Филипп Семенычев
Первые шаги в lean

Введение

Если вы читаете эту книгу, значит, вы встали или ещё только собираетесь встать на бесконечный путь совершенствования. Lean или Бережливое производство, как его принято называть в России, является всего лишь одним из путей. Популярность идей и подходов lean всё больше набирает популярность в нашей стране. В то же время, большинство Западных компаний уже содержит в своём ДНК полезные принципы, которым мы только начинаем обучаться. Но речь пойдёт не об этом. Данная книга призвана помочь сделать первые шаги организациям, решившим начать внедрение передовых подходов ведения бизнеса. Заранее прошу прощения за столь расплывчатую формулировку, охватывающую всё и в то же время ничего. Далее мы поясним её значение в контексте настоящего издания. В книге собраны основные ошибки, совершаемые не только на первых шагах применения и развития lean, но и на так называемой зрелой стадии развития. Кроме этого, в книге аккумулирован опыт работы во множестве проектов как самого автора, так и его коллег.

Наибольшую пользу от книги получат руководители всех уровней управления, так как руководитель является основным проводником изменений и обладает возможностями изменять что-либо внутри своей зоны ответственности. Кроме того, книга рекомендуется специалистам, занимающимся улучшениями процессов, неважно при помощи lean или иным способом. Они смогут применить изложенную здесь информацию, выстраивая работу определённым образом, влияя на порядок и способ улучшения. Что касается рабочих, подобная литература, по моему мнению, для них мало эффективна. Среднестатистический рабочий выполняет привычную работу на своём месте, и малейшее изменение является небольшим стрессом для него. У него другие заботы и проблемы. Именно поэтому большинство не только моих книг, но и в целом литературы по Бережливому производству, ориентировано на руководителя и специалиста.

В любом случае, кем бы ни являлся читатель, соблюдение правил и рекомендаций, изложенных в настоящей книге, помогут избежать совершения наиболее распространённых и, не побоюсь этого слова, глупых ошибок. Следуя простым рекомендациям, изложенным в книге, вы к тому же сможете сэкономить материальные ресурсы вашего предприятия, что немаловажно.

Существует единственная просьба к читателю, прежде чем вы продолжите чтение настоящей книги. Изложенные здесь правила и рекомендации могут показаться вам банальными и чересчур простыми с высоты Вашего опыта. Несмотря на это, постарайтесь не пропускать их. Остановитесь и обдумайте каждое правило и рекомендацию. Как мы знаем, «дьявол прячется в мелочах», а как показывает практика, большинство ошибок совершается именно из-за игнорирования простых вещей. Отнеситесь серьёзно к каждому изложенному предложению и вы получите огромное преимущество перед вашими конкурентами, продолжающими совершать банальные ошибки.

Что такое внедрение

lean

или Бережливого производства?

Ещё немного вводной информации, которая поможет разобраться нам с тем, что такое Бережливое производство и с чем его едят, а также чем lean отличается от Бережливого производства. Для начала необходимо понимать, что внедрение lean, или применение принципов, методов и инструментов lean не должно являться для вас отдельной, стоящей особняком, работой, на которую вы с трудом выкраиваете время. Многие новые вещи, о которых мы узнаём, часто кажутся нам непривычными. Непривычное часто пугает и рефлекторно отвергается нами. Постарайтесь воспринимать идеи lean как неотъемлемую часть вашей повседневной работы, как особое направление мышления, помогающее вам выполнять вашу работу быстрее, качественней и проще. Давайте воспринимать lean не как нечто новое, а как набор простых решений для того, чтобы сделать лучше старое.

Так что же такое lean и Бережливое производство?

В переводе с английского, lean – «тощий, худой, стройный, без жира». Но в российской интерпретации чаще встречается понятие «Бережливое производство». Оба понятия подразумевают подходы, основанные на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на Заказчика. В бескрайних просторах интернета можно найти множество разных определений по своей сути соответствующие приведённому. Несмотря на это, понятие lean является более широким, нежели Бережливое производство. К тому же наличие слова «производство» уже фокусирует внимание на основном (создающем ценность) процессе. Опыт работы с зарубежными экспертами (разработка стратегии, планирование, организация систем управления), а также тот круг вопросов, решаемый Бережливым производством в России (5S на рабочих местах, обслуживание оборудования), подтверждает этот факт. В настоящей книге предпочтение было отдано термину «lean», как наиболее полно характеризующему изложенный здесь материал.

Понятие «производственная система», не менее популярное в России, применимо к определённому предприятию. Это набор правил, принципов, подходов (кому как удобно), применяющийся на определённом предприятии, основанный на идеях lean. Каждая организация сама выбирает и адаптирует под себя наиболее подходящие принципы, методы и инструменты lean, применяет и развивает их, тем самым создавая свою производственную систему.

Для удобства чтения, а также с целью сокращения объёма и исключения повторения информации, книга наполнена ссылками, ведущими на ту или иную статью с соответствующей контексту информацией. Поэтому мы сознательно не приводим разъяснения множества определений. Переходя по нужным ссылкам каждый читатель, даже впервые столкнувшийся с lean, сможет получить необходимую ему информацию.

Следующий вопрос, который бы хотелось разъяснить в самом начале – это понятие «внедрение бережливого производства», «внедрение lean». Что такое внедрение lean и как понять, что lean внедрён? Данное выражение, несмотря на широкую распространённость, некорректно по определению. Нет предела совершенству и невозможно внедрить (встроить в систему организации и настроить идеальное функционирование) принципы, методы и инструменты lean полностью. Внедрить lean означало бы остановиться в развитии. Тем не менее, всегда существует некое представление об идеальном функционировании того или иного инструмента или метода. Если фактическое состояние совпадает с идеальным представлением, можно сказать, что тот или иной инструмент или метод внедрён. Для руководителей важно понимать, что внедрение различается по степени и глубине.

На практике мы часто сталкивались с тем, что оценки нашей работы являлись завышенными. Наши зарубежные коллеги показывали нам, что мы находимся вовсе не на последней, а только на начальной стадии развития или применения конкретного метода или инструмента. Наличие чётких критерий (степеней, ступеней) внедрения и понимание их позволит более эффективно управлять процессом улучшений и планомерно развиваться, проходя каждую ступень по порядку.

Под внедрением lean мы будем понимать достижение запланированных результатов, некого идеального представления, которое, разумеется, со временем будет улучшаться, становясь ещё совершеннее.

Кто совершает первые шаги?

Ещё одно отступление, которого не могло здесь не быть, отвечает на один из наиболее распространённых вопросов: «кто должен заниматься lean?» или «кто должен внедрять Бережливое производство?»

Типичная ситуация в российских организациях заключается в том, что после объявления о начале применения принципов, методов и инструментов lean, руководители требуют быстрых и видимых результатов. Как правило, руководителя не интересуют сэкономленные метры и секунды, ему необходимо увидеть своими глазами (или хотя бы на слайдах презентации) разницу. Поэтому применение различных инструментов и методов зачастую ложится на плечи нижнего звена управления производством – мастеров, бригадиров, начальников участков. Подобные улучшения ограничиваются организацией рабочего места: внедрения двух-трех первых шагов 5S либо просто наведением порядка.

С самого начала следует понять, что lean – это формирование культуры в организации. Это формирование нужного поведения, направленного на постоянное устранение потерь и повышение эффективности организации. Достигается это путём вырабатывания привычек руководствоваться определёнными принципами, путём постепенного формирования уверенности в успешности и работоспособности определённых методов и инструментов lean.

Ведущую роль в формировании культуры играет руководитель, о чем я не устаю повторять. Руководитель задаёт направление, ставит цель, мотивирует и обеспечивает ресурсами, то есть управляет процессом улучшений. Мудрый руководитель воспитывает своих подчинённых (в том числе руководителей) на принципах lean, показывая своим примером их необходимость и правильность. Первый шаг делает именно руководитель, принимая решение внедрять lean в зоне своей ответственности. Но это ещё не всё. Любое начинание должно поддерживаться и направляться в нужное русло. Задача руководителя не просто поставить задачу, а поддержать начинание, обеспечить ресурсами и убедиться в его успешности. Успех любого начинания, в том числе первых шагов в lean, напрямую зависит от руководителя.

Инструментарий lean не ограничивается только основным процессом и рабочими местами. Множество принципов призвано улучшить организацию в целом. В настоящее время существуют методы и инструменты, применимые в офисах, производствах нематериальных продуктов и во многих других специфических процессах (например, в энергетике). В настоящей книге мы не будем рассматривать подробно каждый инструмент. Описание множества принципов, методов и инструментов можно найти на сайте LeanBase.ru. Начиная работу в направлении lean, необходимо понимать, что существуют решения любого уровня.

Например, улучшения на уровне рабочих мест начинаются с применения концепции 5S. Далее, применяя нехитрый инструментарий lean, можно выявить потери при помощи наблюдений, хронометражей и диаграмм Спагетти (диаграмм перемещения). Повысить эффективность отдельных рабочих мест и участков можно, проведя перебалансировку операций с применением диаграмм Ямазуми (диаграмм загрузки операторов)путем выстраивания производственной ячейки и т.д. Это лишь малая часть инструментария lean применительно к уровню рабочих мест.

Рассматривая улучшения на уровне цеха, производства или потока изготовления какого-либо продукта, мы применяем метод картирования потоков, расчёта запасов, формируем супермаркеты и создаём вытягивающие поставки различными способами. Известных принципов, методов и инструментов, применимых к выстраиванию потока и логистики, в настоящее время можно привести даже больше, чем применительно к уровню рабочих мест.

В конце концов, организуя системные улучшения, влияющие в целом на всю организацию, мы формируем стратегию, развёртываем цели и создаём каскады планов, формируем необходимые принципы. (см. Приложение 1, «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»).

При всём многообразии принципов, методов и инструментов lean, руководителям, реализующим изменения, а также специалистам, сопровождающим этот процесс, необходимо чётко понимать их применимость. Кроме этого, следует понимать взаимосвязи улучшений на различных уровнях и то, кто этим должен заниматься. Руководить любым улучшением должен человек, обладающий необходимыми полномочиями, возможностями и ресурсами. Логично, что улучшениями рабочих мест должен заниматься мастер или бригадир, который как никто другой понимает все тонкости операции. Задача по преобразованию потока отлично подойдёт человеку, управляющему им, например, начальнику производства.

Тем не менее, часто возникают вопросы «на каком уровне эффективней осуществлять внедрение?» и «с чего начать?»

Традиционным началом считается улучшение рабочих мест: внедрение 5S, исключение видимых и бросающихся в глаза потерь. Это простые и видимые улучшения, которые просто реализовать, результаты которых видны сразу. Улучшение условий труда на рабочих местах повышает лояльность персонала и увеличивает веру в принципы, методы и инструменты lean.

Я бы ответил, что уровень внедрения зависит напрямую от степени готовности руководителей и, в первую очередь, персонала к изменениям. Имея достаточный уровень знаний или поддержку опытных консультантов, можно начать сразу преобразовывать поток, улучшать организационную структуру и решать системные проблемы. Однако, если руководители не готовы к подобным изменениям, их страх перед неизвестностью довлеет над любым доводом и наглядно представленным анализом, подтверждающим необходимость изменения. В таком случае начинать лучше постепенно, переходя от простого к сложному, разделяя работу на небольшие части и постепенно набираясь опыта и уверенности.

Общий алгоритм первых шагов

Вот так постепенно от определения lean и Бережливого производства мы перешли к общему алгоритму внедрения. В настоящем разделе рассматриваются первые шаги, которые тем или иным образом проходит предприятие на пути к тому, чтобы уверенно заявлять о начале внедрения lean. Некоторые шаги, указанные в алгоритме, могут быть пропущены, а сам алгоритм не претендует на звание абсолютно верного и обязательного к применению. Здесь лишь проанализирован опыт организаций, обобщённый в небольшие шаги, которые с точки зрения автора являются наиболее важными в начале внедрения lean. Обдумав каждый шаг приведённого алгоритма, вы сможете достаточно ясно представить путь развития lean в вашей организации. Данный алгоритм также можно применять в качестве основы плана работ по построению производственной системы.

Переходим к шагам алгоритма:

Ставим цели

Это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Зачем вам lean? Как вы поймёте, что lean внедрён? Как вы будете измерять степень достижения ваших целей?

На практике часто встречаются случаи внедрения lean только ради самого внедрения (по настоянию акционеров, материнской компании, даже просто в дань моде). В результате в связи с многообразием принципов, методов и инструментов lean, внимание распыляется, работы выполняются не полностью, а персонал так и остаётся в неведении: «что же всё-таки произошло?» Заранее сформулированные понятные цели помогут вам избежать всего перечисленного.

В настоящее время о целеполагании написано достаточно интересных книг, поэтому нет смысла пережёвывать эту тему. Основной призыв заключается в чётком формулировании цели любого начинания. Цели должны быть понятными и известными не только вам, но и всем, кто связан с их достижением. Оцифруйте и визуализируйте сформулированные цели. После этого выполняемая вами работа по достижению этих целей уже не сможет отклониться от них.

Учимся считать экономический эффект

Для реализации lean важно уметь переводить потери, которые вы будете то и дело находить и устранять, в денежное выражение. Любое улучшение по определению влечёт за собой экономический эффект. На данном этапе важно научиться считать его, обговорить правила и методики расчёта экономического эффекта, а также научить всех ими пользоваться. Умение переводить устранённые проблемы в денежное выражение на самом деле приобрести не так сложно как кажется. Польза же от этого умения не заставит себя долго ждать. Расчёт экономического эффекта от устранения потерь – это тема отдельной книги, или, по крайней мере, видеокурса.

Приведём лишь один пример, подчёркивающий важность учёта потерь и перевода их в денежное значение. Если мы сокращаем перемещения оператора на 5 минут ежесменно, то в неделю экономится 50 минут (при двухсменной и пятидневной рабочей неделе), в месяц – 200 минут, а в год приблизительно 2400 минут, то есть 5 рабочих дней. Перевести 5 рабочих дней в рубли уже не составит большого труда. А всё начиналось с 5 минут.

Выбираем инструменты, расставляем приоритеты

Устанавливаем фокус на то, как сделать лучше, а не на применении большего числа методов и инструментов. Здесь следует понять, какие из всего многообразия принципов, методов и инструментов lean будут применяться в вашей организации. С каких вы начнёте уже сейчас, с каких позже, а о каких вы забудете на неопределённое время (бывает и такое). Расстановка приоритетов заключается в определении основных направлений работ (фокусов), на которые будет направлено внимание.

В текущем году, например, вы можете заняться организацией рабочих мест на нескольких пилотных участках, а также обучением и пропагандой. В следующем году вы можете запланировать преобразование основного потока создания ценности.

Суть шага в ограничении инструментария lean, а также в подготовке (в том числе, к следующему пункту) и планировании. Обратите внимание на основные показатели своей организации и основные проблемы, в которых может понадобиться помощь lean.

Например, если вы заведомо знаете о неудовлетворительном состоянии по качеству продуктов на определённом участке (цехе, производстве), возможно, вам заранее необходимо готовить внедрение соответствующих принципов, методов и инструментов lean, собирать статистику, обучать специалистов.

Вначале выберите те инструменты, которые вы знаете. Желательно выбирать те, которыми уже владеете. Применяйте их, сосредоточившись на получении быстрых, но качественных результатов.

Определяем ресурсы

Как правило, одна из распространённых проблем, с которой сталкиваются руководители, заключается в недостатке ресурсов. Точнее в неправильном их прогнозировании. Увидев успешный опыт применения того или иного принципа, метода или инструмента, руководитель желает внедрить подобное у себя. Мало кто задумывается о ресурсах (в частности, времени), необходимых для обеспечения нормальной работы того или иного принципа, метода или инструмента. В то же время полноценное применение любого из них требует тщательной подготовки (анализа и планирования), реализации, проверки (подтверждения результата), а также стандартизации и распространения лучшего опыта.

Следует понимать, сколько времени будет затрачено на то или иное мероприятие, сколько материальных ресурсов требуется для реализации выбранных работ и внедрения определённых методов и инструментов. Не стремитесь рассчитать всё до мелочей, это невозможно. Определение ресурсов на первых шагах внедрения lean можно сравнить с определением ресурсов для строительства дома. В любом случае будет мало, поэтому, закончив подсчёты, умножьте всё на 1,5 (иногда даже на 2). Воспользуйтесь опытом аналогичной работы ближайших коллег по отрасли, либо просто проконсультируйтесь со специалистами, которые после непродолжительного обследования смогут оценить все преимущества и недостатки организации.

Определяем ответственных и команду

На этом шаге определяется, кто будет заниматься основной работой по продвижению идей lean в организации. Вы уже представляете примерный объём работ, с которым предстоит столкнуться, теперь необходимо определить ответственных исполнителей. Напоминаю, что необходимо будет проводить обучения, адаптировать методологию lean и разрабатывать стандарты, организовывать работу групп и проводить анализ на местах, а также многое другое.

В нашей стран для выполнения перечисленных (и не только) функций, как правило, выделяется отдельная структура (бюро или отдел), состоящая из нескольких человек (в зависимости от размеров организации и заинтересованности высшего руководства).

Часто в помощь к отдельно выделенным людям распоряжением назначаются ответственные из производств и служб, выполняющие определённую часть работы (в нагрузку к основным обязанностям). Как разделить функции, роли и обязанности, решать руководителям организации. Ключевой момент здесь – это как можно более полное понимание ими объёма предстоящих работ.

Готовим специалистов

После определения тех принципов, методов и инструментов, на которые будет сделан акцент на первых шагах, встаёт вопрос о подготовке квалифицированных специалистов. В любой организации нужны носители знаний и навыков, которые будут приобретаться в процессе работы. Не малая часть успеха в применении lean зависит от правильного и последовательного выполнения шагов того или иного метода или инструмента. Поэтому всегда важно иметь таких людей.

Стоит признать, что в нашей стране количество специалистов в lean невысоко. Многие из тех, кто внедряет на своих предприятиях lean, получали знания из книг и нарабатывали опыт путём долгих проб и ошибок. Многие просто посетили несколько семинаров «о Бережливом производстве». Но речь немного не об этом. На данном шаге следует уделить особое внимание подготовке специалистов. Определите круг тех людей, кто удостоится этой чести. Основной критерий при отборе кандидата – это желание развиваться и совершенствоваться. Как показывает практика, это качество компенсирует любой недостаток в знаниях. Определите методы, способы и направления их обучения. Это может быть семинар, индивидуальный коучинг или обучение в определённых направлениях.

Начальные знания можно получить из книг и видеокурсов. Книги необходимы в любом случае, так как они способствуют формированию нужных взглядов и нужного мышления. Но кроме этого, для реализации серьёзных работ лучше найти опытного стороннего консультанта. С его помощью можно взять неплохой старт, обойдя распространённые ошибки, получив необходимые знания и уверенность в работоспособности методов.

Изучаем опыт «на стороне»

«Опыт на стороне» или бенчмаркинг – один из лучших способов увидеть, как может работать аналогичная организация и представить, как будет работать ваша. Вы даже можете перенять один в один некоторые решения и незамедлительно адаптировать их под себя. Но существует и ряд сложностей.

Во-первых, бенчмаркинг – это занятие не из дешёвых. Нереально вывезти и показать всем заинтересованным работникам весь передовой опыт, а информацию иногда бывает невозможно вынести за пределы сторонней организации.

Во-вторых, иногда сложно найти примеры действительно качественного внедрения принципов, методов и инструментов lean в России по отдельным отраслям. В настоящее время, например, нет проблем с посещением машиностроительных предприятий, с изучением процессов сборки и механической обработки.

Так, автогигант КАМАЗ регулярно проводит дни открытых дверей, где открыто делится накопленным опытом. Но таким отраслям, как энергетика, медицина и некоторым другим всё ещё сложно найти эталон для подражания, несмотря на существование безусловных достижений. В любом случае, постарайтесь просмотреть как можно большее количество источников в интернете, поищите на сайтах ваших конкурентов и даже в социальных сетях. Если вы работаете с консультантом, он может подсказать вам различные примеры и решения, которые существуют на практике. Возможно, вам не придётся изобретать велосипед.

Обучаем руководителей и ответственных

Тем, кто будет непосредственно заниматься продвижением идей lean в массы, необходимо пройти соответствующее обучение. В первую очередь важно разбираться в основных понятиях и категориях lean, знать применимость того и иного инструмента, а также представлять достижимый результат.

Кроме этого, следует понимать свои функции и новые должностные обязанности. Как уже говорилось, работа таких людей может включать в себя проведение анализа и выбор приоритетных работ, организацию межфункциональных групп и команд для решения определённых задач. А также осуществление контроля над принятыми решениями и проведение аудитов, формирование отчётности, распространение лучшего опыта и т.д. На этом этапе следует убедиться, что все функции и обязанности, необходимые на первых шагах внедрения lean, учтены, а руководители и ответственные знают и понимают их.

Проводим каскадное обучение

Обучение каскадным методом является наиболее простым и быстрым способом донести информацию до каждого работника организации. Разумеется, вряд ли вам удастся охватить 100% работников, особенно в крупной организации, но, тем не менее, это наиболее разумный способ на первых этапах.

Каскадный способ означает, что вначале подробное обучение, как правило, у специалистов, проходит высшее руководство организации. Далее оно обучает средний уровень руководителей, который в свою очередь обучает нижние уровни руководителей (своих подчинённых) и т.д. Каждый руководитель в минимальные сроки после прохождения обучения по стандартным материалам обучает своих подчинённых.

Основное преимущество каскадного способа – это быстрое распространение информации при минимальных затратах ресурсов.

Недостатком же способа в первую очередь является искажение информации при передаче, когда руководитель, проходя обучение, был не особо внимателен или заинтересован. Этот недостаток частично исправляется стандартизацией учебных материалов, например, презентации или доклада, сопровождающих обучение.

Имея стандартный комплект учебных материалов можно минимизировать искажение информации. Но этот комплект должен быть кем-то подготовлен до проведения обучения, что предполагает отдельные затраты ресурсов.

В любом случае, проведение каскадного обучения, особенно в крупных организациях, является наиболее разумным способом. Этот способ хорошо зарекомендовал себя для проведения вводного обучения в направлении lean: в объяснении основных категорий и инструментов, целей и задач организации.

Обеспечиваем простыми и понятными методиками

Одного теоритического обучения (и даже нескольких), как показывает практика, недостаточно. Информация усваивается не полностью, плохо воспринимается на слух, забывается. Лучший способ что-либо запомнить, как мы знаем, это периодическое выполнение. Для того, чтобы принципы, методы и инструменты lean, о которых стало известно всем, можно было применять, нужны качественные и проверенные на практике методики.

Например, собираясь внедрять 5S на рабочих местах, вам не ограничиться проведением теоретического обучения. Необходимо выйти в производство и на рабочих местах, вместе с обучаемыми, проделать всю необходимую работу.

Хорошо, если обученные и подготовленные специалисты смогут охватить все участки и продемонстрировать работу той или иной методики на своём примере.

Но что делать, если размеры организации не позволяют этого сделать? Отвечаю: читать дальше. Для работника, применяющего тот или иной принцип, метод или инструмент, нужны простые и понятные методики (стандарты). Чем проще и понятнее они будут, тем лучше. В некоторых организациях умудряются описать шаги применения простого метода или инструмента в стандарте на одном листе либо в виде урока на одном листе. Как поступить в вашем случае – решать вам.

Однако помните, что руководителю или специалисту, далёкому от lean, нужна некая памятка, регламентирующий документ, который подскажет ему, как действовать, применяя тот или иной принцип, метод или инструмент.

Выбираем пилотные участки

На данном этапе мы начинаем переходить к действиям. Как известно, любая работа выполнима, если её разделить на небольшие части. Внедрение различных методов и инструментов lean всегда начинается с небольших зон, участков, отдельных рабочих мест, отдельных изделий.

Например, если мы хотим повысить качество продукции в потоке, мы не станем распылять свои силы и тратить время на анализ причин брака по всей номенклатуре продукции. Логично, что мы выберем наиболее браконосную номенклатуру и будем работать по ней. То же самое будет происходить при внедрении ТРМ (всеобщего обслуживания оборудования). Вначале будут выбраны несколько наиболее значимых единиц оборудования, влияющих на удовлетворение потребностей Заказчика: наиболее перегруженных, выдающих большую часть бракованной продукции. После успешного внедрения тех или иных направлений ТРМ (автономного обслуживания, профессионального обслуживания) и получения положительных результатов, они будут распространены на другие единицы оборудования. Аналогично с внедрением 5S на рабочих местах и применением других инструментов.

Основным критерием при выборе пилотного участка (или участков) является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего видимого эффекта в короткое время. То есть то, о чём было сказано в примерах: наиболее браконосная номенклатура, наиболее лимитирующее оборудование, наиболее грязные и захламлённые рабочие места. Следует помнить, что в результате первых работ должны появиться видимые и ощутимые результаты. Потом, набравшись опыта, вы будете считать каждый сэкономленный метр и секунду. Но сейчас необходимо показать, что lean работает. Именно показать, чтобы результаты первых работ (на начальной стадии) были видны и ощутимы.

Второй критерий для выбора пилотного участка – это реализуемость работы. Работу следует разделять на как можно меньшие части. Это связано, разумеется, с ограниченностью ресурсов. К тому же лучше быстро и качественно выполнить работу на небольшом участке, чем долго и кропотливо реализовывать запланированные мероприятия в целом цехе.

Третий критерий – это наличие наиболее лояльного персонала на выбранном участке. Желательно, чтобы большинство людей в выбранной зоне охвата поддерживали предстоящие улучшения, чтобы у вас были лояльные лидеры, на которых вы смогли бы опереться. Практика показывает, что любая работа реализуется значительно быстрее, если персонал поддерживает изменения. А скептически настроенный персонал, наблюдая быстрые и видимые изменения, постепенно начнёт их поддерживать.

Учимся планировать по PDCA

Важность планирования любой работы в настоящее время осознана практически каждым руководителем. Это даже не принцип lean, а необходимость, существующая в современном менеджменте, позволяющая просто нормально функционировать. Несмотря на это, цикл PDCA (цикл Деминга-Шухарта) при планировании и реализации работ применяется не так часто.

Цикл PDCA – это последовательность выполнения любой работы (решения проблемы или реализации улучшения), состоящая из следующих шагов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act).

Почему это важно именно на первых шагах внедрения lean, я объясню. Как правило, не возникает проблем с планированием и выполнением какой-либо работы. Чаще всего полученный результат не проверяется, не подтверждается и не стандартизируется. Важно научиться помнить о цикле и выполнять любую работу, не пропуская последние его стадии. Разумеется, это дело привычки, но на первых шагах внедрения lean базовые знания о работе в соответствии с циклом PDCA должны быть, как минимум, включены в общий обучающий курс.

Реализуем работы на пилотных участках

На данном этапе вы реализуете конкретные запланированные мероприятия в выбранной зоне. Концентрируйтесь на главном и старайтесь вовлечь в работу как можно больше персонала, который создаёт ценность на выбранном участке. Привлекая рабочих, вы сможете высвободить безграничный потенциал идей и предложений, накопленный у них за годы работы.

Никто лучше рабочего не скажет, как сделать рабочее место лучше и эргономичней, как функционирует то или иное оборудование и выполняется та или иная операция. Пользуйтесь этим потенциалом, привлекайте рабочих и отнеситесь серьёзно к их идеям и предложениям.

Получаем первые результаты

Как уже было сказано, следует выбирать пилотный участок и разделять работу так, чтобы первые результаты не заставили себя долго ждать. Реализуя любое улучшение, важно всегда фиксировать контраст между тем как было и тем, как стало. Так, при улучшении рабочих мест (внедрения 5S или перепланировок) применяют фотографии «было – стало». То же самое при преобразовании потоков и процессов – отражается текущее и будущее состояние.

Не забудьте зафиксировать первоначальное состояние на фотоаппарат (состояние до улучшения). Оно поможет вам не забыть, с чего всё начиналось. Таких фотографий может быть масса, ведь улучшениям нет предела. Стоит помнить распространённую особенность человеческого организма быстро привыкать к существующему состоянию.

Спустя несколько месяцев, а иногда и нескольких недель, рабочие вряд ли вспомнят о том, как было до улучшения. Они привыкнут работать на более чистых и упорядоченных рабочих местах, меньше передвигаться, выпускать меньше брака. Для того, чтобы не забыть об улучшении, фиксируйте и сохраняйте информацию о текущем и будущем состоянии. Особенно это важно при получении первых результатов.

Корректируем и стабилизируем результаты

Любые изменения в организации всегда дестабилизируют существующую систему и изменяемые процессы в частности. Это в первую очередь связано с привычками людей, изменения в которых являются достаточно сложной задачей. Если мы привыкли выполнять работу определённым образом, нас то и дело будет бессознательно тянуть выполнить её так, как мы привыкли это делать.

Поэтому, реализовав любое улучшение, следует пристально понаблюдать за ним. Понаблюдайте за изменённой ситуацией, зафиксируйте возникающие проблемы и устраните их. Выявите все упущения при реализации и помогите персоналу приспособиться к новой изменённой ситуации. Стабильными можно считать результаты, которые не изменяются с течением времени, которые можно предсказать.

Например, при улучшении качества какого-либо продукта, отслеживается определённый показатель, чтобы убедиться, что улучшение действительно сработало. В случае отклонения от запланированных значений вносятся соответствующие корректировки (реализуются дополнительные мероприятия). То же самое с улучшениями рабочих мест. Убедитесь, что работнику ничего не мешает выполнять работу после улучшения. Не путайте неудобство и непривычность.

Стандартизируем результаты

Как полагается в соответствии с принципами философии lean, а также в соответствии с циклом PDCA, любое улучшение должно быть стандартизовано. Иначе оно просто вернётся в первоначальное состояние (произойдёт откат).

Стандартизация результатов – достаточно широкое понятие.

Это может быть разработка или корректировка какой-либо документации (инструкция, технологический процесс, планировка). Это может быть визуальное обозначение расположения (инструмента, комплектующих, стеллажей, тележек) и многое другое.

Здесь под стандартизацией результатов понимаются любые действия, которые препятствуют возврату улучшения в первоначальное состояние. Подробнее об этом говорится в следующем разделе. На этом этапе следует подумать о том, как сделать так, чтобы улучшения, реализованные на пилотном участке, не смогли вернуться в первоначальное состояние.

Проводим общее обучение и вовлечение

После появления первых результатов и стандартов, обобщающих опыт проделанной работы, рекомендуется провести общее обучение персонала. По сравнению с первым теоретическим обучением, сейчас у вас уже есть примеры успешной реализации того или иного метода или инструмента.

Вы можете и должны на примерах показать их успешную работу. Кроме этого, необходимо вовлечь как можно большее количество персонала в работу в направлении lean. Организуйте систему подачи и реализации предложений или систему проектной деятельности (подробное описание приведено в книге «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»). Привлекайте как можно больше лояльного персонала к реализации улучшений. Работники, видя уже реализованные улучшения, должны стремиться участвовать в новой работе, приобщаться к следующим улучшениям. Вот основная задача данного этапа.

Распространяем стандарты

Как уже было сказано, лучший опыт должен незамедлительно распространяться по всей организации. Продумайте, как это будет осуществляться, кто этим будет заниматься и что для этого потребуется. Своевременное распространение лучшего опыта позволяет избежать постоянного «изобретения велосипеда». Существует множество способов и приёмов организации распространения лучшего опыта (по организационной структуре, отдельными ответственными людьми, через базы данных, по функциональным направлениям). Здесь нет единственно верного решения. Основная задача в данном случае – обеспечение быстрым и качественным (без утери и искажения информации) способом распространения лучшего опыта. Как показывает практика, наиболее эффективный путь такого распространения – это распространение стандартов. Стандартизировав результаты на пилотном участке и проведя обучение на их основе, распространите стандарты по смежным зонам (аналогичным участкам).

Ещё раз отметим, что в настоящем алгоритме приведены только основы, наиболее важные с точки зрения автора на первых шагах внедрения lean. Разумеется, важное значение в процессе внедрения lean и в формировании бережливой культуры играет работа с персоналом, в частности с руководителями, формирование нужного мышления, привычек и парадигм.

Конечно, детализация каждого этапа алгоритма будет индивидуальна для каждой организации. Кто-то пропустит несколько этапов, кто-то начнёт с середины, а кто-то застрянет на первом шаге. Формируйте своё представление пути к lean. Подумайте с чего можно начать, чтобы получить первые результаты быстрее. Формируйте свой план развития. Настоящий алгоритм лишь направит вас и покажет важные моменты внедрения lean, которые, я уверен, вы учтёте в своих планах.

Правила для внедрения

lean

В настоящем разделе представлены 14 правил, которые, по моему мнению, наиболее важны при внедрении lean. В большинстве случаев их важность объяснима тем еще, что они часто игнорируются, пропускаются, забываются. Игнорирование приведённых ниже правил иногда приводит к «застоям», когда работа просто перестаёт выполняться, иногда к напрасной трате ресурсов, а иногда к возврату проведённой работы в первоначальное и привычное состояние.

Обдумайте каждое правило. Несмотря на свою простоту, они являются основой успешного внедрения lean, особенно на первых этапах.

Ставьте цели

Как уже было указано в начале предыдущего раздела, это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Будь то внедрение lean или выполнение любой работы с применением принципов, методов и инструментов lean.

Как вы поймёте, что работа идёт в нужном направлении, не имея цели? Никак. На практике мне постоянно попадаются случаи выполнения какой-либо работы без цели. На вопрос «какова цель данной работы?», «какова цель применения этого метода?» часто слышится молчание.

Цель – это первое, что вы должны сформулировать, начиная любую деятельность. Не удовлетворяйтесь смятыми и невнятными формулировками или универсальным аргументом «потому, что надо». Сформулируйте и запишите на бумаге чёткую и понятную цель.

Цель должна быть понятна и известна не только вам, но и всем, кто связан с её достижением. Оцифруйте цель, помните, что она должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени (SMART). Вырабатывайте привычку визуализировать сформулированные цели, после этого выполняемая работа по достижению этих целей уже не сможет отклониться от них. Когда цель станет известна и понятна всем, каждый, так или иначе, совершит свой вклад в её достижение.

Если вы руководитель, постарайтесь привить своим подчинённым привычку формулировать цель перед началом любой деятельности. Они должны уметь ответить на вопрос «в чём цель той или иной работы?» Это станет возможным, только если руководитель сам говорит о целях, формулирует их и задаёт соответствующие вопросы подчинённым.

Идеальный вариант применения правила – формулирование, запись и визуализация цели перед началом любой работы.

Планируйте результат (планы по PDCA)

Выше уже упоминалось о цикле PDCA и о необходимости планирования. Важность планирования в настоящее часто подчёркивается на страницах деловых журналов и сайтов. Тем не менее, отсутствие плана до начала выполнения каких-либо работ является достаточно распространённым явлением, в том числе и при внедрении lean.

Первые правило, которое необходимо применять при планировании и работе с планами – это их обязательная визуализация. Планы работ не должны храниться в ящике стола! Глядя на план должно быть понятно, что это «живой», рабочий документ. Любой человек, взглянув на план, должен суметь понять, выполняется ли работа в срок или существуют проблемы. Любой план как формальное отражение какой-либо деятельности должен быть структурирован в соответствии с циклом PDCA.

В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем) мы формулируем идею об улучшении чего-либо. Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема и реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения). Расставляются приоритеты для решения наиболее важных и влияющих на достижение цели задач. Разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).

Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.

Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать.

На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, на предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново.

На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.

Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится как «внедряй» или «стандартизируй». Приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места.

Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда.

Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как при получении первых видимых результатов у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит. Не забывайте и не ленитесь планировать работы. Правильный план, структурированный в соответствии с описанным выше циклом, может существенно облегчить вам работу.

Делайте ставку на долгосрочные и культурные преобразования

Во многих книгах тематики lean вы можете встретить утверждения о том, что lean представляет собой некую философию, особое мировоззрение, которое упорядочивает мышление человека определённым образом. Также часто можно встретить утверждения, что внедрение lean есть изменение культуры организации. Я полностью согласен с этими утверждениями.

Несмотря на то, что в современной литературе в основном можно встретить описание инструментов и методов, реже принципов, основной акцент во внедрении следует делать на долгосрочные и культурные преобразования.

Поймите правильно, изменение мышления и культуры не произойдёт по щелчку пальца. Принципы, методы и инструменты необходимы для того, чтобы за счёт их правильного применения и получения результатов постепенно сформировать новое мышление персонала (см. рисунок).

Как видно из схемы, формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение.

Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.

Поэтому в работе по внедрению lean следует уделять внимание не только правильному применению методов и инструментов и получению видимых и быстрых результатов.

Сфокусируйтесь на формировании нужных привычек и парадигм мышления у персонала, которые будут способствовать формированию нужной культуры в организации. Прививайте определённые принципы lean через собственный пример и периодический контроль, а не просто проведением теоретического обучения.

Быстрые и видимые результаты чрезвычайно важны для вовлечения персонала и преодоления сомнений и неуверенности, непременно присутствующих на первых шагах внедрения lean. Но они не дадут большого и быстрого экономического эффекта.

Подобный вклад в персонал и в развитие его культуры будет являться прекрасной долгосрочной инвестицией в развитие организации. Со временем идеи и улучшения, привнесённые вовлечённым персоналом, принесут свои плоды.

Вовлекайте персонал

Внедрение lean невозможно совершить только усилиями руководителей. Персонал всегда является участником любого улучшаемого процесса. Без вовлечения персонала либо результаты не будут долговечны, либо будет затрачено огромное количество дополнительных средств и времени. Чтобы однозначно понимать, уточним, что вовлечённым можно считать персонал, добровольно участвующий в улучшениях, подающий предложения и высказывающий идеи. Как показывает практика, добиться этого непросто. Представьте себя на месте работника и постарайтесь понять, как вовлечь его в ту или иную работу по внедрению lean.

Мы не будем стараться перечислить все условия, понимая, что это невозможно. К тому же, в различной социальной, экономической и культурной обстановке преобладают разные условия для вовлечения.

Так какие существуют классические способы вовлечения персонала?

Конечно же, наиболее распространёнными средствами являются мотивация административным давлением и денежные поощрения. Не будем описывать преимущества и недостатки каждого, отметим лишь, что часто без этих способов бывает просто не обойтись. Несмотря на то, что вовлечение персонала в идеальном варианте (согласно классической литературе, повествующей об управлении персоналом в компании «Тойота»), не требует административного давления и дополнительного денежного стимулирования, не стоит отказываться от них полностью.

Любые средства мотивации и вовлечения персонала должны применяться вместе, дополняя друг друга. Все мы понимаем, что, несмотря на устоявшееся мнение о том, что человека интересуют в первую очередь деньги, это далеко не так. Современные исследования доказали, что деньги не входят даже в первую тройку интересующих и мотивирующих работника причин. Существует множество рычагов социального и психологического воздействия, способных вовлечь и мотивировать работника на реализацию стратегии и улучшения.

Основные факторы вовлечения персонала, по моему мнению, это:

наличие понятных и визуализированных целей;

уверенность работника в завтрашнем дне;

развитие работников и поддержание лидеров;

наделение работников правом на ошибку;

наличие обратной связи (работник должен знать, что руководство заинтересовано в решении его проблем).

Обучайте и развивайте персонал

Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий для его вовлечения не только в реализацию поставленных целей, но и просто в процесс улучшений. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний.

Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции.

Знает ли работник что такое проблема и как её распознать?

Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой?

Кому и как он может высказать предложение по улучшению?

Как обстоят дела в организации?

Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование недостаточно для развития работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого.

Здесь следует помнить, что простые улучшения на рабочих местах, которые способен совершить работник, а также решение мелких проблем своими силами существенно продвигают вашу организацию к поставленным целям. Множество мелких улучшений складываются в крупные так же, как и мелкие проблемы со временем перерастают в огромные и серьёзные.

Действия информированного и обученного работника, а также решения, принятые им, будут всегда более правильными, чем не информированного и не обученного.

Что касается руководителей, то их также надлежит развивать, обучать и информировать. Как правило, обучением и информированием работников занимается непосредственный руководитель. От того, как точно он может передать мысль, поставить задачу и донести информацию, будут зависеть действия, совершаемые его работником.

Неправильные формулировки влекут неправильные действия и результаты.

Вот на что необходимо обратить внимание при развитии руководителей. Кроме этого, для наиболее эффективного достижения целей руководителю следует научиться правильно делить большие работы на более мелкие и распределять их по своим подчинённым, при этом обучая их тому же.

Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество.

Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данных условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе.

Организуйте межфункциональное и командное взаимодействие

Это один из принципов lean. Нельзя недооценивать важность командной и межфункциональной работы. Из своего опыта я могу вспомнить множество примеров появления серьёзных потерь из-за отсутствия командной работы и межфункционального взаимодействия. Терялось не только время, но, что более страшно, из-за недостатка информации принимались губительные решения, вызывавшие ущерб системного масштаба.

Также я часто видел, как одни службы в организации принципиально переставали взаимодействовать с другими из-за различного рода конфликтов. Легко предположить, как такие обстоятельства сказываются на организации в целом.

Как обстоят дела у вас? Вовлекаются ли в определённую работу все заинтересованные службы и подразделения? Принимают ли они решения совместно? Работают ли как команда? Задача любого руководителя – сделать всё возможное, чтобы утвердительно ответить на последние три вопроса.

Разумеется, это относится к зоне вашего влияния и ответственности. Вряд ли вы сможете повлиять на всю организацию в целом, если вы не первый руководитель.

Кроме того, решения, принятые командой, в которой участвовали все заинтересованные стороны (те, кто так или иначе связан с обсуждаемыми и решаемыми вопросами) будут наиболее правильным.

Во-первых, потому, что для их принятия использована вся доступная информация (от всех участников).

Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации. Мы всегда выбираем наилучший из имеющихся (известных нам) вариантов.

Сомневаюсь, что хотя бы один здравомыслящий работник будет принимать сознательно неправильное решение (разумеется, если он не имеет иных корыстных интересов). Большинство людей перед принятием решений либо уверены в своей правоте, либо не имеют более оптимальных альтернатив.

И то и другое зависит от количества и качества (достоверности) той информации, на которой основаны их решения. Информация, обсуждаемая в команде, становится понятной всем. Снижается вероятность её неправильной или искажённой интерпретации, а возникающие вопросы обсуждаются сразу, что также препятствует появлению недопонимания.

Во-вторых, при командной работе мы часто можем наблюдать явления, сравнимые с синергетическим эффектом.

Например, когда идея или высказывание одного человека подхватывается другим, дополняется третьим, поддерживается четвертым, в результате порождая полноценную и качественную идею. Наверняка те, кто часто работает в командах, замечали это.

В своё время считалось, что группа японских учёных имела большие преимущества перед аналогичной группой западных учёных. При этом каждый ученый из западной команды был сильнее японского. Умение работать в команде и использовать все лучшие качества (знания, навыки) каждого участника команды позволило достичь такого преимущества.

Работая в команде, вы не просто используете знания каждого, вы смотрите на любой вопрос под разными углами и не ограничиваетесь шаблонами собственного мышления.

В-третьих, работая в команде, принимая решения сразу, вы незамедлительно согласовываете возможности и ресурсы, а также распределяете ответственность между участниками.

В команде не просто большая работа распределяется среди всех участников, они делают это самостоятельно, принимая на себя обязанности выполнения и ответственность за результат. Работа всегда выполняется проще и легче, если она разделена на мелкие части, но этот процесс еще упрощается, когда вы понимаете взаимосвязь этих частей и понимаете, что должно получиться в целом.

С психологической точки зрения, всегда проще принять на себя работу и выполнить её, когда ответственность за конечный результат в целом распределена между командой. Конечно, следует понимать, что у любой работы должен быть ответственный за результат, который и инициирует сбор и работу команды. Тем не менее, вы не тратите время на согласование ресурсов и возможностей, а принимаете совместные решения сразу.

Вне зависимости от внедрения lean в целом либо применения отдельного метода или инструмента, применение командной работы и обеспечение межфункционального взаимодействия непременно сослужит добрую службу вашей организации.

Выявляйте лидеров и опирайтесь на них

Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить.

Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания. Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить.

Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой и какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе.

Следует помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на поставленные цели. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу.

Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю.

Необходимо помнить, что важнейший фактор, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя.

Не улучшайте хаос, стабилизируйте ситуацию

Это ещё один известный факт.

Под стабильностью процесса мы понимаем величину отклонений измеряемых параметров, процесса, от их среднего значения (вариабельность).

Например, показатели качества являются стабильными, если мы их можем предсказать, спрогнозировать, то есть когда они не отклоняются существенно от их среднего значения. За измеряемый параметр можно взять долю дефектных изделий, выдаваемых процессом (% брака), либо любой другой существующий в рассматриваемом процессе показатель. Стабильность поставок мы можем определить как процент отклонений от графика (поставки точно во время) от общего числа поставок. Например, если из 100 поставок 1 осуществляется с опозданием, то можно утверждать, что стабильность процесса поставок 99%. 

Разумеется, это грубые примеры, однако они достаточно чётко передают смысл понятия «стабильность процесса». В своей работе мы считаем стабильным процесс со средним отклонением менее 5%, однако эта цифра может существенно изменяться в зависимости от специфики самого процесса. Нестабильность может выражаться не только в большом разбросе показателей качества, но и по другим показателям, а также в большом количестве травмоопасных ситуаций, нестабильности по количеству произведённого продукта и так далее.

Если рассматривать процесс производства, перечисленных параметров может быть вполне достаточно, однако всегда стоит убедиться, что в основных направлениях (5М) процесс стабилен. 5М – это аббревиатура следующих сокращений: человек или персонал (man), материал (material), измерение (measurement), метод или технология (method), оборудование (machine).

Данное сокращение призвано учесть все направления, влияющие на среднестатистический процесс. Разумеется, найдутся процессы, обладающие определённой спецификой, где необходимо будет только 3 или 4 направления, либо добавится какое-либо новое. Тем не менее, в данном случае это означает стабильность явки и квалификации персонала, стабильность качества и свойств материалов, применяемых в процессе, стабильность показаний измерений и точности измерительного инструмента, стабильность технологии и методов работы (получение одинаковых результатов), а также стабильность работы оборудования (постоянное качество и производительность).

Проанализировав ваш процесс по всем перечисленным выше параметрам, вы можете убедиться, что он стабилен, то есть предсказуем и не имеет высоких отклонений от среднего значения по различным параметрам.

Очередной постулат lean гласит: перед тем как улучшать процесс, его необходимо стабилизировать. Это означает, что улучшение нестабильного процесса негативно скажется на его состоянии. Мы никогда не сможем понять, улучшили мы его или нет, так как не сможем измерить его параметры. Решая основные проблемы, влияющие на стабильность процесса, мы не улучшаем его, а просто уменьшаем отклонение от среднего значения определённых его параметров.

Процесс может быть стабильно хорошим или стабильно плохим, это неважно, главное, что мы чётко понимаем его состояние, можем предсказать и спрогнозировать его.

Первые результаты должны быть заметны всем, начните с 5S

С момента становления lean 5S считается базовым инструментом, с которого начинаются любые улучшение и внедрение lean в целом. Об этом инструменте написано достаточно книг и статей, он является наиболее распространённым из всех известных инструментов lean в России. Не стоит недооценивать потенциал для устранения потерь на рабочих местах. Каждый раз повторяя шаги 5S, можно выявлять всё новые потери. Помните, что потенциал есть везде и всегда. 5S – это не разовая акция по улучшению рабочих мест, это постоянный процесс их улучшения.

Выше мы уже подчёркивали важность получения первых видимых результатов.

Именно поэтому внедрение lean принято начинать с 5S.

С одной стороны, видимые улучшения, полученные при помощи 5S, сразу бросаются в глаза. Это заставляет задуматься и поверить в эффективность нововведений. Получая быстрые и видимые результаты, скептически настроенный персонал постепенно начинает верить в успех lean. Это важно особенно на первых шагах, когда поддержка персонала требуется как никогда.

С другой стороны, вместе с первыми результатами персонал вовлекается в процесс улучшений. Следующие быстрые и видимые результаты можно получить на любом рабочем месте. То, что вы сделаете вначале, должно привлечь работников, они должны захотеть того же на своих рабочих местах.

Ещё одна рекомендация при внедрении 5S – уделять достаточно внимания безопасности и эргономике рабочего места, а не только сортировке предметов. По большому счёту, для рабочего всё равно, сколько деталей расположено у него на столе или сколько инструментов находится в его шкафу, однако польза от инструмента применительно для него будет заключаться в повышении уровня безопасности, удобства и стабильности его работы.

Следует стремиться к минимизации перемещений, исключению наклонов и прыжков, переноски тяжестей, исключения факторов получения травмы.

Переходите от простых инструментов к сложным, начните с 5S

Часто бывает так, поставленные на первых шагах внедрения lean амбициозные цели предполагают применение сложных методов и инструментов. Сами по себе амбициозные цели – это очень хорошо.

Однако не стоит забывать о культурном уровне развития в организации. Готов ли персонал к сложным преобразованиям? Способен ли он сейчас понять их необходимость, вовлечься и помочь? При применении сложных методов и инструментов на первых шагах, руководители, специалисты и просто рабочие просто не поймут того, что происходит. Любое развитие всегда осуществляется постепенно. Даже если внедрение будут сопровождать опытные консультанты, вы потратите огромное количество ресурсов для получения результата.

Безусловно, есть примеры успешного применения сложных методов и инструментов на первых шагах, но это скорее исключения из правил.

Старайтесь развиваться последовательно и планомерно, переходя от простого к сложному. Помните о необходимости развивать персонал и формировать бережливую культуру, а не просто считать экономический эффект от устранения потерь. Вместе с закреплением уверенности в надёжности и эффективности методов и инструментов lean будет формироваться бережливая культура организации и вы сможете переходить к более сложным решениям.

Обратите внимание на улучшения рабочих мест на первых шагах внедрения lean (5S). Это наиболее оптимальный вариант для начала, способный подготовить персонал к дальнейшей работе в направлении lean.

Делите работу как можно подробнее, начинайте внедрение с пилотных участков

Как известно, не существует неразрешимых задач и невыполнимой работы. Ответ на простой вопрос «как съесть слона?» очень прост – по частям. Это условие является принципиальным для успешной реализации любого улучшения, вне зависимости от применения методов и инструментов lean.

Мы выбираем небольшую зону, реализуем в ней улучшения и распространяем полученные результаты на другие зоны. Разделяя большую работу на мелкие части, вы уже расставляете определённые приоритеты, облегчая себе дальнейшую работу при последовательной её реализации.

Современные западные организации часто имеют план улучшений и распространения улучшений, заранее определяя какой "кусок слона" будет съеден следующим. Выше мы уже рассказывали о выборе пилотных участков, как о начале работы.

Напоминаю, что основным критерием при выборе пилотного участка (или участков) является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего видимого эффекта в короткое время. Идите туда, где больше возможностей. Оценивайте возможности реализации той или иной работы в конкретной зоне.

Старайтесь разделить работу так, чтобы полностью реализовать запланированные мероприятия в небольшой зоне охвата. На первых шагах это лучше, чем в большой зоне реализовать их наполовину.

Совершенствуйтесь не только вширь, но и вглубь

Внедряя принципы, методы и инструменты lean в своей зоне ответственности, вы также должны иметь некое видение того, в каком направлении вы будете развиваться далее. Применительно к внедрению lean, выделяют два направления развития: «вширь» и «вглубь».

Развитие «вширь» осуществляется, когда одни и те же улучшения и решения с одной зоны физически распространяются на другие. Когда реализовав улучшения на одном пилотном участке, вы распространяете результаты на другой.

Развитие «вглубь» предполагает более детальную проработку того или иного метода и инструмента в той же зоне.

Если приводить пример с внедрением 5S, что можно считать его внедрением? Чистое и убранное место? Самостоятельную уборку персонала? Самостоятельное поддержание чистоты персоналом без контроля со стороны руководства? Самостоятельное периодическое повторение всех шагов 5S персоналом? Или что-то другое? Глубина внедрения инструмента напрямую зависит от изменения мышления работниками определённой зоны. Как вы думаете, почему некоторые улучшения держаться несколько недель, а некоторые остаются до тех пор, пока их не усовершенствуют?

В организациях, имеющих достаточно серьёзный опыт внедрения lean, принято разделять глубину внедрения одного и того же инструмента и расширяться не только вширь, но и вглубь. Поэтому рекомендую вам задуматься об этом заранее. Так, реализовав запланированные мероприятия в пилотной зоне, вы должны продолжить совершенствоваться. Совершенству нет предела. Улучшив что-либо, ни в коем случае нельзя останавливаться. Определите для себя сразу некие ступени совершенства «вглубь».

Например, реализовывая 5S, вы можете довольствоваться чистым и хорошо выглядящим участком.

Тем не менее, можно выделить дальнейшие ступени развития и совершенствования инструмента:

1. материалы, инструменты и другая оснастка размещены на своих местах и промаркированы;

2. приняты стандарты 5S, участок организован в соответствии со стандартами;

3. стандарты работают и постоянно улучшаются;

4. существует самоуправляемая и самоулучшающаяся система.

Определив критерии развития того или иного инструмента или метода вы сможете целенаправленно развиваться не только «вширь», но и «вглубь».

Всегда стандартизуйте результат, все улучшения должны встраиваться в существующую систему

С точки зрения lean, стандарт – то, как должно быть (состояние процесса, выполнения работы, рабочего места, чего угодно), лучший способ выполнения работы. Стандарт является той самой планкой, которая указывает на лучшее в настоящий момент времени состояние, лучший показатель.

Подходящая метафора в данном случае – сравнение стандарта с планкой прыгуна в высоту. Для прыгуна в высоту стандарт – та максимальная высота, до которой он постоянно допрыгивает. Когда прыгун не допрыгивает до планки, возникает проблема, требующая анализа причин и принятия мер. С другой стороны, если прыгун начинает прыгать выше планки, она поднимается, происходит улучшение стандарта.

Сам по себе стандарт необходим для того, чтобы понимать что хорошо, а что плохо. Помните, что нет стандарта – нет проблемы. Как мы можем понять, правильно ли выполняется та или иная работа, не имея стандарта её выполнения? Кто-то скажет, что и так это знает, охотно верю. Но уверены ли вы, что работа выполняется наилучшим способом? Уверены ли вы, что работа выполняется постоянно одинаково? Как вы различаете проблему и её масштаб? Что вы будете улучшать, не имея фиксированного текущего состояния? Стандарт с точки зрения lean, призван ответить на эти и другие подобные вопросы.

В широком понимании термина – это любой документ, отражающий то, как надо делать (как должно быть) с точки зрения наилучшего опыта. Стандартом может быть технологический процесс, стандартная операционная карта оператора, должностная инструкция, устав, планировка цеха или рабочего места. То есть любой документ, имеющий подписи (юридическую силу) и отражающий то, как должно быть.

Стандартизация любого улучшения в свою очередь предполагает не просто корректировку или разработку некого регламентирующего документа. Это в первую очередь обеспечение гарантий того, что улучшение не вернётся в первоначальное состояние. Это может быть появление или изменение какого-либо документа (инструкции, стандарта, положения). Это может быть визуализация какого-либо процесса, делающая его прозрачным для всех и каждого, что-то иное. К стандартизации также можно отнести перенос коммуникаций, препятствующий возврату в первоначальное состояние.

Например, при переносе рабочего места со старого удаляют электрические розетки, укорачивают пневматические системы (шланги, трубы), тем самым лишая работника физической возможности вернуться в привычное состояние.

Кому-то эта мера, возможно, покажется радикальной, однако она очень чётко передаёт смысл стадии «стандартизация».

Применяйте визуализацию

Принцип визуализации является базовым принципом lean, успешно применяемым уже на протяжении второго столетия в различных формах. Он основан на особенности устройства человеческого организма, которое заключается в наибольшей восприимчивости информации человеком через органы зрения.

Как известно, зрительный нерв человека – самый толстый нерв в организме, он мгновенно передаёт информацию в головной мозг. Человек воспринимает 83% информации, которую он видит и только 11% от той, которую слышит, 3,5% информации, которую он нюхает, 1,5% информации, которую он пробует на вкус и 1% информации, которую он ощущает.

Что касается запоминания информации человеком, то тут картина немного иная: человек запоминает 20% того, что он слышит, 30% того, что он видит, 50% того, что он одновременно слышит и видит, 70% того, что он говорит и 90% того, что он внедряет.

Запомните эти факты, они могут оказать вам неоценимую пользу в вашей работе. На принципе визуализации основана работа всех рекламных плакатов. Вы наверняка замечали, что отдельные образы или слоганы могут автоматически всплывать в голове несколько раз за день, если утром вы обратили внимание на яркий рекламный баннер.

Визуализация – это метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц). Является наиболее простым и эффективным способом передачи информации.

При помощи визуализации можно не только быстро и доходчиво доводить любую информацию до персонала, но и осуществлять контроль, а также поддерживать уровень информированности на достаточно высоком уровне.

Визуализация помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую информацию, а также при необходимости вспомнить её детали. В случае, если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее, чем если информация используется, например, в повседневной деятельности (в таком случае она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время).

По графику (см. рисунок) можно сравнить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени без присутствия какого-либо подкрепления (напоминания, использования, повторения), она забывается, что демонстрирует первая кривая.

Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, то есть когда работник периодически возвращается к нужной информации, либо её основной части и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Ещё одно преимущество визуального представления – снижение вероятности неоднозначной интерпретации одной и той же информации. Доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально.

Визуализация помогает уменьшить количество проблем, связанных с неоднозначным пониманием.

Преодоление психологических барьеров

Следование приведённым выше правилам и рекомендациям, изложенным в настоящей книге, существенно ускорит продвижение в нелёгком деле внедрения lean. Вы сможете избежать распространённых ошибок и сэкономить значительное количество ресурсов. Кроме этого, они помогут настроить коллектив организации на изменения и улучшения.

Несмотря на это, внутри каждого человека, сталкивающегося с изменением, существуют скрытые психологические барьеры, которые препятствуют новым начинаниям. Мы часто упоминаем о наличии парадигм мышления, а также о том, что у руководителя больше возможностей совершать улучшения и содействовать изменениям, так как он шире видит процесс. Понимание механизма формирования привычек и парадигм объясняет механизмы образования психологических барьеров. С другой стороны, формирование правильных привычек и парадигм способствует формированию нужной среды в коллективе, способствующей эффективному внедрению идей lean и функционированию организации в целом.

Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Стивен Р. Кови). По-другому это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.

Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму, погибло немало людей, в том числе и великих учёных.

Применительно к работе парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей. Работники могут быть абсолютно уверены, что их способы и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и так далее. Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже пробовали…», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано».

Вспомните, когда вы последний раз сталкивались с подобными парадигмами?

Взгляд работников на восприятие изменений полностью зависит от сформированных у них парадигм, а также тех, которые вы, как руководитель, у них сформируете. Не будем здесь останавливаться на механизме формирования парадигм, а перейдём к одному из их следствий, выражаемому в поведении, который я называю «замыливанием глаз». Данный эффект проявляется в игнорировании очевидной визуальной информации при выполнении привычных (однообразных и постоянно повторяющихся) действий.

Представьте, что вы привыкли ходить на стоянку по определённому маршруту и делаете это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Ваш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что вы вряд ли сможете его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель.

Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту. Эффект замыливания глаз проявляется в том, что вы можете не заметить знакомого, изменение фасада здания, обустройства дворов, новых машин, когда идёте на «автопилоте» по привычному маршруту.

На практике эффект замыливания глаз проявляется в отсутствии у руководителя возможностей улучшить процесс, точнее, когда он так думает. Часто отсутствие улучшений продолжительное время объясняются вовсе не халатностью или нежеланием, а срабатыванием данного эффекта, когда руководитель настолько привыкает к постоянной текущей работе, что перестаёт видеть возможности и ставить себе амбициозные цели. То же самое происходит с работниками. Можно привести множество примеров из практики, когда после реализации простых и очевидных улучшений работники признавались, что даже не думали о том, что так можно сделать, это не приходило им в голову.

Основное преимущество привлечения сторонних консультантов при внедрении принципов, методов и инструментов lean заключается в отсутствии у них замыленности глаз, присущей работникам улучшаемых процессов. В связи с вышеизложенным следующее, что необходимо запомнить – возможности для улучшений есть везде и всегда. Они могут быть небольшими, вы их можете не видеть, но они есть, это факт.

В свою очередь, при постоянном следовании принципам и применении методов lean, степень замыленности глаз значительно снижается. Более того, когда вы формируете новые парадигмы у подчинённых в виде принципов lean и нужных вам установок, снижение замыленности значительно ускоряется.

Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:

Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.

Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.

Начальство не должно признавать своих ошибок, даже если они очевидны.

Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.

Процесс формирования нужной культуры, то есть устранения препятствий в виде психологических барьеров, начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение и мешающих вам работать.

Подробный алгоритм формирования нужных привычек и парадигм мышления приведён в книге «Бережливое производство для руководителя» (2013 г.) Этот метод прекрасно подойдёт руководителям, стремящимся к улучшениям вне зависимости от применения lean. Как бы ни хотелось, метод не является чудесным заклинанием, способным в одночасье изменить культуру в организации.

Стоит помнить, что парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.

Руководитель при помощи правильных вопросов формирует нужные установки у своих подчинённых. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.

Например, если к руководителю пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и другие вопросы, которые направляют мышление работника в нужную Вам сторону.

Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых.

Прежде чем прививать какую-либо парадигму своим подчинённым, руководитель должен сам поверить в неё и следовать ей.

Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.

Например, невозможно побуждать своих подчинённых применять принцип «Go-Look-See», то есть идти в производство наблюдать и принимать решения там, а самому при этом управлять всем из кабинета.

Применительно к применению принципов lean, поведение руководителя должно показывать правильный пример их применения для того, чтобы подчинённые руководствовались не только словами, но и перенимали поведение руководителя. Упоминание в повседневных выражениях элементов того или иного принципа можно так же отнести к правильному поведению, например «наш Заказчик …», «ценность того, что мы делаем, заключается…» и так далее.

Огромное значение следует уделять также устранению старых парадигм и неправильных трактовок или искажения lean принципов.

В таких ситуациях необходимо пресекать любые попытки проявления старой парадигмы, искажения или иного понимания любого lean принципа и объяснять цель новой парадигмы, настаивая, что так должно быть.

Это очень кропотливая, повторяющаяся раз за разом работа, но без которой просто не обойтись. Игнорирование таких ситуаций и отсутствие обратной связи воспринимается как простое молчаливое согласие, поэтому ни в коем случае нельзя оставлять его без внимания.

Помните, что формирование новых парадигм и избавление от старых требует времени и терпения. Понимание вашими работниками сути принципов, а также пользы для организации и для них существенно облегчает эту работу и является более эффективным способом, чем простое повторение и вырабатывание рефлекса.

Ниже приведены примеры наиболее полезных управленческих парадигм, которые можно взять на вооружение вместе с применением lean принципов:

Полученное задание сразу должно быть проанализировано. Важно немедленно оценить, есть ли все необходимое для выполнения задачи.

Если не поставлен срок – уточнить.

О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Если на пути решения задачи встречаются препятствия, которые вы не можете устранить, необходимо тут же уведомить об этом постановщика задачи и Заказчика.

Необходимо приходить с решением проблемы, а не просто с информацией, в надежде на то, что руководитель все решит сам.

Опирайтесь на факты, которые можно проверить и приводите понятные и весомые аргументы.

Все возражения и несогласия нужно высказывать сразу или после фазы анализа, а не на стадии реализации работы. 

Некоторые руководители, особенного нижнего звена, могут подумать, что от них мало что зависит, так как сверху есть множество руководителей со своими принципами, установками и парадигмами. Правила игры действительно задаются именно руководителями сверху, их правильные установки и понимание дела могут вывести организацию на лидирующие позиции или погубить её. Но в вашей зоне ответственности (в бригаде, цехе, заводе, организации), правила устанавливаете вы.

Существует огромное количество примеров, встречавшихся в моей практике, когда, несмотря на общий кризис предприятия, один его цех выделялся большей стабильностью: низкой текучестью персонала, стабильной производительностью и качеством. Изучая более детально такие случаи, я пришёл к выводу, что причины сохранения стабильности заключались в правильных установках, принципах и поведении руководителя, которые он своим примером передавал подчинённым.

Поэтому в первую очередь изменение культуры в вашей организации зависит от вас. Выявите основные психологические барьеры, скрывающиеся внутри коллектива, и планомерно настраивайте коллектив на изменения. Прививайте новые, полезные привычки и формируйте правильные парадигмы. Подайте пример своим подчинённым, и вы не заметите, как его будут перенимать уже не только они, но и ваши руководители.

Применяем инструменты правильно

В настоящее время существует огромное многообразие принципов lean, применяемых как к управлению организацией и её развитию, так и к специфическим процессам, например сборке, логистике, механической обработке.

Сам по себе принцип – это описание некого порядка поведения в определённой ситуации. Как правило, принципы прививаются руководителями, а для их скорейшего формирования изобретаются (или применяются уже известные) методы и инструменты. Разработанных на основании принципов методов и инструментов, в свою очередь, в десятки и сотни раз больше первых.

Методы – это последовательности сложных (состоящих из определённого набора работ) шагов.

Инструмент – это простое решение, применяемое в работе для обеспечения работы того или иного метода или принципа.

Как же не запутаться во всём этом многообразии?

Те, кто начинает заниматься lean, в большинстве случаев сталкиваются с огромным количеством японских и английских терминов. Как правило, это вызывает негативные реакции. Я и сам часто на страницах своих книг и сайта leanbase.ru пользуюсь японскими и английскими терминами. В их защиту могу сказать только одно. Вы от них никуда не денетесь, если будете серьёзно и достаточно продолжительное время заниматься lean. Вся эта терминология уже давно является общепринятой в мире. Часто русский перевод либо не отражает полностью смысла того или иного термина, либо просто искажает его. Кроме того, общение с западными коллегами немыслимо без знания этой терминологии.

Другое дело, что следует с осторожностью относиться к применению подобных терминов в разговорах с рабочими. Старайтесь объяснять русским языком то, что вы хотите сказать.

В том и другом случае, совершая первые шаги к внедрению lean, мы должны как правильно понимать значение того или иного термина, так и уметь правильно применять тот или иной принцип, метод или инструмент. Разумеется, мы не будем описывать каждый известный принцип, метод и тем более инструмент.

Мы пробежимся по верхушкам для того, чтобы сформировать общее представление и не станем загромождать книгу тем, что вы можете прочитать на страницах leanbase.ru. Стоит сразу отметить, что материал на сайте рассчитан на читателя, имеющего опыт в lean, а некоторый даже на специалиста. Весь материал имеет прикладной, практический характер и не содержит распространённых в сети рассуждений об истории, потенциальной необходимости применения в какой-либо сфере и прочей «воды». На первых этапах внедрения lean информации на сайте будет достаточно, чтобы сформировать представление о том или ином методе или инструменте.

После понимания различия между принципами, методами и инструментами, следует понимать, на каком уровне они могут применяться, каковы могут быть размеры и масштабы изменений. Для этого мы принципиально выделим три уровня, которых вполне достаточно для формирования полной картины.

Разберём отличие этих трёх уровней:

уровень организации или системный уровень. Улучшение на данном уровне охватывает всю организацию, весь поток создания ценности от внешнего Поставщика до Заказчика, отражается на большинстве работников организации.

Например, выстраивание отношений в соответствии с принципом «Заказчик – Поставщик» касаются всей организации в целом. То же самое при формировании многих других принципов в коллективе. Также, например, выравнивание производства начинается всегда с верхнего уровня (планирования) и затрагивает полностью всю организацию. Это логично потому, что, не выровняв, например, план производства по месяцу, нет смысла выравнивать загрузку внутри смены и реализовывать многие другие улучшения.

Изменения на этом уровне часто затрагивают систему функционирования организации, поэтому второе название – «системный уровень». Изменения на этом уровне не рекомендуется самостоятельно совершать на первых шагах внедрения lean. Они возможны только под присмотром опытных консультантов. На первых шагах начните с самого низкого уровня (уровня рабочих мест). Далее, набираясь опыта и уверенности, постепенно переходите на более высокие уровни к более сложным изменениям.

уровень участка потока, то есть нескольких операций. Это средний уровень, некая середина между системным и уровнем рабочих мест. Это могут быть улучшения на уровне цеха или участка. Графически этот уровень можно изобразить следующим образом:

Если рассмотреть детально определённый этап процесса (цех или участок), то можно увидеть, что он состоит из последовательности выполнения определённых операций, то есть представляет собой участок потока создания ценности. Это и будет для нас вторым уровнем.

уровень рабочего места. Наиболее простой и понятный уровень, с которого и рекомендуется начинать внедрение lean. Изменения на этом уровне – это улучшения рабочих мест и операций на рабочих местах. Это могут быть как физические изменения (расстановка персонала, планировка рабочего места), так и невидимые улучшения (решение вопросов качества, формирование определённых установок у персонала).

Разумеется, любое изменение следует начинать с как можно меньшей зоны – «пилотного участка», на котором будет опробован тот или иной метод или инструмент. Мы не зря выше акцентировали на этом внимание. Применимость же мы будем рассматривать с точки зрения возможности получения определённых результатов.

Любые принципы lean, как и просто принципы рационального ведения бизнеса, в первую очередь прививаются через систематическую работу руководителя. Демонстрация следования принципу на собственном примере, правильная постановка вопросов и задач, а также правильное и последовательное применение методов и инструментов lean являются наилучшими способами их внедрения.

Ниже в таблице приведён ряд принципов, описание которых вы можете найти на сайте leanbase.ru с указанием применяемости. Приведённый набор принципов не является исчерпывающим, он лишь составляет небольшую долю всего их многообразия.

1 – уровень организации или системный уровень;

2 – уровень участка потока, то есть нескольких операций;

3 – уровень рабочего места.

В следующей таблице представлены основные методы lean, которые наиболее широко распространены как в нашей стране, так и на западе. Многие из них часто называют инструментами, но, как мы договорились ранее, метод предполагает наличие последовательности сложных шагов, состоящих из определённого набора работ.

1 – уровень организации или системный уровень;

2 – уровень участка потока, то есть нескольких операций;

3 – уровень рабочего места.

Кроме всего перечисленного существует огромное количество небольших решений, способствующих функционированию того или иного принципа или метода. Их мы описывать не будем по причине их огромного количества. К тому же, реализуя тот или иной проект, всегда появляются всё новые инструменты и решения.

К инструментам можно отнести разнообразные чек-листы, диаграммы и графики (например, знаменитые 7 инструментов качества) и так далее.

На первых этапах внедрения lean ограничьтесь опробованными и распространёнными принципами и методами, изучите инструменты, применяемые для их поддержания, и адаптируйте их под специфику своей организации.

Помните о том, что каждый метод состоит из последовательности определённых шагов. Если вы не понимаете необходимость того или иного шага, не спешите его пропускать. Если мы что-то не понимаем, то это не означает, что это глупость и не стоит этого делать. Спросите у специалистов о его целесообразности, в конце концов, проконсультируйтесь на форумах.

Пропуск (или неполное выполнение) того или иного шага является одной из самых распространённых ошибок в начале внедрения lean. Не поддавайтесь этому соблазну. Лучше дайте себе немного времени и разберитесь с ними подробнее.

Подводя итог

Перед началом совершения первых шагов в любом начинании следует выяснить для себя кто, что, где, когда, как и зачем должен делать?

По поводу «кто» мы выяснили выше. Определите ответственных, их роли и функции. Для работы по внедрению lean не нужны отдельные люди, если встраивать любые решения в существующую систему и формировать правильные привычки и парадигмы. На первых этапах, как показывает практика, определённые ответственные просто необходимы, как минимум для обучения и координации работ. Кто это будет, сколько их будет, чем они конкретно будут заниматься – решать руководителям конкретной организации.

«Что» и «где» делать мы также разобрали, рассматривая общий алгоритм первых шагов в lean. Определяйте небольшую пилотную зону в соответствии с поставленными целями и шаг за шагом работайте, не забывая о правилах, изложенных в настоящей книге.

Планируйте не только сами работы, но и их сроки («когда»). Ставьте реальные цифры, не забывая учитывать стадии реализации любого изменения (PDCA).

«Как» реализовать мероприятия конкретного плана следует планировать на стадии его формирования. Подробную информацию о внедрении того или иного принципа, метода или инструмента, можно получить у привлечённого консультанта, либо из специализированной литературы.

Разумеется, вся выполняемая работа должна быть направлена на достижении конкретных и сформулированных заранее целей («зачем»), о чём мы также говорили в начале книги.

Постарайтесь заполнить приведённые в настоящей книге правила и соблюдать их. Разъясните их как можно большему количеству персонала, задействованного во внедрении lean на первых шагах. В частности, руководители должны осознавать необходимость соблюдения этих правил. Визуализируйте все, или наиболее полезные для организации правила.

Последний призыв, которым хотелось бы завершить настоящую книгу. Не превращайте внедрение lean в формальность и показуху.

В настоящее время правительство, а также высшее руководство корпораций и холдингов осознаёт необходимость применения lean. На предприятия и организации оказывается всё больше давления и многих из них обязывают применять lean технологии. В то же время отсутствует обратная связь и достаточное количество качественных методологических материалов и грамотных специалистов в этой области. Таким образом, lean из способа совершенствования бизнеса часто превращается просто в инструмент выкачивания дотаций. Заявив о начале внедрения lean, организация лишь формирует отчётность и занимается мелкой показухой.

Искренне надеюсь, что ваша ситуация будет отлична от приведённого примера.

Ставьте перед собой реальные цели, планомерно выполняйте запланированную и разделённую на мелкие части работу и считайте экономический эффект от улучшений. Управляйте улучшениями при помощи достоверных и оцифрованных данных.

Удачи вам в совершении первых шагов в lean.

Приложение 1. Видеокурсы

Уважаемый читатель, предлагаем Вашему вниманию перечень видеокурсов сайта LeanBase.ru, предназначенный для оперативного обучения руководителей, специалистов и групп внедрения. Видеокурсы могут оказать существенную помощь в обучении не только на первых шагах внедрения lean, но и при выполнении более сложных задач с применением lean.

Приложение 2. Книги о

lean

«Стоимость ≠ Ценность.

Современные методики картирования потоков с применением правила 80/20»

КПСЦ – мощнейший метод преобразования материальный потоков и выстраивания эффективной производственной цепочки. Организации и предприятия, применяющие этот метод, ежегодно экономят миллиарды рублей. Настало время и вам пополнить их ряды.

Вам необходима эта книга, если

1. Узкие места в потоке не позволяют выполнить план

2. Вы готовы к крупным изменениям, но не знаете, как это сделать

3. Множество проблем в потоке мешают вам работать, но вы не знаете, как расставить приоритеты

4. Необходимо существенно сократить затраты, но вы не представляете, как можно изменить поток для максимально эффективной его работы

Краткое содержание:

описание метода картирования потока создания ценности в виде простых логических алгоритмов, начиная с постановки цели и заканчивая внедрением изменений в коллективе;

описание инновационного подхода к применению правила Парето (80/20) в сочетании с картированием потока для направления работ в соответствии с поставленными целями и экономии ресурсов;

примеры трудностей, в том числе психологического характера, встречающихся при применении метода картирования, и способы их преодоления;

описание методики расчёта межоперационных запасов и выстраивания вытягивающего потока;

учебная программа для обучения команды картированию потоков;

Книга будет полезна как компетентным в данной сфере читателям (руководителям и специалистам), применяющим в своей работе инструменты и методы lean, так и тем, кто только начинает ими пользоваться.

«Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы заметили, что реализованные улучшения возвращаются в первоначальное состояние

2. Вы понимаете преимущества стандартизованной работы, не знаете, как правильно начать работу

3. Имеющимися стандартами не пользуются, они не понятны или разработаны формально

4. Вы реализуете небольшие улучшения, но их всё сложнее встраивать в систему

Краткое содержание:

описание наиболее сложного метода lean, под названием «Стандартизованная работа», в том числе описание составляющих метода и их различных сочетаний;

описание алгоритма внедрения метода;

описание подходов lean к обеспечению решения проблем и организации непрерывного совершенствования в организации;

описание принципов подачи и реализации предложений;

описание встраивания качества в стандартную работу;

Первая часть книги посвящена культурным преобразованиям и подготовительным работам, необходимым для внедрения метода, поэтому книга будет полезна руководителю или специалисту любого уровня.

Вторая часть книги описывает элементы метода и их взаимосвязь, она будет полезна команде и методологам, непосредственно внедряющим метод в организации.

«Бережливое производство для руководителей»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы намерены развиваться в направлении Бережливого производства, но не знаете с чего начать

2. Вы – руководитель, или планируете стать им, но у вас нет представления о современных и правильных способах управления

3. Вы хотите донести простые основы Бережливого производства до широкого круга людей

Краткое содержание:

описание основных принципов, методов и инструментов lean, необходимых руководителю на начальной стадии внедрения;

описание методов формирования lean культуры и формирования необходимых парадигм в коллективе;

Будет полезна в качестве настольной книги для руководителей всех рангов: начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения для общего ознакомления с основами lean.

«Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы уже имеете небольшой, но не удачный опыт работы в направлении Бережливого производства

2. Вы – руководитель, или планируете стать им, но у вас нет представления о современных и правильных способах управления

3. Вы хотите донести простые основы Бережливого производства до широкого круга людей

Краткое содержание:

описание более сложных принципов, методов и инструментов lean, применяемых при имеющейся подготовке в lean;

описание подходов lean к встраиванию качества, работе с персоналом и организации системы вытягивания;

Будет полезна в качестве настольной книги для руководителей всех рангов: начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения занимающимся внедрением принципов и методов lean.

«Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы заметили, что отношения в вашей организации не способствуют её эффективной работе

2. Вы заметили, что бюрократия и формализм встречаются всё чаще и чаще

3. Вы видите, что, часто, выполняемая работа не востребована или никому не нужна

4. Вы хотите выработать правильную стратегию и сделать так, чтобы каждый участвовал в её достижении

5. Вы заметили проблемы с разработкой и реализацией планов, хотите научиться правильно планировать

Краткое содержание:

описание принципа "Заказчик – Поставщик", включая методику анализа на соответствие принципу, описание условий и способов формирования отношений в соответствии с принципом, преодоления препятствий и т.д.

реализация стратегии, включая описание подходов к формированию видения и целей, распределению целей, вовлечению персонала в достижение целей и т.д.

Книга будет полезна не только руководителям и специалистам, применяющим принципы, методы и инструменты lean на практике, но и просто желающим выстроить в своей зоне ответственности здоровую развивающуюся систему.

«Первые шаги в lean»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы и ваша организация намерены развернуть работу в направлении Бережливого производства и lean

2. Вы хотите учиться на чужих ошибках

3. Вам нужны долгосрочные результаты от Бережливого производства, а не показные

Краткое содержание:

описание общего порядка действий при совершении первых шагов в lean;

описание сложностей, разделения ответственности, методов преодоления психологических барьеров;

описание 14-и правил для внедрения lean.

Настольная книга для руководителей и специалистов всех рангов. Книга предназначена как для формирования видения на начальных этапах внедрения lean, так и для общего ознакомления с основами lean.

«Простые инструменты lean на миллион»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы перепробовали многие методы и не понимаете, как получить экономический эффект без существенных затрат

2. Вы и ваши подчинённые перестали замечать очевидные потери

3. Поставлена задача сократить затраты, но вы не знаете, как это можно сделать

4. Изучая сложные методики, вы поняли, что совсем не применяете простые инструменты lean

Краткое содержание:

описание базовых инструментов сбора данных и анализа;

описание примеров применения простых инструментов из реальной практики;

описание подходов к экономии с помощью этих инструментов и к расчёту экономического эффекта;

практические задания для читателей.

Книга является учебником, знакомящих читателя с азами практической стороны lean. Книга рассчитана на руководителей и специалистов любого уровня, начинающих практическую работу в направлении lean.

«Встроенное качество»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы постоянно получаете претензии по качеству продукции от Заказчиков

2. Вы поняли, что единственный способ увеличить прибыль – улучшать качество

3. Вы уже "внедрили СМК", но качество не улучшилось

4. Вам надоело перебирать продукцию в поисках брака

5. Вы поняли, что дополнительный контроль не решает проблемы, а лишь требует больших затрат

Краткое содержание:

описание базовых принципов встраивания качества в процессы;

описание системы Петель качества;

описание примеров и простых решений по встраиванию качества.

Книга является учебным пособием, описывающим подходы lean в области качества, в ней приводится только основной материал, необходимый для встраивания качества в процесс. Не смотря на большое количество примеров, большую часть информации читателю предстоит обдумать и адаптировать под собственные процессы. Книга рассчитана на руководителей и специалистов любого уровня, имеющих опыт работы в направлении lean.

«5S. Организация рабочих мест»

Вам необходима эта книга, если

1. Вы делаете первые шаги в направлении Бережливого производства

2. Вам необходимо обучить и вовлечь большое количество персонала в организацию рабочих мест

3. Вы понимаете, что хаос и беспорядок на рабочих местах мешает выполнению плана и негативно сказывается на качестве

4. Вы понимаете необходимость сокращения потерь на рабочих местах, но не знаете, как это сделать

Краткое содержание:

описание методики организации рабочих мест;

описание подготовительных операций при организации рабочих мест;

описание примеров и простых решений;

описание подходов к организации системной деятельности по 5S.

Книга является наиболее полным справочником по развёртыванию метода 5S (организации рабочих мест). Она содержит большое количество примеров западных и отечественных компаний, не только из производства, но из офисных рабочих мест.

«SMED. Методика быстрой переналадки»

(2016 год)

Вам необходима эта книга, если

1. Вы сокращаете потери, но всё равно не выполняете план, т.к. тратите много времени на переналадки

2. Вы хотите стать гибкой организацией, быстро реагирующей на изменение плана, но не знаете, как это сделать

3. Вам приходится хранить большие объёмы запасов продукции, т.к. вы не можете часто переналаживаться

4. Вы понимаете необходимость сокращения времени переналадки, но не знаете, как это сделать

Краткое содержание:

описание методики быстрой переналадки

описание подготовительных и заключительных мероприятий при оптимизации процессов переналадки

описание примеров и простых решений

описание подходов к организации системной деятельности по ускорению переналадок.

В книге объясняется взаимосвязь продолжительности переналадки с размером партии, наличием запасов и временем исполнения заказа, которые могут быть сокращены благодаря применению метода.

«48 правил бережливой культуры»

(2017 год)

Вам необходима эта книга, если

1. Вы понимаете, что необходимо меняться, но коллектив против любых изменений

2. Вы не можете преодолеть сопротивление среди ваших подчинённых

3. Вы намерены развивать бережливую культуру и укреплять корпоративный дух организации, но не знаете с чего начать и как это сделать

4. Руководители выполняют лишь функции мониторинга и не развивают коллектив

Краткое содержание:

описание трудностей изменений с точки зрения психологии человека

пошаговое описание методики формирования правильных парадигм в коллективе

описание решений для ускорения изменений

описание примеров и практик руководителя, необходимых для формирования бережливой культуры

описание базовых законов изменений и подходов работы с коллективом при реализации изменений

Книга представляет собой богатый набор простых решений, необходимый любому руководителю как для формирования бережливой культуры, так и для реализации любых изменений.

«TPM. Философия эффективного оборудования»

(2018 год)

Вам необходима эта книга, если

1. Вы не довольны работой вашего оборудования

2. Культура ремонта и обслуживания оборудования устарела, да и рабочий персонал относится к оборудованию безответственно и небрежно

3. Вы уже пытались повысить эффективность работы оборудования, но у вас ничего не получилось

4. Вы не знаете с чего начать и как структурировать работу по повышению эффективности работы оборудования

5. У вас нет времени на ремонт и обслуживание, т.к. всё время тратится на производство продукты и устранение аварий

Краткое содержание:

Первая часть посвящена принципам и философии Всеобщего обслуживания оборудования. Здесь описаны основные подходы системы, а также формируется представление о её результатах.

Вторая часть посвящена наиболее распространённому направлению TPM – Автономному обслуживанию. В книге приводятся пошаговые алгоритмы его развёртывания, приводится подробное описание инструментов и примеров.

Третья часть посвящена не менее распространённому направлению TPM – Профессиональному обслуживанию. В книге приводятся пошаговые алгоритмы его развёртывания, приводится подробное описание инструментов и примеров.

Четвёртая часть содержит описание показателей и принципов управления эффективностью оборудования с помощью ключевых показателей его работы.

Пятая часть посвящена системному развёртыванию работ. Здесь вы узнаете, как из отдельных улучшений и подходов выстроить полноценную систему, успешно функционирующую на благо предприятия.

Объём книги 370 страниц. В ней представлен огромный объём информации по теме, который вы больше не найдёте ни только в русскоязычном издании, но и за рубежом.