Litres Baner
Название книги:

Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов

Автор:
Эндрю Романс
Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов

000

ОтложитьЧитал

Шрифт:
-100%+

Книга издана при финансовой поддержке Сбера

Переводчик М. Витебский

Редактор Я. Чечнёв

Руководитель проекта А. Туровская

Дизайн обложки Е. Алёнушкина

Корректоры Е. Жукова, И. Астапкина

Компьютерная верстка Б. Руссо

Copyright © Andrew С. Romans.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Эта книга посвящена основателям, предпринимателям, инвесторам и сторонникам предпринимательской экосистемы, которые жертвуют часть своего драгоценного времени, чтобы помочь другим, ничего не прося взамен. Действуют согласно принципу «Платить вперед»



Вступление

Когда Эндрю Романс пришел ко мне с идеей написать книгу о корпоративном венчурном капитале, я подумал, что выбор темы совершенно логичен. Сейчас книга о том, как заниматься корпоративным венчурным бизнесом, актуальна как никогда раньше. Естественно, что мысль об этом пришла в голову именно Эндрю, автору «Настольной книги венчурного предпринимателя» – подробного руководства по венчурному капиталу как таковому и конкретно по данному виду инвестирования в Кремниевой долине.

Почему тема актуальна именно сейчас? Когда книга готовилась к публикации, корпоративный венчурный капитал (corporate venture capital, далее CVC) пережил еще один удачный год. В 2015 г. мы видели, что корпоративные венчурные фонды собрали максимальные инвестиции за последние 14 лет. Они возросли на 37 % по сравнению с предыдущим годом и превысили $7,5 млрд.[1] Сегодня в среднем одна из пяти подобных сделок – это сделка с использованием корпоративного венчурного капитала. Мы регулярно видим, что сделки с использованием корпоративного венчурного капитала попадают на первые полосы СМИ.

Однако если вы обратите внимание на общественное мнение, то обязательно услышите голоса скептиков. Они придерживаются мнения, что корпоративное финансирование стартапов – это блажь руководства корпораций, основанная на огромных прибылях. Корпорации быстро забыли о крахе доткомов. Сомневающиеся могут назвать корпоративные венчурные инвестиции «дурацкими деньгами» (официальный термин). Как только дела в экономике начинают идти плохо и прибыли падают, то же самое ждет и инвесторов CVC, говорят пессимисты.

Однако не будет преувеличением констатировать тот факт, что на этот раз ситуация совсем другая. Стремительное развитие технического прогресса, гиперконкуренция на рынках, глобализация, низкая стоимость выхода на рынок и появление микрорынков, которые часто подвержены более серьезным угрозам, делают корпоративное венчурное инвестирование важнейшей задачей для каждой инициативы.

Если корпорации полагаются на свои отделы венчурного капитала, призванные провести фирму через неизведанные воды конкурентных рынков, и ожидают, что специально обученные люди укажут путь к новым идеям или поддержат стратегические инициативы, то руководителям нужно, чтобы их корпоративный венчурный капитал работал исключительно на отлично. Оценка работы базируется на двух факторах: какую выгоду, как стратегическую, так и финансовую, CVC может принести корпорации, а также какую дифференцированную стоимость может добавить CVC компании, в которую он инвестируется. Без первого CVC не выполнит возложенную на него корпоративную миссию. Без второго CVC не получит доступ к самым интересным, самым горячим, самым прибыльным или иным стратегически значимым инвестициям.

Вот почему эта книга так важна и ее стоит прочитать. В ней сводится воедино очень важная информация обо всех нюансах корпоративного венчурного капитала, которые должен знать каждый, кто хочет заработать на данных инвестициях. В ней Эндрю объединил три уникальных подхода: мнения лучших специалистов по CVC, специалистов по традиционному венчурному капиталу и основателей стартапов, работавших с CVC. Тем самым Эндрю приводит три точки зрения, которые помогут инвесторам CVC не только оптимизировать свои организации, чтобы добиться успеха, но и не утонуть в «бермудских треугольниках» этого сектора.

