друг на друга. Вот почему они смело переходят из одной корпорации в другую. Чуть менее смело – из одной индустрии в другую. Профиль руководителя корпораций стал почти типовым. Общие качества людей, сделавших головокружительную карьеру, сегодня: нацеленность на результат, стратегическое, системное мышление, искусство исполнения и политически верное поведение. Именно эти качества развивают и у так называемых successors – наиболее вероятных и предпочтительных внутренних кандидатов на должность при появлении вакансии.
Последние 20 лет стабильный финансовый результат корпораций был следствием усиления функции управления результатами (performance management), включающей усиление контроля за работой команд и каждого сотрудника в отдельности, параллельно с внедрением комплексной системы мотивации. В эту пору появились маячки слежения за нахождением сотрудника, установленные на автомобиле, чтобы менеджер знал, не отлынивает ли сотрудник от работы. В это же время усложнилась система поощрения сотрудников и партнеров за выполнение ключевых показателей работы (performance-based bonuses): индивидуальные, командные, квартальные и годовые, за достижение того, но при условии этого… Лучшие из руководителей, а мы будем всегда говорить здесь о лучших, были всегда на шаг впереди в работе над постоянным улучшением эффективности работы команды и своей собственной. Они действительно добивались идеального исполнения поставленных задач. Это было время стандартизации, оттачивания процессов, доведенных до совершенства, до «бзынь», как говорил один из моих менеджеров.
Но пришло другое время. Не знаю, как его в будущем назовут экономисты. Я называю его этапом торможения. Ценовые войны выжимают из прибыльности компаний-производителей последние капли, как из уже выкрученного досуха полотенца. И урезание расходов, оптимизация больше не помогают. Поэтому сначала эпизодически, потом все более часто зазвучало словосочетание «творческий подход». А для этого корпорации стали более охотно привлекать творческих людей в команды, нанимать фрилансеров, создавать более удобные для творческого процесса офисы, изучать техники мозгового штурма, а также перекупать сотрудников из других индустрий – лидеров в какой-то из областей. Например, фармацевтические компании стали активно брать на работу сотрудников из FMCG. Это не удивительно, а, скорее, закономерно, ведь в технологиях продвижении безрецептурных препаратов через аптечные сети есть много общего с продажами товаров широкого спроса в рознице, а сотрудники FMCG – отличные продавцы и сильные переговорщики. Для локализации производства и новых бизнес-проектов отлично подходят бывшие консультанты из Большой Четверки. Такой подход активного «обмена опытом» между индустриями – вещь не новая. Примеров такого обмена не счесть.
История из Будапешта
Вот лишь одна из них. В 2001 году группа студентов MBA из CEU (той самой бизнес-школы в Будапеште, где обсуждался кейс «Тайгер Секьюритиз») работала над проектом для европейского отделения Ситибанка. В то время Ситибанк, выдавая кредиты, фокусировался исключительно на крупных клиентах. Руководство заметило, что банк упускает возможности в сегменте малого бизнеса. Венгерские предприниматели в силу разных причин не воспринимали Citi как первый банк, куда они были готовы обратиться за кредитом. Задача группы была предложить маркетинговый план с конкретными шагами для привлечения малого и среднего бизнеса к кредитным продуктам. В команде был студент, который в прошлом работал в банковской сфере в Чехии. У команды появился соблазн положиться на знания этого бывшего банковского сотрудника. Расспросив коллегу о том, как это работало у них, группа запланировала встречи с управляющими других банков в Будапеште. Но затем их отменила. В процессе обсуждения ребята пришли к выводу, что вряд ли они смогут удивить директора по маркетингу Ситибанка, если в основу плана будут положены действия его конкурентов, о которых руководство Сити, вероятно, и так хорошо осведомлено. А что если обратить внимание на компании из других индустрий, которые продвигают свои товары и услуги тому самому малому бизнесу. Команда определила лидеров в каждой из индустрий: автомобили, оргтехника, канцелярские товары – и назначила встречи с их руководством. Целью встречи было узнать о стратегиях этих компаний и о лучших инструментах продвижения. Поскольку группа не представляла интересов конкурентов, то интервьюируемые менеджеры проявили открытость. Ребята узнали, что сотрудники компании Ford ездят по маленьким городкам Венгрии с ярмарками, где организуют тест-драйв, предлагая специальные условия покупки автомобилей во время этих выездных мероприятий. Они узнали о беспрецедентных PR-кампаниях, о которых с гордостью рассказывали руководители Xerox и General Electrics. Истории действительно впечатляющие, чтобы не поделиться ими здесь: в начале 90-х годов, у многих американских корпораций была репутация несправедливых и жестких работодателей. После покупки местных производств, таких, как Tungsram (производитель электрических лампочек для всего бывшего социалистического блока), новые владельцы с целью повышения эффективности сокращали значительную часть сотрудников. В знак протеста, венгерские потребители стали бойкотировать покупки продукции GE и Xerox. У нового менеджмента стояла задача вернуть расположение населения. И обеим компаниям это удалось. Как же они добились народного «прощения»? Директор по маркетингу Xerox рассказал, что компания оцифровала и сделала доступной каждому школьнику Gests Hungoarorum – первое печатное произведение Венгрии – ее хронику. Книга хранилась в единственном экземпляре в музее, и прочитать ее могли только исследователи, а теперь каждый смог прикоснуться к истории. Не слишком большая инвестиция для возвращения народной любви, не так ли? Еще более эффективную акцию провели в GE, осветив дорогую сердцу всех жителей Будапешта достопримечательность, прекрасное архитектурное сооружение – мост Seczeny. Подарок был сделан на день города. Сейчас уже невозможно представить себе посещение Будапешта без фотографии на фоне ночного освещенного моста. Реакция жителей в день праздника превысила все ожидания организаторов кампании. И продажи лампочек стали снова расти.
Еще много интересного узнали студенты бизнес-школы во время своего исследования. Эти знания были адаптированы под нужды Ситибанка и легли в основу одного из лучших в истории филиала маркетинговых планов. Согласно плану, у Ситибанка появились Road Shows (выездные ярмарки в отдаленные деревни, где не было постоянных отделений банков), были созданы новые кредитные продукты и программы лояльности, улучшен клиентский сервис, а также проведена масштабная PR-кампания. Так инструменты из других индустрий помогли Ситибанку открыть новый сегмент бизнеса.
Такой обмен, как мы отметили раньше, – явление частое и принимает различные формы. Компания TAB (The Alternative Board) с 1990 года весьма успешно продает бизнес-технологии по организации дискуссионного клуба для руководителей, как они его называют – альтернативного совета директоров. Дискуссионный клуб подбирается по интересам из руководителей различных неконкурирующих между собой индустрий, собирающихся на регулярные встречи. На этих встречах, руководствуясь поговоркой «одна голова хорошо, а две – лучше», лидеры компаний делятся своими насущными проблемами и советуются с коллегами, какое решение им принять.