001
ОтложитьЧитал
Никита ПРОХОРОВ и Дмитрий СИДОРИН —
лидеры рынка по управлению репутацией в интернете.
Основатели и руководители компаний и проектов «Reputation Lab», «Сидорин Лаб», учебного центра «ЛИМУР». Преподают и проводят семинары в РАНХ, МФТИ, МГУ, ВШЭ, МГИМО, «Бизнес Молодости», а также «Нето-логии», «Skillbox» и «Синергии». Консультанты и бизнес-тренеры крупнейших брендов.
Введение
Как открыть свое дело? Без преувеличений – это один из самых важных вопросов для подрастающего поколения. Будущие акулы бизнеса ходят в институты, посещают тематические семинары, смотрят мотивационные видео от известных предпринимателей и ждут, когда же они сами смогут наконец создать корпорацию.
Такое желание возникает не только у молодых, но и у зрелых, состоявшихся людей, которым просто надоело работать на «чужого дядю». Организатор бизнес-мероприятий планирует открыть фитнес-клуб. Интернет-маркетолог мечтает о школе музыки. Корпоративный юрист хочет создать бутик дорогих букетов. Любое начинание начинается с желания и веры в успех.
Но верить недостаточно. Если вы действительно собрались не только мечтать, но и открывать свое дело, задумайтесь: почему не все стартапы превращаются в международные корпорации? И дело не только в таланте создателя: есть много очевидных и неочевидных нюансов, которые стоит предвидеть.
Говорят, что умные люди учатся на ошибках других. В книге мы описали идеи и лайфхаки, которые помогли нам запустить наши проекты и сделать их успешными и выделили ключевые моменты, ошибки, которые может допустить стартапер.
Конкретные рекомендации помогут развить любой стартап. Мы расскажем, как организовать мероприятие, конференцию, издать книгу. Многие стартаперы даже не берутся за подобные шаги, потому что считают их очень сложными и доступными только особо одаренным.
Авторов у книги двое, но ввиду их солидарности по ключевым пунктам книги повествование иногда будет вестись от первого лица. Мы рады обратной связи от читателей, поэтому пишите нам в соцсетях свои идеи, замечания и примеры.
Почему мы считаем издание этой книги важным шагом? Запуск любого серьезного бизнеса приводит к созданию рабочих мест, а также предоставляет людям некое благо – неважно, товар это или услуга. Чем больше в нашей стране будет успешных бизнесов – тем выше будет благосостояние общества в целом. Быть предпринимателем – это почетно для человека, а его бизнес принесет пользу всему обществу. Пусть эта книга поможет вам приносить пользу нашему обществу.
Глава 1
Стоит ли открывать свое дело?
► Ошибка 1. Недооценили сложности, которые ждут впереди
Как открыть свое дело? Это один из самых популярных вопросов от студентов после любой моей лекции в институте. Однако есть и другой, возможно, более важный вопрос: «А нужно ли открывать свое дело?».
Тут вариантов ответов всего два.
1. Да.
2. Нет.
Однако многие ли будущие стартаперы задумываются о том, что будет происходить с их жизнью после запуска проекта? А ведь возможных событий там довольно много. Чуть далее рассмотрим основные из них.
Обратите внимание, кроме вариантов «да» и «нет», третий – «хочу, но что-то сомневаюсь» лучше не рассматривать вообще. Почему?
Забегая вперед, скажу сразу, что, если у вас все же появился вопрос «нужно ли…?» и есть сомнения, тогда ответ однозначно отрицательный. Само собой, для блага и процветания любой страны нужно появление как можно большего числа предприятий на его территории. Побольше бизнесов, больших и разных! Однако молодежь смотрит мотивационное видео про Илона Маска, выступление Стива Джобса «Stay hungry, stay foolish» и сразу, не успев поступить хоть в какой-нибудь университет, уже начинает рассуждать про бесперспективность «работы на дядюшку» (то есть наемным работником) и про «надо свое че-то замутить». При этом детали и сложности заранее мало кто хочет обдумать.
Итак, а стоит ли «че-то свое мутить»? Надо отметить, что два имени упомянуты выше не просто так. Да, стоит почитать историю проектов Илона Маска и Стива Джобса, а также посмотреть видео выступлений Джобса «Stay hungry, stay foolish»[1] – слушать умных людей всегда полезно. Но важно отметить, что Маск еще до Tesla и SpaceX успел вырастить PayPal, а у Джобса в проектах помимо Apple есть, к примеру, Pixar. Прежде чем с ходу рассуждать «он смог, и я смогу», нужно здраво оценить длину пройденного человеком пути и количество проектов, которые он запустил. Не увидев всей картины, невозможно понять масштаб предпринимательского таланта.
Какие вообще сложности могут возникнуть при запуске своего дела? Под «своим делом» и похожими терминами я буду подразумевать полноценные компании, проекты, стартапы и прочие производные. Побочная деятельность по вечерам после основной работы, – это отдельная тема. Хотя признаю факт, что иногда отдельные бизнесы вырастают как раз из подработок.
И все же – какие будут сложности?
Нет денег на старт проекта.
Нет команды.
Нет знаний.
Нет поддержки моральной.
Деньги закончились.
Нет сил, устал.
Сотрудники уходят.
Непредвиденные сложности.
…….– сюда каждый впишет все свои опасения.
Итак, вы будущий титан бизнеса, вам не страшно. Вы запускаете свой проект. Это может быть что угодно – салон цветов, школа английского языка, музыкальная или бизнес-школа, рок-группа, интернет-агентство, турфирма. Открываемся?
1) Нет денег на проект. А кто сказал, что будет просто? При этом деньги надо добыть изначально. А еще они потом закончатся в процессе создания бизнеса. Почему-то уже сейчас юные умы рассуждают, что деньги на любой проект можно добыть на ICO и краудфандинге и все это вообще просто. Да, мы живем в эпоху краудфандинга, ICO и прочих подобных форм финансирования проектов, однако люди просто так деньги на проекты не скидывают.
Тут есть несколько оговорок, которые важно понимать.
► Есть открытые и общедоступные данные, что больше половины всех проектов после ICO в итоге или не запускаются, или вовсе оказываются пустышками. Крайне надеюсь, что вы являетесь порядочным и этичным предпринимателем и намерены пройти путь запуска компании до победного конца, а цель ICO – не легкая нажива. Я за этичный бизнес.
► Чтобы люди финансировали проекты через ICO или краудфандинговые платформы, им нужно «продать» вашу идею. Они не от скуки вкладывают деньги в проекты. В любом случае нужно будет показать им их будущую выгоду. А значит, нужно будет иметь на руках какой-либо дизайн-проект, презентацию, а порой и рабочие прототипы продукта, демоверсии софта, выбранное место под салон цветов, предварительные соглашения с клиентами и прочие подтверждения реальности проекта. А те же прототипы и демонстрационные версии (начало работы с инвесторами) потребуют расходов.
► Если речь о прямой работе с серьезными инвесторами, то не обойтись без очных встреч, серьезных презентаций, семинаров, воркшопов, даже тест-драйвов – формат мероприятия зависит от того, какой у вас в итоге продукт или услуга. Опять же будут расходы на их непосредственную организацию и подготовку к ним.
► Перед запуском краудфандинга, или ICO, или любого подобного проекта нужно задуматься: а как люди о нем узнают? В итоге начнется SMM, реклама в сети, закупка статей в СМИ, создание сайтов под проекты. Даже если вы верите в то, что СМИ придут к вам сами, – надо будет как-то привлечь их внимание, то есть самостоятельно организовать какое-либо продвижение. А после выхода материалов в СМИ нужно распространять их дальше. Опять расходы.
Итак, проект еще даже не запустился, инвесторов еще нет, а уже расходы. Поэтому – или в начале «работа на дядюшку» (на кого-то), или вперед за кредитом. Для кредита нужны будут еще и поручители. Весьма грустно смотреть, как потенциальная акула бизнеса очень хочет вступить в какую-нибудь сеть вроде MLM, просит у родственников много денег на начало, получает отказ, а потом потенциальный предприниматель долго винит этих же родственников в том, что именно из-за них не стал миллионером. Если есть кто-то, кто даст денег на проект, – это прекрасно. Если нет – вперед на заработки.
2) Нет команды. Предприниматель может работать и один, но это скорее редкость. Если хотите вообще все делать в одиночку, то моделей для бизнеса «один в поле воин» немного. Пример, который у всех перед глазами, – водители Uber или любого другого агрегатора. Арендовал авто и поехал. Параметр роста дела – аренда все более дорогих автомобилей. Сам себе начальник, кроме пассажиров никто особо не ругается. Однако рано или поздно водитель устанет и возьмет выходной от поездок. Кто тогда будет возить пассажиров? Заработок остановился.
В салоне цветов в итоге появится продавец, который будет продавать букеты, пока хозяин отдыхает. В школе английского появится администратор, в рок-группу придут другие музыканты, а в крутой авторский блог – модератор или фотограф.
Сложность одна, но серьезная – где найти команду? Стартовую команду на первое время можно подобрать весьма быстро через тот же hh.ru или знакомых. Но рано или поздно потребность во все более профессиональных сотрудниках растет, потом и вовсе нужно будет что-то им делегировать. Для этого потребуются люди, в которых вы наверняка уверены, что зачастую подразумевает найм высокооплачиваемых сотрудников. Опять расходы…
Некоторые люди советуют не делать бизнес вместе с друзьями и родственниками. Скажу, что у меня был опыт бизнеса с друзьями – как позитивный, так и негативный. Поэтому моей однозначной оценки здесь нет, но хочу поделиться другой мыслью.
Каждый раз, когда я вижу какое-либо спонтанное собрание людей или образование чатика более чем на троих (обычно это 5–7 человек), у которых мотив для собрания «давай замутим проект», при этом туда до кучи добавляют меня, – первые пару месяцев всегда стараюсь избегать участия в таких кружках по интересу. Как показывает практика, еще ни одно такое массовое мероприятие не приводило к запуску настоящего живого проекта. Идеисобираются, что-то прорабатывается весьма поверхностно, потом само по себе затухает.
Пока я для себя определил примерно такие критерии потенциально жизнеспособной команды стартаперов:
► наличие ярко выраженного лидера в команде (бывает, что это не один человек) и разделение сфер влияния. Лидерами не должны быть все;
► не более 3–4 действительно мозговых центров – тех, кто генерирует основные идеи и выбирает векторы развития;
► отсутствие на первых собраниях людей «зашел послушать, посмотреть»;
► участники команды понимают риски и затраты, а не просто думают: «надо бы что-то.»;
► команда знает аналоги и конкурентов.
3) Нет знаний. Тут все просто. Если не умеешь и не знаешь, скорее всего, не стоит и браться. Довольно много идей, которые выглядят потенциально жизнеспособными, со временем разваливаются из-за того, что руководитель или основатель бизнеса не являются непосредственным экспертом или мастером в отрасли.
Теоретически можно нанять много экспертов, они будут делать, исполнять, выполнять, а вы будете продавать продукты и услуги, а параллельно подгонять экспертов. Рано или поздно в такой схеме эти же эксперты организуют свое дело и без вас. Или производство встанет, когда уникальный мастер, на котором все держалось, начнет постепенно отходить от дела, посвящая себя другим делам, вероятно, другому такому же эксперту.
Такая схема жизнеспособна, но весьма рискованна. Что же с этим делать? Два варианта:
► найти другую сферу деятельности;
► выучиться самому, чтобы не зависеть от других.
Есть хорошая мораль: «Не требуй от других того, что не можешь сделать сам». Иногда ей стоит следовать.
4) Нет моральной поддержки. Лиды не конвертируются в клиентов. Клиенты ругаются. Сотрудники не работают как следует. Кассовый разрыв. Помощница уволилась, не доделав и бросив все дела. Поставщики отказываются работать без предоплаты. Моральное выгорание может оказаться более реальным, чем казалось раньше.
Кто же поддержит? Если есть надежные соратники и близкие по духу жена/муж – это прекрасно. Однако иногда опора и надежда нужны и на работе. А если проект молодой, только стартовал: коллектив еще не устоялся и есть текучка, – такой опоры может пока не быть. Поэтому следите за своим моральным состоянием. Иногда нужны отпуска, хобби и приятное времяпрепровождение.
5) Деньги закончились. Однажды открывает великий стартапер свой банк-клиент, а там пусто. Денег на счету меньше, чем хотелось бы. А ведь бизнес-план был безупречным!
Какими могут быть причины такого исхода:
► неверный бизнес-план или прогноз бюджета;
► нереальный план продаж;
► неплатежи от клиентов (по любой причине);
► раздутый фонд оплаты труда;
► непредвиденные расходы.
Причин кассового разрыва может быть очень много. Как бы там ни было, исход один – на счету должно появиться больше денег. Как ни странно, но иногда помогает простейший совет «а переезжайте-ка вы в офис попроще». Да, иногда у начинающих и амбициозных деятелей могут быть неоптимальными расходы на неожиданные вещи – суперофисы, эксклюзивные ноутбуки, автомобиль с водителем и подобные.
Если это не про вас, можно поискать и другие неоптимальные расходы. И в итоге все равно прийти к задаче пополнения бюджета компании. Хорошо, если вы лично можете обзвонить нескольких клиентов, получить просроченные платежи и решить все проблемы в рабочем порядке. Или если собственник может пополнить счет компании, взяв, например, кредит. Но знаю примеры, когда собственник бизнеса развозил по вечерам контактные линзы (сам был курьером), а по ночам еще и подрабатывал таксистом – все для того, чтобы дополнительно финансировать свое предприятие. Звучит нереально? А ведь это настоящие будни предпринимателя. Готовы к такому?
6) Нет сил, устал. Иногда надо спать. Иногда нужен отпуск. А иногда даже и они не требуются. Отсюда и ситуации, когда хорошо поработал днем, задержался вечером, и домой уходить не очень хочется. Потому что нет сил идти – хорошо же и на работе, можно чайку вон с коллегами выпить.
Особенно быстро усталость приходит, если работа связана с разъездами, командировками, длинными поездками и ночевками вне дома. Кстати, частично отсюда и появляются гонорары за дальний выезд для редких специалистов, приглашенных лекторов и деятелей культуры. Они, вероятно, очень даже и сами хотят куда-нибудь поехать, но потом еще день приходить в себя придется после таких поездок. В итоге день на отдых выпадает из рабочего графика – надо как-то компенсировать упущенную за время разъездов прибыль.
Частично снизить усталость поможет список дел, график дня – это все можно делать в обычном ежедневнике. Заранее выписывать расписание на неделю, отмечая поездки и долгие процессы. Далее ежедневно вносить новые дела с учетом уже заполненных полей. И потом в начале дня смотреть, что можно отодвинуть на потом, что действительно важно сделать срочно, чтобы не тратить силы на несрочные дела, постепенно освобождая хотя бы небольшие временные окна на отдых.
Периодические 10 минут на чай в корпоративной столовке или лаунже – порой отличное решение. Плюс преподаваемая в бизнес-школах методика по составлению списка дел:
► срочные важные – делать сейчас;
► важные несрочные – можно чуть потом;
► неважные и срочные – делегировать;
► неважные и несрочные – делегировать.
7) Сотрудники уходят. Это всегда вопрос времени. Большинство сотрудников рано или поздно сменят работу, ведь каждый ищет для себя что-то лучшее. Хотя есть примеры, когда десятилетиями люди работают на одном и том же месте.
В любом случае уход важного сотрудника – всегда потеря для компании. Что еще важнее – иногда на сотруднике держится целый отдел или направление. Особенно если это кто-то из топ-менеджмента. Если вопрос ухода связан с сугубо денежными или рабочими аспектами – это еще некритично и, вступив в переговоры, можно попробовать договориться. А вот если причина ухода связана с семейными причинами или даже неожиданным «надоело, попробую что-нибудь новое» – удержать такого сотрудника в разы сложнее.
В итоге целое направление бизнеса может оказаться в кризисной ситуации. Если эту позицию занимает редкий специалист, то поиски нового могут занять долгие месяцы. Самое очевидное решение – схантить (переманить) аналогичного специалиста из отрасли. В любом случае такие кадровые провалы на верхних уровнях иногда приходится решать самым высокопоставленным топ-менеджерам, а возможно, сразу собственникам, так как они больше всех заинтересованы в поддержании прибыльности своего дела.
8) Непредвиденные сложности. Думали, что все решают в бизнесе кадры и деньги? Нет. Еще есть неуправляемая внешняя среда. Ситуации, которые невозможно предвидеть, весьма часты.
Например, вот что происходило в моей компании.
► Однажды компания разом лишилась множества ноутбуков. Сотрудникам целого отдела было просто не на чем работать. Пока считали, у кого есть дома ноутбук, где взять лишний свободный, кто может подвезти, – было потеряно время, отвлекались от проектов другие сотрудники.
► Однажды один из офисов оказался просто заперт. В схеме офис-арендатор-субарендатор-…-компания потерпевшей оказалась компания. Офис был представительским, поэтому очень ценного для работы имущества взаперти не оказалось. Но рабочие порядки и график пришлось править прямо на ходу.
► Однажды в бизнес-центре сменилась охрана на выходные дни. Было оговорено, что несколько сотрудников заедут на выходные в офис забрать нужные документы для внеплановой встречи. По законам жанра в самый ответственный момент прозвучал довод «ничего не знаем, звоните начальству». Начальство было не на связи. И хотя встреча в итоге перенеслась по просьбе самого контрагента, на неприятные разговоры и объяснения с внешней средой было потрачено время.
Подведем итоги. Свое дело – процесс крайне ответственный. Стоит всегда помнить, что предприниматель несет ответственность не только за себя и за свои капиталы, но и ответственность социальную – за свою команду.
Свое дело – работа правильная и нужная. Но если есть сомнения в правильности этого пути – вероятно, стоит поработать на кого-то и посмотреть на процессы внутри чужого предприятия, чтобы сделать для себя нужные выводы.
В любом случае для государства важно процветание бизнесов и увеличение их количества, так как это прямой путь к увеличению количества рабочих мест и повышению покупательной способности населения. Если готовы и не страшно – открывайте свое дело. Как минимум, будет интересно[2].
Многие сложности потенциально большого бизнеса происходят из внешней среды, то есть предприниматель не может ими управлять. Однако этот факт лишь удостоверяет, как важно работать с ними. Цель книги – не отговорить вас открывать свое дело, а напротив, дать почву для размышлений до запуска вашего стартапа и в его процессе.