Лично я являюсь выходцем из уникальной среды: был инвестором и генеральным директором компании Intel Capital, входящей в структуру Intel и работающей в области CVC; консультантом, работавшим с крупными корпорациями в области создания отделений CVC; венчурным инвестором и президентом компании, получавшей инвестиции от CVC. Я изучил корпоративный венчурный капитал со всех возможных ракурсов и верю в то, что книга «Повелители корпоративного венчурного капитала» поможет вам разобраться в заявленной теме наилучшим образом.

Я надеюсь, что вы получите удовольствие от прочтения этой книги независимо от того, где вы работаете – в корпорации, венчурном фонде или стартапе, извлечете из нее много полезной информации. Приятного путешествия.

Уильям Килмер, Лондон

Уильям Килмер – бывший глава Intel Capital Europe, базирующегося в Лондоне венчурного пакета ценных бумаг, состоящего из более чем $400 млн инвестированных активов. Ранее, занимая должность директора по стратегическим инвестициям корпорации Intel в штаб-квартире в Кремниевой долине, Килмер управлял различными программами в США, Европе, Азии и на Ближнем Востоке. Работая в Intel, он также сформировал фонд объемом $50 млн, сосредоточенный на инвестициях в регионе Ближнего Востока и Северной Африки. У Уильяма внушительный и разноплановый послужной список, он зарекомендовал себя как успешного предпринимателя, участника большого числа корпоративных венчурных инвестиций, исполнительного директора корпораций и советника фондов, осуществившего множество успешных покупок акций, компаний, технологий и спинаутов[2]. Он был председателем правления и исполнительным директором компании Public Engines – ведущего разработчика программного обеспечения в области прогностической аналитики и визуализации данных с использованием облачных технологий для организаций, занятых общественной безопасностью, правительства и прочих. Public Engines была создана на базе венчурного финансирования. В 2015 г. ее приобрела компания Motorola. Уильям также являлся исполнительным директором созданной с помощью венчурного финансирования компании Avinti, которую по прошествии времени выгодно продал занимающейся кибербезопасностью компании M86 Security. В последней он занимал должность директора по маркетингу благодаря ее продаже компании Trustwave. Уильям входил в состав советов директоров более чем в 15 компаниях. Он имеет научную степень магистра. Темой его диссертации была модель корпоративного венчурного капитала и его влияние на знания, которыми располагает фирма, а также на непрерывные и дискретные инновации. [email protected] @wkilmer.

Знакомство с обстановкой

 
Ты не можешь всегда знать, чего хочешь,
Но если иногда ты пытаешься,
То, возможно, находишь…
То получаешь то, что тебе нужно.
 
The Rolling Stones

Что является движущей силой корпоративного венчурного капитала (corporate venture capital, далее CVC)? В прошлом (до начала 90-х гг. прошлого века) для разработки инновационных технологий требовались научно-исследовательские программы стоимостью в миллиарды долларов. Это было время, когда инновации рождались и внедрялись преимущественно внутри технологических гигантов, например IBM и НР. За последние 20 лет затраты на запуск и развитие стартапов резко сократились. Экосистема бизнес-ангелов (частных венчурных инвесторов) для компаний, находящихся на ранних стадиях развития, и микроинвесторов венчурного капитала развилась очень быстро в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Лондоне, Израиле и Китае. Местные инвесторы выстраиваются в очередь, предлагая вложить свои деньги в стартапы, находящиеся на самых ранних стадиях развития. В более развитых экосистемах всегда есть инвестор, готовый вложить деньги на любой стадии разработки стартапа вплоть до IPO (initial public offering, первичное размещение акций), обещающего принести миллиарды долларов. Эти перемены привели к тому, что сегодня инновация с большей степенью вероятности появится не внутри огромной корпорации с огромным бюджетом на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (далее – НИОКР), а в стартапе. Сегодня много патентов регистрируются в стартапах; скоро именно они станут источником подавляющего большинства лицензированных разработок. В мире, где молодежь растет, имея на слуху имена Стива Джобса, Билла Гейтса и Марка Цукерберга, выпускники самых престижных университетов хотят работать в стартапе, а не в крупной корпорации, банке или консалтинговой компании. Сегодня IBM и НР в поисках инновации обращают внимание на небольшие сторонние компании и поглощают их. Корпоративный венчурный капитал – это основное средство для этого, которое применяют крупные компании в сегодняшнем мире. И эта тенденция, скорее всего, будет усиливаться.

 

Сам я как предприниматель, который стал венчурным инвестором, нахожу создание и финансирование новых предприятий интересной темой, которую следует изучить. Такое инвестирование в перспективе может быть использовано для обеспечения успешной работы стартапов, для обогащения предпринимателей и инвесторов и для увеличения доходов крупных корпораций. На страницах этой книги вы увидите, что выгода может быть баснословной. Я убежден в том, что всем крупным корпорациям на определенном уровне развития необходимо участвовать в венчурном инвестировании. Надеюсь, что этот сборник бесед с ведущими практиками в экосистеме CVC будет полезен всем игрокам: как основателям стартапов, так и организациям, занятым в сфере венчурного инвестирования и CVC. Как и в моей последней книге, я обратился к тем, с кем я работаю лично, – представителям компаний в области CVC, предпринимателям, банкирам и юристам. Я говорил с ними о том, как собирать и обобщать информацию о реальном мире, о фактах, опыте и уроках, которые они получили за десятки лет. Я снабдил каждое интервью комментариями, которые вы можете использовать или благополучно проигнорировать. Консультируя компании по вопросам формирования их собственных CVC, я считаю очевидным, что не существует универсальной модели корпоративного венчурного финансирования. Каждый человек уникален. То же самое относится к компаниям. Поэтому выбор оптимальной стратегии для каждого из нас требует уникального анализа. Надеюсь, что коллективный разум и дискуссии помогут вам составить четкое представление о предмете, а принятые в результате решения приведут вас к успеху.

В чем состоит разница между корпоративным венчурным капиталом (CVC) и венчурным капиталом (VC)? В этой книге мы говорим о «корпоративном венчурном капитале» (CVC) или, как говорят некоторые, «корпоративном венчурном финансировании». Фонды CVC, как правило, функционируют совсем не так, как классические фонды VC, которые я с этого момента буду называть финансовыми, независимыми или классическими VC. Фонды CVC относятся к очень крупным корпорациям, таким как Intel, Qualcomm, IBM, Verizon или Novartis, которые инвестируют в высокотехнологичные стартапы. Такие фонды CVC полностью отличаются от классических независимых фондов VC из Кремниевой долины, которые обычно привлекают капитал из разнообразных групп ограниченных партнеров и инвестируют его с целью получения чистой прибыли. Фонды VC также обязаны вернуть капитал своим инвесторам из числа ограниченных партнеров в течение разумного срока; поэтому большинство финансовых VC надеются оформить конкретный результат работы каждого стартапа через IPO, M&A (mergers and acquisitions, сделки по слиянию и поглощению) или перепродажу всех или их долей в капитале компании. Корпорации менее мотивированы и обычно не ограничены жесткими временными рамками. Самые независимые фонды VC выдают себя за прибыльных инвесторов, которые стремятся увеличить стратегическую ценность своих портфельных стартапов сверх инвестированных ими долларов. Но на самом деле это просто часть стратегии, нацеленной на повышение эффективности инвестиций и привлечение потока сделок с тем, чтобы когда-нибудь получить прибыль. Я бы сказал, что большинство фондов VC на сто процентов сосредоточено на том, чтобы получить прибыль. В моем собственном фонде VC я рассматриваю наших ограниченных партнеров как держателей акций, а наши портфельные стартапы, в которые мы инвестируем, – как наших клиентов. У фондов CVC все иначе. Они обычно осуществляют инвестиции, руководствуясь рядом факторов – стратегическим возвратом стоимости своей корпорации в сочетании с мотивацией получения финансовой прибыли или простого достижения уровня безубыточности.

Некоторые фонды скажут вам, что их группы CVC полностью отделены от групп корпоративного развития. Но мой более чем 20-летний опыт пребывания в этой экосистеме свидетельствует о том, что отдел CVC довольно тесно связан с отделом M&A той же корпорации. Иногда одни и те же люди выполняют обе функции. Некоторые игроки на рынке венчурных инвестиций, с которыми вы познакомитесь в этой книге, утверждают, что осуществляют инвестиции исключительно с целью получения стратегической выгоды, не имея интереса в получении выгоды финансовой. Другие фонды CVC изо всех сил стараются убедить нас в том, что ведут себя точь-в-точь как финансовые фонды VC. Большая часть этих корпораций инвестирует собственные средства вне баланса, а не деньги других людей. В некоторых случаях CVC имеют структуру «Главный партнер – ограниченный партнер» (General Partner – Limited Partner, GP-LP) с комиссией за управление средствами, равной 2 %, и фиксированной долей на прибыль фонда, равной 20 %, но это случается редко.

Что могут фонды CVC из того, что не могут фонды CV? Переходя от мотивов к возможностям, мы можем сказать, что большинство корпораций может делать то, что не может делать большинство независимых фондов CV. Например, корпорация может решить стать клиентом стартапа. Как только корпорация делает огромный заказ на приобретение, объем продаж стартапа может увеличиться в 100 раз. С точки зрения инвестора это сигнал об удачной сделке. Корпорация может принять решение об инвестиции, купив при этом 10 % этого стартапа. Корпорация может также инвестировать в стартап, после чего попросить свой отдел продаж перепродать продукт или услуги стартапа. Некоторые корпорации могут помочь компании выйти за пределы ее «родного рынка» в США, Франции и любой другой стране и за 24 месяца занять ниши на рынках более чем 100 стран. Очевидно, что корпорация в некоторых случаях может добавить стартапу очень солидную стоимость. Независимым фондам VC и предпринимателям следует знать, как этому поспособствовать. Выполнение любой подобной задачи – непростое дело для фонда CVC, стартапа или готового помочь финансового фонда VC. В этой книге мы указываем на многочисленные препятствия, встречающиеся на пути, глубоко погружаемся в проблему и пытаемся найти оптимальное решение.

Корпорации в США, других богатых странах и многих развивающихся рынках сидят на огромной куче денег. При рекордно низких ставках кредита в наше время стоимость капитала также невысока. Поскольку я живу в Кремниевой долине и провожу большую часть времени с растущими стартапами, ищущими финансирование по всему миру, я оцениваю ситуацию следующим образом: мы живем в идеальное время для создания стартапов. Но, согласно изданию The Economist, интенсивность создания малых фирм находится на самом низком уровне с 70-х гг. прошлого века. Из-за консолидации большинство основных отраслей промышленности в США стали менее конкурентоспособны: авиационный транспорт, кабельное телевидение, телекоммуникации, пищевая промышленность и здравоохранение. Гигантские высокотехнологичные компании сегодня пользуются высокой рыночной капитализацией (как компании, акции которых обращаются на рынке ценных бумаг, так и частные) и владеют 41 % всех денег, находящихся в руках нефинансовых организаций (пометьте себе 41 %).

Насколько велик CVC? По данным аналитической компании CB Insights, в 2015 г. фонды CVC участвовали в 19,3 % сделок с участием венчурного капитала, распределив $28,4 млрд в 1301 сделке. По данным Национальной ассоциации венчурного капитала (National Venture Capital Association, далее NVCA), в 2015 г. CVC инвестировали в стартапы в общей сложности $7,6 млрд из $58,8 млрд, инвестированных в эти компании всеми фондами VC. Согласно NVCA, в период 2010–2015 гг. доля финансирования сделок с участием фондов VC, включая CVC, в Соединенных Штатах, выросла с 13 % до 21 %. Этот важный тренд бросается в глаза всем, кто работает в экосистеме стартап – венчурный капитал. Конкретные статистические данные могут разниться, но, вне всякого сомнения, CVC играет все более важную роль в экосистеме венчурного капитала. Всем игрокам необходимо лучше понимать CVC и улучшать свою работу, взаимодействуя с ним. Многие получили отрицательный опыт, работая с CVC, но ситуацию можно исправить. Возможно, что сейчас мы как раз находимся в начале новой эры. CVC могут начать расти, чтобы занять значительно большую долю успешных стартапов через прямые инвестиции или через позиции «лимитированных партнеров» в финансовых VC. Я ожидаю также, что CVC займут лидирующие позиции по мере увеличения доли венчурного капитала в Арабском мире, Африке, Индии, Китае и на других развивающихся рынках.

Что делает CVC? Наш мир очень быстро меняется. Настало время непрерывного технического прогресса. Появление интернета, смартфонов, больших объемов данных, интернета вещей, промышленного интернета всего, финансовых, образовательных, рекламных и маркетинговых технологий, социальных сетей, совместного использования, низкозатратных технологий быстрого изготовления, гиперконкурентных рынков, глобализация и рост развивающихся рынков означают, что мир изменился и будет меняться еще быстрее. Если раньше для запуска стартапа или нового продукта требовалось наличие большой корпорации с огромным бюджетом на НИОКР, то сейчас затраты на внедрение инноваций снизились. Значит, это можно сделать, имея значительно меньший капитал, при наличии многочисленных фондов VC, готовых финансировать их, угроза корпорациям со стороны стартапов намного больше, чем пять, 10 или 15 лет назад. Марк Андриссен как-то сказал: «Программное обеспечение съест этот мир». Для примера возьмем две случайные отрасли в бизнесе: торговлю и автомобильную промышленность – в течение следующих пяти лет они могут измениться сильнее, чем за последние 50 лет. CVC могут помочь крупной корпорации справиться с дихотомией давления краткосрочных квартальных результатов, которые могут резко повысить или понизить курс акций, и необходимостью сосредоточиться на долгосрочных разумных решениях. Я вижу, что многие крупные корпорации принимают важные решения, прогнозируя результаты только на три, шесть или 12 месяцев вперед, но при этом испытывают трудности, когда надо оценить перспективу на пять или 10 лет. CVC возвращает президенту компании управление его бизнесом, чтобы он руководил долгосрочными инновациями, определял стратегию, принимал здравые решения об инвестициях. Если все будет сделано верно, корпорация будет получать прибыль. Вы можете убедить владельцев акций, что инвестирование в фонды CVC привнесет в компанию инновации и одновременно будет генерировать прибыль. Став центром формирования прибыли, фонд CVC всегда может действовать как не требующее затрат внешнее научно-исследовательское подразделение. Это правда, но вы всегда можете сказать акционерам, что инвестиции в новые разработки еще и защищают вложения тех, кто хочет стать вашим долгосрочным партнером. Инвестиции в CVC сегодня и решимость поддерживать программы защищают бизнес разными способами, с учетом перспективы в 10, 20 или 30 лет. Я думаю, что ваши крупные акционеры типа Уоррена Баффетта хотели бы услышать, что у вас есть план, как сделать большой бизнес в этом или следующем году, но также и для будущих поколений в долгосрочном плане. Существует кое-что, известное как «капитал поколений» и рассчитанное не только на ближайшие один – пять кварталов. Китай доказал, что прекрасно справляется с пятилетними планами.

Кто должен создавать CVC? Сегодня половина компаний из списка Fortune 50 и 33 % компаний из списка Fortune 500 имеют корпоративные венчурные программы. Я подозреваю, что 90, если не 100 % из тех, кто входит в список Fortune 500, но не имеет программы CVC, чешут в затылках и думают, а не вступить ли им в клуб и не создать таковую. Мое личное мнение заключается в том, что каждая компания, имеющая доход, превышающий $1 млрд, должна создать фонд CVC. Для многих компаний, занимающихся высокими технологиями, этот порог может быть намного ниже. Но иметь программы CVC должны не только компании типа Intel и Microsoft, но и компании, не имеющие отношения к высоким технологиям. Вероятно, таксомоторные компании не считают себя связанными с высокими технологиями, но посмотрите на Uber. Компании Blockbuster Video[3], возможно, стоило бы иметь группу CVC и стать одним из первых инвесторов в Netflix. Мы наблюдаем внезапное появление программ CVC в таких неожиданных местах, как компания Campbell Soup[4] и Sesame Street («Улица Сезам»). Когда я узнал, что авиакомпания Jet Blue тоже запускает собственную группу CVC, то заинтересовался тем, как выглядит ее инвестиционная стратегия. Познакомившись с компанией, я сразу увидел тонны возможностей представления предложений на телеэкраны перед зрителями поневоле (авиапассажиров в аэропорту), на их распечатанных посадочных талонах, в присланных по электронной почте подтверждениях, смартфонах и разделах личных сообщений: ведь компания знает, где мы живем, куда мы собираемся отправиться, где мы были, где у нас пересадка, в какой части самолета расположены наши места и номера наших мобильных телефонов. Я увидел огромные возможности по зарабатыванию денег компаниями из нашего портфеля и авиакомпаниями. Совершенно ясно, что каждая авиакомпания должна иметь CVC.

 

Многие крупные компании остаются ведущими игроками в рыночном секторе бизнеса, который переживает упадок. Я считаю, что руководители таких компаний должны очень тесно работать с директорами по стратегии и другими должностными лицами, ответственными за основные и второстепенные структурные подразделения, с целью использования CVC и развития компании (M&A, слияния и поглощения), чтобы избежать стагнации на убыточном рынке. Фонд CVC и отдел CVC совместными усилиями могут помочь таким компаниям диверсифицировать их портфель продуктов и услуг и даже создать экосистемы бизнеса, которые поддерживают стратегические направления, чтобы создать новые повторяющиеся направления бизнеса. Иногда имеет смысл инвестировать в группу стартапов, чтобы создать новую экосистему вокруг вашего бизнеса или запустить новый продукт. Со стороны многих производящих компаний было бы мудро инвестировать в новые стартапы, предлагающие профессиональные услуги для их продуктов. Это позволило бы обеспечить стабильный рост и высокие прибыли бизнеса, связанного с основным продуктом, посредством удержания меньшей части позиций в их консалтинговом бизнесе, которые приносят меньшую прибыль и не связаны с уникальными технологиями, вместо того чтобы использовать ценные инвестиционные ресурсы на то, чтобы полностью владеть второстепенным бизнесом. В этом смысле фонд CVC может быть использован для нанесения хирургически точных ударов по конкурентам и изменения конкурентной среды, расчищая путь для более диверсифицированного бизнеса, рассчитанного на долгосрочную перспективу. Если вы не прорвались в мир стартапов в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Лондоне, Китае и других регионах мира, связанных с развитием высоких технологий, то как вы собираетесь выйти в лидеры на рынке инноваций? Венчурный капитал можно использовать как оружие, и крупным корпорациям следует знать, как его эффективно использовать и в наступлении, и в обороне.

У вас много сотрудников? Любая компания с большим числом сотрудников, видящая свое преимущество только в численном превосходстве, должна иметь группу CVC, чтобы стать более эффективной и конкурентоспособной. Это непременно окажет позитивное воздействие на жизнь сотрудников. Когда я вижу корпорации, численность сотрудников которых превышает 15 000 человек, которые говорят мне, что они не заинтересованы в новых технологиях, я думаю только о том, сколько эти компании тратят на технологии сегодня или какую выгоду они получили бы, внедрив некоторые новшества во внутреннюю деятельность. Если эти корпорации получат доступ к инновациям через CVC, начнут внедрять передовые технологии и в результате получат большие заказы для стартапов, то они смогут создать центр получения ежегодной прибыли, что позволит делать более законные «внутренние инвестиции» в объемах, о которых Гордон Гекко[5] мог только мечтать. Если вы – корпорация и собираетесь завалить стартап деньгами, чтобы в дальнейшем извлечь максимум прибыли, то почему бы вам не поучаствовать в происходящем и не завладеть некоторой долей? CVC полон сюрпризов и внезапных дивидендов. Я убежден в том, что, если все сделать правильно, CVC выгоден всем сторонам.

Что приносит CVC успех или неудачу? История корпоративного венчурного финансирования знает множество катастрофических провалов и неудач, но в то же время полна историй о блестящих успехах. Многие из нас, действующих в этой области, были свидетелями того, как компании объявляли о запуске новой программы CVC, и видели, как эти программы не работали, не привлекали инвестиции, создавали помехи инвесторам и предпринимателям или вообще закрывались всего лишь через несколько лет после запуска. История показывает, что продолжительность существования программы CVC составляла 2,5 года. Сейчас мы наблюдаем тенденцию ее увеличения до пяти лет. Когда новые фонды и программы CVC появляются каждую неделю, следует ожидать того, что многие из них бросят венчурное финансирование, после чего последует новый экономический спад, реорганизация или перемены в совете директоров. У предпринимателей и финансовых VC есть все основания сохранять осторожность и подозрительность относительно приема корпоративного капитала. В то же время несколько игроков, в частности Intel Capital, доказали приверженность корпоративному венчурному финансированию и остаются в игре, делая венчурный капитал неотъемлемой частью своего инновационного бизнеса на постоянной основе. Корпорации, начинающие использовать CVC, должны учитывать соотношение долгосрочных и краткосрочных целей, уровни финансирования, размер покрытия расходов, управление портфелем, вертикали подчинения и подотчетность, все потенциальные возможности и подстерегающие CVC минные поля. В этой книге мы исследуем многочисленные слабости CVC и подводные камни, которые можно без труда обойти.

Если вы – основатель стартапа, то вам следует знать, как и когда привлекать финансирование с участием CVC, а когда лучше отказаться от него. Если вы – представитель фонда VC и надеетесь превратить один из ваших хрупких стартапов в многомиллиардного монстра, то вам следует знать, как правильно использовать мощь CVC, обходя при этом грабли, на которые уже наступили другие. Если вы представитель фонда CVC, то вам следует внимательнее смотреть под ноги и стараться не повторять промахи конкурентов.

Почему? Что? Как? Результаты? В своей книге я в первую очередь объясняю, почему корпорации мотивированы создавать фонды CVC, затем пишу о том, что они делают для того, чтобы структурировать путь к венчурному финансированию, как они управляют созданными структурами и какие результаты получают. Но в каждом интервью я сначала задаю людям из разных CVC одни и те же вопросы: почему вы беретесь за CVC? Каковы ваши главные и второстепенные цели? Почему вы это делаете? В первой главе мы перечисляем и исследуем широкую совокупность причин и мотивов, побуждающих корпорации заниматься инвестициями в высокотехнологичные стартапы. Лишь после этого мы переходим к вопросам что, как и почему. Каждому новому или существующему инвестору следовало бы ознакомиться с перечнем реальных целей, приведенным в самом начале, а уже потом формулировать собственные цели. Они станут их конституцией; все другие решения должны быть нацелены на достижение основных целей.

Обозначив свои цели в первой главе, я далее предлагаю вниманию читателей идеи и выводы, сделанные на основе примерно 50 интервью с представителями ведущих групп и фондов CVC. Вы узнаете, какую структуру они имеют, какую систему подотчетности и оценки своей деятельности построили, как принимают многочисленные решения, необходимые для того, чтобы начать работу. Если вы работаете в CVC, то, прочитав эту книгу, сможете понять, как другие корпорации принимают решения. Приведенные интервью, возможно, помогут вам принять собственные решения о том, как запустить CVC и выстроить его работу. Все эти решения привязаны к целям, обозначенным в главе 1. Ваш CVC должен быть организован так, чтобы способствовать достижению главных и второстепенных целей корпорации. Если вы сомневаетесь, то вернитесь к собственной конституции – сформулированным вами целям.

Этот внушительный набор конкретных примеров и интервью отображает определенные модели и регулярные вопросы. Здесь начинает формироваться ваш истинный путь. В книге исследуются варианты вступления корпораций в мир стартапов, начиная с бизнес-акселераторов, других программ открытых инноваций, инвестиций в начальной и дальнейших стадиях до серий А, В, С, роста, фонда фондов и инвестирования в независимые VC. Все это – конкретные примеры из реального мира от взрослых мальчиков и девочек с моими выводами, сделанными по ходу. Мы сравниваем и противопоставляем друг другу CVC и корпоративное развитие, мы связываем их или разделяем. Эти яркие примеры демонстрируют, как CVC действительно могут играть в Высшей лиге.

1Данные из отчета за IV квартал 2015 г. Corporate Venture Investing, издаваемого Национальной ассоциацией венчурного капитала (National Venture Capital Association Q4 2015 Corporate Venture Investing).
2Выделение части компании в самостоятельный бизнес. – Прим. пер.
3Занимается прокатом видеоигр и кинофильмов на различных носителях. – Прим. пер.
4Производство пищевых продуктов. – Прим. пер.
5Главный герой фильма «Уолл-стрит». – Прим. пер.

Издательство:
Альпина Диджитал
Поделиться: