Название книги:

Системный бизнес. Лидер и команда

Автор:
Евгений Фролов
Системный бизнес. Лидер и команда

ОтложитьЧитал

Шрифт:
-100%+

© ООО Издательство «Питер», 2020

Вместо введения
3000 неотвеченных (или мой типичный рабочий день в 2009-м)

Урок, который я извлек и которому следую всю жизнь, состоял в том, что надо пытаться, и пытаться, и опять пытаться – но никогда не сдаваться!

Ричард Брэнсон

5:35 Меня будит телефон. По номеру понимаю, что это клиенты из Красноярска, у них уже вовсю рабочий день. Звонит девушка – старший оператор и жалуется, что 1С не запускается, а Михаил (программист из моей компании) не отвечает. Я вскакиваю, продирая глаза, включаю компьютер, подключаюсь к серверу клиента и в течение тридцати минут устраняю проблему. Девушка радостно благодарит. Я пишу гневное СМС Мише. Доброе утро, новый день начался.

6:10 Понимаю, что не выспался, но ложиться обратно смысла уже нет (как, впрочем, и времени), иду в ванную, затем как-то завтракаю – и вперед, на работу. Еду в московский офис, в котором трудятся три человека, основная команда в Ростове – там еще 25. Прикидываю, как у них там дела, нет ли глобальных проблем.


7:30 Открываю офис. Я, естественно, первый, кто пришел. Включаю чайник, чтобы сделать кофе. Достаю из портфеля тетрадь с задачами. В нее я вписываю все дела, которые нужно сделать, и, соответственно, вычеркиваю то, что уже выполнено. Как обычно, передо мной целая страница задач, которые невозможно разрулить за день. Пока просматриваю тетрадь, вспоминаю, что вчера обещал отправить коммерческое предложение клиенту и совсем забыл это сделать. И даже не пометил про это в тетради. Но теперь уже и смысла нет. Поэтому откладываю в сторону все и начинаю быстро готовить КП. В голове мысль: «Здорово, что я рано приехал на работу – клиенту скажу, что подготовил предложение вчера, но поздно было, и не стал сразу отправлять, вот высылаю первым делом с утра». Выкрутился.

8:50 Заканчиваю коммерческое предложение. Правда, уже немного расстроен. Понимаю, что у меня недостаточно информации о задаче клиента. Но позвонить ему с уточнениями сейчас будет крайне некорректно, поэтому на свой страх и риск предполагаю, какой объем работы решит его проблему. Отправляю предложение. Делаю кофе, наконец.

9:00 Звонит Миша, начинает выяснять, что случилось, и извиняться, что не услышал звонок от клиента. Оказывается, он поздно вечером загрузил изменения и вроде все проверил, но вот кое-что не учел. Я сразу выделяю время, чтобы тут же обсудить, как правильно тестировать работу. Согласовываем план действий по проекту. Миша приступил… вроде как.

9:25 Неотвеченный от Оли-бухгалтера. Перезваниваю. Говорит:

– Евгений! Я собрала декларацию и подсчитала налоги. Нужно, чтобы вы перепроверили. И если все ОК, то сделаю платежки, нужно будет их подписать. Важно сделать до обеда, потому что сегодня последний день выплаты. Я ей в ответ:

– Блин, Оля! Почему в последний день ты мне опять все присылаешь?

Та парирует:

– А вы разве не помните, что у нас проблемы были со сбором первички? У меня же не было всех данных!

– Ох, ну сейчас-то хоть все собрано, цифры верные?

– Нет, конечно! Мы так и не смогли все собрать, будем уточненку подавать позже.

Я в сердцах бросаю:

– А что я должен тогда проверять, если известно, что точно будем корректировать? – тут же беру себя в руки. – Ладно, делай платежки, подпишу.

9:35 Думаю о том, что из срочного сейчас нужно делать. Чувствую раздражение. Стабильное у меня в работе только одно – тетрадь с задачами, которых становится только больше. Тянусь к ней и вспоминаю, что еще не просмотрел электронную почту, а там, возможно, тоже есть что-то неотложное.

Открываю почту, сразу галочками отмечаю гору спама и удаляю в корзину. Бегло просматривая охапку новых писем, случайно обращаю внимание на послание от клиента. Тема: «Не можем сдать отчетность, вы когда поставите обновление????????» Большое количество вопросительных знаков говорит о том, что, скорее всего, сроки сорваны.

Захожу в базу 1С, ищу данные по клиенту – в базу ничего не занесено. Звоню директору офиса в Ростове и объясняю, что и как с этим клиентом. Разобрались. Оказывается, менеджер пообещал обновление базы еще на прошлой неделе, но не передал задачу программистам. Быстро (насколько это вообще возможно) решили вопрос.

Следующие 3 часа – разбор почты и ответы на звонки по проблемам клиентов. Примерно одни и те же ошибки – просрочили задачи или установили с ошибками. Или какие-то другие горящие задачи, требующие срочно отправлять программиста к клиенту.

Время 12:50. Очень хочется кушать, и я рад, что могу пойти на обед, а заодно немного проветриться. Но по пути звонит Миша: выяснилось, что требуется дополнительный функционал в проекте для того клиента из Красноярска. При этом цена уже согласована – решаем делать за свой счет. Похоже, сработаем в ноль. Опять…

13:30 Возвращаюсь в офис, от Оли-бухгалтера приходит СМС с просьбой подписать платежки. Промелькнула мысль: «Ты все это время делала платежки?» Но звонить и выяснять не хочу, потому что начнет грузить какими-нибудь очередными проблемами.

13:40 Подписал платежки, сделал пару звонков, заварил чай. Наблюдаю за тремя сотрудниками, которые в обеденный перерыв «законно» занимаются ерундой – один в интернете сидит, другой курит, третий даже решил немного вздремнуть. Смотрю на них и думаю: «Как-то нет жизни в них и драйва, но других людей сейчас тоже нет – нужно работать с теми, кого нашел».

14:00 Нет ответа от клиента по поводу коммерческого предложения, и я решаю ему позвонить. Полтора часа отвечал на встречные вопросы, внес несколько поправок, в итоге все согласовали. Клиент сказал, что его, в принципе, все устраивает. Но тут выясняется, что проект он планирует запускать только через два месяца, поэтому просит ему позвонить примерно через месяц-полтора. Дальше я переговорами пытаюсь приблизить момент запуска. Сходимся на том, что стартуем через месяц, и клиент вносит небольшую предоплату.

15:45 Пропущенный от директора ростовского офиса. Он просит подключиться к решению проблемы с крупным клиентом. Тот не хочет подписывать акты выполненных работ – программисты уже две недели не могут сдать проект. Владелец компании сегодня в столичном офисе и готов со мной встретиться в 17:00. Я соглашаюсь. Ехать нужно на другой конец Москвы. Сразу выезжаю, дорога занимает чуть больше часа. Там провожу еще 2 часа – все разногласия улажены, несколько актов подписано, по остальным составлен перечень доп. работ.

20:00 Возвращаюсь в офис. Не поехал домой, потому что есть ощущение, что много чего не успел. В офисе, разумеется, уже никого. В какой-то степени это даже хорошо – могу спокойно посмотреть всю почту, ответить на самые срочные письма. Еще несколько задач записываю в тетрадь. Про себя отмечаю, что за день не вычеркнул ни одной задачи, а только добавил новых. От этого приходит ощущение усталости.

Вспоминаю, что нужны деньги на оплату квартиры, семейные расходы, да и в выходные, по уму, нужно бы с женой куда-нибудь сходить. Смотрю остаток на расчетном счете, отчет по дебиторской задолженности, сумму выставленных счетов и прикидываю, сколько могу завтра забрать. Получается не так уж и много.

На часах 21:15 Наконец уезжаю домой. В голове есть смутные мысли, что нужно двигаться вперед, что в итоге все когда-нибудь наладится, и у меня будет крупная компания и сильная команда. Приехав, на автомате съедаю ужин и тут же вырубаюсь. Такой вот предприниматель. Собственник бизнеса! Звучит гордо, но на тот момент я даже не знал свою точку безубыточности (уровень дохода, при котором покрываются все расходы, и компания срабатывает в ноль). Не было планирования дохода на месяц/неделю, деньги тратились как получится – ежедневно закрывая лишь самые срочные запросы.

Я не подсчитывал ежемесячный финансовый результат. У меня не было написанной цели компании и стратегии по ее достижению. Не имелось также организующей схемы (структура компании, отражающая основные бизнес-процессы, кто кому подчиняется и к кому по каким вопросам надо обращаться), должностных инструкций, системы ввода в должность, показателей работы сотрудников. Я просто справлялся, как мог, и все тут. Но те времена прошли. Теперь в моих компаниях работа построена совсем по-другому, есть система управления, и я занимаюсь в большей степени стратегическим развитием. Этот путь пройден, и книга, которую вы держите в руках, поможет это сделать и вам. Но только не за 10 лет, а во много-много раз быстрее. Рывок вы сможете сделать благодаря информации из этого произведения. Я в этом уверен, потому что написал здесь только о том, что действительно работает. Уйму времени я убил на тестирование и изучение различных технологий управления. Оставил в итоге только то, что доказало свою эффективность – это Hubbard Management System. Читайте, пробуйте, внедряйте!

Ключевые принципы управления, описанные в книге, базируются на этой технологии. И я считаю, что это наиболее эффективная на сегодняшний день система управления в мире. К этому пониманию пришел через личный опыт. Поэтому на страницах «Системного бизнеса» показываю, как это работает в России в XXI веке – на кейсах и жизненных примерах.


Эффект не заставит себя долго ждать, вы скоро в этом убедитесь!


Приятного чтения!

Глава 0
Еще пионервожатый или уже играющий тренер? Этапы развития предпринимателя

Мне очень нравится находить естественные закономерности, осознавать их суть. Если коротко, то это те законы, по которым живет наш мир. Человек их не создавал, а просто заметил и описал. Ньютон обратил внимание на упавшее яблоко и открыл закон всемирного тяготения. И такие примеры есть во всем – не только в точных науках типа физики. Мне вообще нравится разбираться во взаимосвязи различных процессов и этапов, созданных природой. Когда знаешь ее законы, появляется способность предсказывать варианты развития событий. А соответственно, и определять подходящий набор действий для нужного результата.

 

В менеджменте, так же как и в физике или любой другой естественной науке, есть свои законы, правила и аксиомы, знание которых сильно помогает. Хотя в управлении мы имеем дело с людьми, а значит, присутствует доля неопределенности, но тем не менее имеются очень точные принципы, вооружившись которыми руководитель сможет привести команду к победе.

Эта книга – сборник таких законов. Я собирал, формулировал и тестировал их сотни и тысячи часов. И теперь вы можете за короткое время пройти тот путь, который занял у меня долгие годы. На страницах вы найдете последовательность этапов развития компании, факторы, влияющие на продуктивность и прибыльность. И, разумеется, некоторые технологии, которые выведут вас и вашу компанию на новый уровень.

Да, я могу так заявлять. Почему? Потому что сам прошел и прожил все эти этапы. Каждое слово в этом произведении имеет под собой опыт. И давайте начнем прямо сейчас с диагностики. На каком этапе вы в данный момент?


Этап 1

«Мистер Ясамкин» – все своими руками

Как часто это бывает. У новоиспеченного предпринимателя, возможно, с несколькими единомышленниками, возникает блестящая бизнес-идея. Рождается она, как правило, либо вследствие наблюдения за разными компаниями, либо после чтения книг, написанных миллиардерами. А может, срабатывает и то и другое. Еще случается и так, что просто поработав наемным сотрудником в течение долгого времени, человек начинает испытывать жгучее стремление создать свое дело. Желание это подпитывается острой необходимостью реализовать свои амбиции, получить больше свободы, да и денег заработать, чего греха таить. Иногда это вообще может быть неосознанная потребность создавать.



В любом случае наш герой (давайте его назовем мистер Н.), проконсультировавшись со знакомым бухгалтером или просто с «опытным» коллегой, который уже целых полгода как занимается бизнесом, регистрирует ИП. Ну или сразу юридическое лицо. Так или иначе, дальше открывается расчетный счет, и работа компании начинается.

Вроде как начинается. Потому что чаще всего на этой стадии Н. – единственный в фирме, кто делает хоть что-то. Ищет клиентов, ведет с ними переговоры, продает, заключает договоры, закупает товары и материалы. Если это производство, еще и сам стоит у станка, а если услуги – лично их предоставляет. Он же получает деньги, выписывает первичные документы и так далее.

Если у Н. это первый бизнес, то, вероятно, отсутствует элементарное финансовое планирование. Не ведется учет и, конечно, не идет речи о написанной стратегии развития. Здесь главная идея – «быстрее шевелись, и все получится». Пока еще отсутствие организованности не особо мешает, потому что решения быстро воплощаются в жизнь. И даже если собственник ошибается, то у него есть возможность быстро исправиться. На данном этапе происходит обучение выполнению ключевых функций компании в боевых условиях. При появлении первых сотрудников Н. достаточно быстро признается остальными главным экспертом своей компании. Главный он, правда, лишь потому, что других экспертов нет. Не с кем сравнить его суперрезультативность.

И хотя на первом этапе еще не идет речи об управлении и нет практически никакого руководящего состава, через эту стадию проходят дальше не все предприниматели. Мягко говоря, не все. Официальная статистика гласит, что в 2018 году в среднем на одну открытую компанию приходится 1,8 закрытых[1]. Ошибок, которые убивают бизнес на этой стадии, бесчисленное множество. Часто это необоснованно низкая цена (спасибо отсутствию бизнес-плана). Стоимость услуг не покрывает всех расходов, работать дальше не на что. Еще один из решающих факторов, убивающих компанию, – неправильно составленные договоры. Из-за этого возникают штрафные санкции, которые ведут к кассовому разрыву. Еще встречается неспособность вдолгую привлекать клиентов и продавать им. Нет навыков в маркетинге и продажах.

В итоге у Н. кончились силы, деньги, да и долги еще появились. Но если человеку хватает упорства, жизненной энергии и смекалки, то предприниматель прорывается через этот клубок неприятностей. Добавьте сюда немного везения, и вот уже человек получает стабильно работающее дело, которое ему приносит неплохой доход, – появляются первые постоянные клиенты, его начинают рекомендовать. Можно сказать, что жизнь потихоньку налаживается.

На данном этапе предприниматель часто допускает стратегический просчет. Ошибка в том, что часто Н. берется за разного рода смежные продукты. К примеру, если он занимается программированием, то не откажется и компьютер починить или сайт «на коленке» сделать (это пример про меня). Другими словами, предприниматель не фокусирует свою специализацию на конкретной нише, просто пытается делать то, что приносит быстрые деньги.

Как правило, через некоторое время в голову приходит мысль: «Очень хорошо, что я работаю на себя, а не на дядю, но бизнес – это когда есть сотрудники». А большой бизнес – это много сотрудников, значит, «хватит работать самому, нужно нанимать персонал».

И наш Н. начинает пытаться перейти к этапу «Пионервожатый».


Симптомы синдрома «Мистер Ясамкин»

• Полностью отсутствует какое-либо планирование.

• Целиком ручное управление, все делает предприниматель.

• Нет возможности брать большие проекты, отсутствуют ресурсы для масштабирования.

• Предприниматель некомпетентен в менеджменте, нет навыка управления людьми.

• Компания занимается всем подряд, хватается за любую возможность заработать.


Условия перехода на следующий этап

• Амбиции предпринимателя, его смелость, упорство и трудолюбие.

• Компания выбрала свою узкую специализацию – наиболее интересную модель работы и нишу. То есть, если мой бизнес – это внедрение программных продуктов, то я не чиню принтеры (даже если хорошо платят).

• Налаженная система маркетинга и продаж. Клиенты приходят не случайно и не только «по сарафанке».

• Наем правильных помощников. То есть тех, кому не нужно «вытирать сопли». Такие люди просто берут задачу и доводят до нужного результата.


Этап 2

«Пионервожатый» – у предпринимателя появляются первые подчиненные, которые действуют как помощники, среди них еще нет руководителей

Пионервожатые – это те, кто продолжает на себе тащить все. И даже когда в компании уже работает 20 или 30 человек, никакие рабочие задачи не могут быть нормально сделаны без участия владельца. Мистер Н. даже может с удовлетворением начать думать: «Ну вот я и сложился как настоящий бизнесмен». Все бы ничего, только мысли эти приходят в 23 часа посреди рабочей недели, когда в офисе давно никого нет. Точнее, людей нет, а их ошибки остались – и их, эти недочеты, нужно исправлять.



Когда я сам находился на этой стадии, мне казалось, что так и должно быть. Сначала наберу побольше персонала, потом постепенно будет подниматься доход и прибыль. Ничего страшного нет, что все сам – это же естественно, что новые сотрудники сразу не знают, что им делать. Со временем освоятся, сработаются и начнут пахать как следует.

И наш герой идет по этому выбранному пути. Вроде все логично, но только сотрудников становится больше, а прибыль в лучшем случае не изменяется, а чаще так вообще падает. Фонд оплаты труда «распух» – это уже серьезный звоночек. Но Н. говорит себе, что это тоже нормально, просто надо пройти через трудности.

Это глубочайшее заблуждение Н. не подвергает сомнению даже когда сотрудники приносят ему работу, а он за них решает проблемы компании. Собственник все реже проводит время с семьей, понемногу забывая про существование выходных. Тяжелыми становятся отношения с домочадцами, которые почти не видят главу семьи. Но наш Н. говорит, что все нормально. Сейчас-сейчас, скоро все наладится. И так месяц за месяцем.

В итоге идея «чем больше персонала, тем успешнее бизнес» может уничтожить компанию. Единственный шанс выжить – если владелец вовремя поймет, что сотрудники всегда должны делать свою работу. И, соответственно, это ни разу не нормально – решать задачи за персонал и исправлять их ошибки.

Когда я с партнером систематизировал управление, мы в течение года сократили штат с 35 до 25 человек. Это прошло параллельно с увеличением дохода в 2,5 раза. Главное изменение было в моей голове – трансформировался подход к управлению. Признаю, я тогда прошел через сильное расстройство, когда осознал, что штат в 35 человек был не достижением, а провалом. И тем не менее именно благодаря этому осознанию появилась возможность двигаться вперед и вверх.

Важным отличительным признаком этапа развития «Пионервожатый» является отсутствие идеи создания руководителей. Наш мистер Н. в первую очередь нанимает помощников-исполнителей, ожидая, что они будут выполнять конкретную специализированную работу. И делается это вместо того, чтобы брать сразу руководителей.

Ну или как минимум принимать решения по кандидатам с акцентом на перспективу выполнения ими функций начальников. То есть при найме собственник просто смотрит на то, может ли соискатель выполнять конкретную функцию, и не оценивает его перспективы развития в управленца. При этом владелец тайно или явно рассчитывает, что в его компанию будут приходит сильные руководители. Но этого не происходит именно потому, что нет такого запроса изначально.

Нормально управлять можно не более чем пятью непосредственными подчиненными.

Когда подчиненных становится больше, либо руководитель будет перегружен и как управленец неэффективен, либо персонал станет действовать разрозненно и непродуктивно.

На данном этапе по-прежнему нет планирования (то есть каждый работает как может). Постоянные «гости» компании – внутренние разборки, «пожары» на местах и непонимание приоритетов. Но уже начинаются первые попытки описания должностных обязанностей. То есть, собственник пробует сформулировать результаты сотрудников, за которые они должны отвечать. Также появляются первые зародыши финансового учета – есть план доходов/расходов и минимальный контроль его соблюдения. Да и то только потому, что совсем без этого уже нельзя – замучили кассовые разрывы. Ключом к переходу на следующий уровень будет, в первую очередь, образование владельца (то есть смена образа мышления), формирование команды и затем систематизация управления.


Симптомы этапа «Пионервожатый»

• Предприниматель не разделяет свои деньги и деньги компании. Он сам периодически вытаскивает средства из оборотки – в результате регулярно случаются кассовые разрывы. Чаще, чем хотелось бы, берутся кредиты.

• Нет планирования работы. Ни-ка-ко-го.

• Владелец постоянно доделывает работу за подчиненных, большинство ключевых процессов не работают без его непосредственного участия. Грубо говоря, туалетную бумагу сотрудники сами купить не могут.

• Нет постоянного найма, не налажен бесперебойный поток новых соискателей.

• Нет описания рабочих процессов, нет должностных инструкций. Непонятно, кто что должен делать и где чья ответственность.


Условия перехода на следующий этап

• Перестать своими руками делать техническую работу (то есть перестать самому заказывать офисную бумагу).

• Нанять или вырастить руководителей подразделений.

• Внедрить полноценное управление доходами и расходами.


Этап 3

«Играющий тренер» – сформировалась команда

На этот этап компания попадает, когда Н. наконец разобрался с базовыми функциями руководителя. Признаю, для кого-то это может прозвучать банальным – «разобрался с функциями руководителя», но выглядит это проще, чем на самом деле есть. По моим наблюдениям, подавляющее большинство бизнесменов понятия не имеет, что значит быть руководителем, уж простите за прямоту.



Об этом более подробно написано в следующих главах. Пока лишь обозначу, что ключевой критерий того, что Н. является полноценным руководителем, такой: он не делает своими руками техническую работу, а добивается ее выполнения от подчиненных.

 

Что конкретно? Предприниматель сам не продает, не проводит инвентаризацию, не нанимает рядовой персонал, не устанавливает Windows и так далее. Другими словами, не делает повседневную работу лично. Для того чтобы полностью снять с себя весь технический функционал, нужно создать команду, которая способна доводить работу до конца. И, что важно, без необходимости перепроверок, переделок, коррекций. То есть не должно быть тотального контроля подчиненных на каждом шагу. Для того чтобы привести компанию на этот этап, мистеру Н. потребуется пройти много обучения (про важность образования на страницах этой книги будет сказано много). А еще неизбежно совершить ряд ошибок в найме, мотивации людей. Плюс провести множество экспериментов в управлении (обычно не очень удачных). Например, я в свое время скачивал из сети должностные инструкции и просто давал на подпись сотрудникам. Думаю, не стоит долго описывать, насколько «эффективной» была эта идея.

1Источник – аналитическая служба «Реального времени».
Бесплатный фрагмент закончился. Хотите читать дальше?

Издательство:
Питер
Поделиться: